在去年的一篇演講《組織、人與時(shí)間：人力資源管理的三維格局》中，我提到人力資源工作的三個(gè)場域，其中談到了組織，以及組織管理的4C+1C模型。

但囿于演講的時(shí)間有限，沒有對(duì)話題展開深入地討論。

所以，這篇文章我打算對(duì)于組織的概念、位置作進(jìn)一步說明，同時(shí)也對(duì)原來的模型進(jìn)行一些拓展。

組織的概念

我無意推翻關(guān)于組織的一般定義，即組織是基于共同目標(biāo)的人的聚合。

雖然簡單，但這個(gè)關(guān)于組織的定義，包含了組織的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，組織的形式和組織的目的。

• 組織的形式：即人的聚合，這里有兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)

首先是人，而且是自主的人，不是被算法所“控制”的人，也不是機(jī)器。

這樣理解，很多平臺(tái)式組織中的參與者，就不構(gòu)成組織的一部分。比如外賣平臺(tái)里的快遞小哥，當(dāng)他們只是遵循算法規(guī)則的時(shí)候，他們就不算組織的一部分，但一旦他們覺醒，有意識(shí)地去維護(hù)權(quán)利、抗?fàn)幰?guī)則時(shí)，他們又會(huì)進(jìn)入組織的視角。同樣，當(dāng)一個(gè)由機(jī)器人所參與的車間里，組織問題也基本不存在。

其次是聚合。聚合可以是有形的，比如同在一個(gè)實(shí)體空間；也可以是無形的，比如只在一個(gè)虛擬空間。

特別需要注意，維系虛擬空間里的聚合的難度顯然高于實(shí)體空間。所以當(dāng)遠(yuǎn)程辦公和混合辦公成為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，我們需要高度關(guān)注員工之間的“連接”，否則很容易導(dǎo)致組織的“破裂”。

• 組織的目的：組織需要有目標(biāo)牽引，這是組織成立的正當(dāng)性

從組織的形式和組織的目的來理解組織，這只是第一步，也是淺表的層面。更重要的是挖掘組織背后的秘密，在我看來這個(gè)秘密至少還包含兩個(gè)方面。

首先，如果組織有生命的話，那這個(gè)生命體的本能一定是維持聚合力。人的本能是生存，組織的本能也是生存，而組織生存就是維持聚合力。

如果組織不是向心聚合的，縱容內(nèi)部各種分裂、摩擦和對(duì)沖，其對(duì)組織的終極目的就是破壞性的。

其次，組織具有強(qiáng)制性。一旦真的組織形成了，它就具有自己的獨(dú)特個(gè)性。我們可以用企業(yè)文化、組織規(guī)范、組織儀式等詞匯來形容這樣的獨(dú)特個(gè)性，但重要的是組織特性對(duì)于所有組織成員具有強(qiáng)制約束力。

擁有一套“消滅”叛逆的流程和規(guī)則，也是組織保衛(wèi)自己的本能。這里的“消滅”有的時(shí)候是組織成員自主選擇，比如當(dāng)我們進(jìn)入一家文化不匹配的公司，就能明顯地感受到這種強(qiáng)制力。

總結(jié)起來，人的聚合和目的牽引是組織的外顯特征；維持聚合和消滅叛逆，則是組織背后的秘密，也是組織的本能。明白這四個(gè)要點(diǎn)，我們就能更好地理解組織的概念。

組織的位置

理解了組織的概念，我們需要進(jìn)一步明確組織的位置。我這樣說的前提，就是不把組織等同于企業(yè)本身，而是要讓組織回歸到學(xué)術(shù)上的概念，即組織是可以從企業(yè)的經(jīng)營管理范疇中分離出來，它特指員工的聚合以及由此產(chǎn)生的屬性與結(jié)果。

所以我這里要探討的“位置”，是指“組織”這個(gè)實(shí)體在企業(yè)管理中的位置，對(duì)應(yīng)的其實(shí)是組織管理的價(jià)值。

之所以要談組織的“位置”，是因?yàn)樘喙芾碚吆鲆暳诉@個(gè)管理范疇。

多數(shù)企業(yè)，是沒有負(fù)責(zé)組織管理的組織，也沒有相應(yīng)的職責(zé)歸屬，而是將其價(jià)值零碎地分布于最高管理者和人力資源管理的部分職能和自覺中。

我根據(jù)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了一個(gè)“業(yè)務(wù)-戰(zhàn)略-組織-人-時(shí)間”的管理階梯，組織在這個(gè)階梯中處在中間的位置，起到連接“業(yè)務(wù)”（業(yè)務(wù)—戰(zhàn)略）和“人”（人-時(shí)間）的作用。

在這個(gè)管理階梯中，業(yè)務(wù)是出發(fā)點(diǎn)，也是管理的起點(diǎn)。

我在上次的演講中提到了業(yè)務(wù)三要素，即客戶是誰，產(chǎn)品是什么，盈利模式是什么。業(yè)務(wù)決定了你所處的環(huán)境、賽道、競爭者。這些都是客觀的，一旦進(jìn)入就相對(duì)不容易改變。

有些企業(yè)客觀環(huán)境好，后面的管理弱一點(diǎn)都沒有關(guān)系，但如果客觀環(huán)境不好，管理階梯就要往上爬。

接下來就是戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說，戰(zhàn)略是一種選擇和取舍，做什么和不做什么。這其實(shí)是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的方法論。

我這里說的“戰(zhàn)略”，要往下一層，更偏重于做正確的事（對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的規(guī)劃）和正確地做事（對(duì)達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃），也就是戰(zhàn)略解碼，把業(yè)務(wù)選擇和經(jīng)營策略分解成具體要做的事。這就進(jìn)入了我那篇演講的核心內(nèi)容——人力資源的三維格局：組織、人與時(shí)間。

通常組織作為連接業(yè)務(wù)與人的中間橋梁而存在。

當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)被分解成“事”之后，承擔(dān)的是人和他們的時(shí)間。那為什么要把“組織”置于人和時(shí)間的前面？

核心邏輯就是如果組織管理做好了，人和事的管理就更輕松——這也是整個(gè)“管理階梯”的邏輯，越在階梯底層的管理范疇越基礎(chǔ)，它們做好了，管理階梯能夠更輕松地往上爬。

相對(duì)于“人”和“時(shí)間，為什么說組織的價(jià)值更基礎(chǔ)呢？我們需要回歸到組織的秘密中去。

首先，組織擁有維持聚合的本能和本領(lǐng)，能夠?yàn)閰⑴c其中的成員提供物質(zhì)上的保證和精神上的需要。

我們的確能夠見到一種趨勢，那就是靈活用工和自由工作者的崛起。而關(guān)于這些人，一個(gè)明顯的擔(dān)憂，就是他們?cè)诿撾x組織獲取自由的同時(shí)，也需要為自己的物質(zhì)穩(wěn)定和精神連接多一份思考。組織需要成員做一些犧牲，以遵循組織的規(guī)則，但同時(shí)組織也會(huì)為自己的成員盡應(yīng)有的義務(wù)。

其次，組織的強(qiáng)制性。

這種強(qiáng)制性既包括諸如規(guī)則的約束、個(gè)人偏好的犧牲、統(tǒng)一的工作方式、對(duì)于生活世界的侵蝕這樣的“負(fù)面感知”，但同時(shí)也包括諸如高投資的工具、組織學(xué)習(xí)、同儕競技、品牌效應(yīng)、群體認(rèn)同等“正面感知”。

這兩種正負(fù)感知的存在，實(shí)際上決定了組織內(nèi)工作的高效，特別是在應(yīng)對(duì)復(fù)雜場景的工作時(shí)。

組織為共同體提供的保障，以及其實(shí)用價(jià)值決定了組織在人力資源管理中的前置位置。當(dāng)組織管理做好了，我們能夠更輕松地爬向“人”與“時(shí)間”的管理階梯。

組織管理/能力的6C模型

我們?cè)谇拔睦斫饬私M織的概念以及組織在管理階梯中的重要位置，那么接下來我們就需要去思考究竟如何去做組織管理，或者說組織能力應(yīng)該如何打造。

我在之前的演講中提到了組織管理的4C+1C的模型，即組織建設(shè)應(yīng)該關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)（Construct），組織共識(shí)（Consensus），組織連接（Connect），關(guān)鍵干部（Core Cadre），和企業(yè)文化（Culture）。

經(jīng)過一段時(shí)間的思考，我打算為這個(gè)模型再添加一個(gè)要素，即員工對(duì)組織的承諾（Commitment）。我也希望通過下圖能夠把這個(gè)簡單的模型梳理的更加清楚：

•  結(jié)構(gòu)(Construct)與連接(Connect）

結(jié)構(gòu)是指組織中的人和事的組合方式。組織強(qiáng)制性的原則首先體現(xiàn)的就是組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)制性，一旦組織結(jié)構(gòu)固化，組織中的人和事就獲得了結(jié)構(gòu)位置，它們被約束了責(zé)任、義務(wù)、目標(biāo)。

甚至因?yàn)榻M織的實(shí)體空間差異，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)決定人與人的流程和溝通的界面。簡單的說，因?yàn)榻M織劃分，以前咱倆是合作關(guān)系，今后可能是組織內(nèi)的競爭關(guān)系；以前咱倆經(jīng)常見，今后咱倆很少能見面；以前你做ABC三件事，今后可能要做CDE三件事。

組織的結(jié)構(gòu)決定了組織內(nèi)的責(zé)任、信息和情感的流動(dòng)。

結(jié)構(gòu)當(dāng)然具有好處，它讓組織變得井井有條，比分散的個(gè)體更具有效率，也是組織聚合的基礎(chǔ)。

但同時(shí)組織也有負(fù)面效應(yīng)，比如“小組織利益”和“官僚主義”，所以對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的敏捷性改造就成為當(dāng)下管理實(shí)務(wù)的重點(diǎn)，比如阿米巴、扁平化、中臺(tái)組織、流程型組織、平臺(tái)型組織等等。同時(shí)靈活用工等“去組織”的模式以及數(shù)字化這種加速信息流動(dòng)和共享的技術(shù)變革，也推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

再深一層，組織結(jié)構(gòu)也是一種悖論。

組織通過結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)效率和秩序，但同時(shí)結(jié)構(gòu)本身又會(huì)通過邊界豎立去創(chuàng)造熵增。因此，“連接”就是組織管理的必然主題。我們?cè)诮Y(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過黏合組織的成員及他們的情感和認(rèn)同，維持組織的聚合力，就是組織的連接。

組織的連接既可以通過組織和文化方面的工具來調(diào)整，也可以通過業(yè)務(wù)和流程的手段來實(shí)現(xiàn)。前者比如，組織結(jié)構(gòu)重組、矩陣和網(wǎng)絡(luò)式組織、文化實(shí)踐、實(shí)踐社區(qū)，推動(dòng)員工主體責(zé)任的當(dāng)責(zé)文化等；后者比如，業(yè)務(wù)流程重組、主題目標(biāo)、群策群力、平衡記分卡的設(shè)計(jì)、OKR模式等等。

總之，一方面是通過業(yè)務(wù)和組織的變革弱化部門墻，一方面是通過人的主動(dòng)性來跨越部門墻。

• 文化(Culture)與承諾(Commitment）

這是兩個(gè)相對(duì)的概念，文化是組織對(duì)個(gè)人的約束，承諾是個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同，但他們都顯然地能夠促進(jìn)組織的凝聚。文化越強(qiáng)的組織，承諾越強(qiáng)的組織，毫無疑問其聚合力也就越強(qiáng)。

結(jié)構(gòu)和連接更多的是管理思維，文化與承諾則更多的是經(jīng)營思維。

這兩種思維的區(qū)別在于，前者有更嚴(yán)密的邏輯和科學(xué)性支持，經(jīng)營思維則往往更加長期，更有玄機(jī)，也更不可預(yù)測。主要原因是文化與承諾更多的是人與組織的互動(dòng)，在處理這樣的主題時(shí)，除了需要理解人，也需要理解組織的特性，而組織顯然更復(fù)雜。

文化，是對(duì)組織內(nèi)員工行為共性的抽離，一旦形成就會(huì)成為組織的特性，反過來約束員工，即組織的文化強(qiáng)制性。

文化是與時(shí)間成正比關(guān)系的，成立時(shí)間越久的企業(yè)，一定會(huì)有自己的文化。只不過，它不一定是一個(gè)好的文化罷了。即使你不去特意建設(shè)文化，在時(shí)間的累積之下，這個(gè)企業(yè)也會(huì)形成自身的行事方式，它可能是依據(jù)老板的喜好，可能是員工的習(xí)慣等等。

所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就是對(duì)這個(gè)過程的干預(yù)。這個(gè)干預(yù)包括了對(duì)于好的文化圖景的描繪，對(duì)于規(guī)則的校準(zhǔn)，對(duì)于行為的循循誘導(dǎo)，對(duì)于違規(guī)的懲處等等。其中，最核心的是關(guān)于文化圖景的規(guī)劃和達(dá)成邏輯的設(shè)計(jì)。

承諾是相對(duì)于文化而言，是員工對(duì)組織的情感寄托，組織承諾高，員工對(duì)組織的向心力就會(huì)越高。組織承諾與企業(yè)文化往往是互相依存的關(guān)系，文化好，往往員工組織承諾高；文化感受不好，員工的組織承諾往往也不會(huì)高。

但組織承諾又不僅僅與企業(yè)文化有關(guān)系，它同時(shí)還與更多的因素有關(guān)系：包括公司所有與個(gè)人回報(bào)、福利、職業(yè)發(fā)展、關(guān)系等領(lǐng)域相關(guān)的政策、員工體驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)力等等。

• 組織共識(shí)（Consensus）

組織共識(shí)是組織內(nèi)一切行為的底層和平臺(tái)，必須堅(jiān)實(shí)。平臺(tái)軟，就不會(huì)有彈跳力。平臺(tái)硬，才有可能蹦得更高。

組織共識(shí)高，組織行為會(huì)更有一致性，朝向同一個(gè)方向，不會(huì)有內(nèi)部的力量對(duì)沖，減少摩擦力；而組織共識(shí)低，組織政治、詭辯術(shù)、拖延癥等等各種毛病也出來了。

前面提到的結(jié)構(gòu)、連接、文化和承諾都是共同促進(jìn)組織共識(shí)的，組織共識(shí)在一定程度上可以用來反映組織健康的水平。

但反過來，組織共識(shí)也有利于促進(jìn)以上各項(xiàng)組織主題的發(fā)展。

我在之前的文章中把組織共識(shí)區(qū)分成宏觀共識(shí)、目標(biāo)共識(shí)、過程共識(shí)和微觀共識(shí)。

1. 宏觀共識(shí)

指的是使命愿景價(jià)值觀。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為這屬于文化的層面，但在我看來這是更基礎(chǔ)，也更核心的點(diǎn)，我把它作為組織推進(jìn)一切行為的起點(diǎn)。

沒有宏觀的共識(shí)，公司一切行為就缺少了“法理”，所以它變成組織認(rèn)知的基礎(chǔ)、彌平?jīng)_突的裁判。企業(yè)的一號(hào)位或者新就任的組織管理者，第一件事和每年循環(huán)的第一件事都應(yīng)該是檢討企業(yè)的使命愿景和價(jià)值觀有沒有，需不需要調(diào)整，并及時(shí)校正。

2. 目標(biāo)共識(shí)

目標(biāo)共識(shí)是對(duì)公司戰(zhàn)略一致性的認(rèn)可，把公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解為人人共享目標(biāo)。

這顯然是一個(gè)技術(shù)性的問題，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)通過平衡記分卡、OGSM、OKR等模式來進(jìn)行組織目標(biāo)的分解，這是一個(gè)重大進(jìn)步。

3. 過程共識(shí)

過程共識(shí)是對(duì)于路徑的把控。

公司經(jīng)營不僅僅是搞哲學(xué)，除了注重整體的原則和精神，更需要對(duì)過程和細(xì)節(jié)進(jìn)行把控。過程共識(shí)就是我們既要確保大家對(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)知，也要確保對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的路徑的統(tǒng)一認(rèn)知。

除非我們搞分割式的競技文化，在資源有限的情況下，我們應(yīng)該統(tǒng)一戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)過程可以通過定期的復(fù)盤、檢討來實(shí)現(xiàn)，工具也有很多。

4. 微觀共識(shí)

即所謂的工作方法論，是對(duì)于日?；?dòng)結(jié)構(gòu)的規(guī)則和技術(shù)的規(guī)范。

如果把員工與員工每天在工作之間的際遇理解為接口，那微觀共識(shí)就是為這個(gè)接口提出一種標(biāo)準(zhǔn)的方法論，包括語言、行為、規(guī)范、流程等等。微觀共識(shí)的工具包括SOP、溝通方法論、問題解決方法論等。

• 關(guān)鍵干部（Core Cadre）

關(guān)鍵干部是組織的最大推動(dòng)力，是引領(lǐng)組織前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)所能爆發(fā)出的能量是直接決定了組織這個(gè)龐然大物是走是爬是跑是飛。

所以，我們要緊緊關(guān)注以一號(hào)位為核心的關(guān)鍵干部團(tuán)隊(duì)所形成的氣質(zhì)、作風(fēng)和作為方式。

對(duì)于關(guān)鍵干部的管理包含了從任職資格、高潛識(shí)別、遴選到晉升規(guī)則、建設(shè)、盤點(diǎn)、接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、述職、激勵(lì)等等一連串的人力資源管理實(shí)踐。

最后，我用下表羅列了各個(gè)模塊具體的工作內(nèi)容，這也是我作為HR負(fù)責(zé)人所關(guān)心的組織管理的具體內(nèi)容，來源我的日常實(shí)踐。

但特別想說的一句話是，這些工作只有同時(shí)也成為公司一號(hào)位負(fù)責(zé)人也同時(shí)關(guān)心的事情，這個(gè)公司的組織能力建設(shè)才真正大有可為。