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作為一位企業(yè)家，你是否有過這樣的困惑：

每當企業(yè)面臨關(guān)鍵發(fā)展機遇，總會覺得無人可用？

費盡心思高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人，空降后卻屢屢陣亡？

曾經(jīng)建功立業(yè)的老將，為何負責(zé)新業(yè)務(wù)后，屢屢失利，錯失良機？

高管為何抱怨自己懷才不遇，勞苦功高卻不受賞識？

前員工在你的公司不被重用，卻在競爭對手那里建功立業(yè)？

大量沒有干過的高潛人才，給不給機會？

這樣企業(yè)與高管雙輸?shù)膬呻y，屢見不鮮；歸根到底一切問題，都是人的問題。知人善任，把合適的人放在匹配的位置上，企業(yè)管理就成功了50%。

區(qū)區(qū)沛縣，為何人才濟濟

漢高祖劉邦，正是帶著一幫“烏合之眾”草根創(chuàng)業(yè)，打造龐大帝國的代表之一。以東漢學(xué)者王符的話說就是：“高祖所以共取天下者，繒肆、狗屠也；驪山之徒，鉅野之盜，皆為名將。”

最早追隨劉邦“創(chuàng)業(yè)”的核心成員，樊噲是殺狗的，夏侯嬰是沛廝司御，灌嬰是販繒者，周勃是吹簫給辦喪事的，即使層次稍微高一點的蕭何，也不過是縣衙的刀筆吏。正是這幫名不見經(jīng)傳的草根，幫助劉邦扯旗造反、逐鹿中原，在戰(zhàn)爭年代屢建奇功，自己也成為西漢開國后的棟梁。

難道一個小小的沛縣人才密度就如此之高？這些沒有做過宰相、大將的，為什么初出茅廬就可以橫貫天下？

華為的成功，是人才的成功

1987年華為成立的時候，注冊資本才2.1萬元，是一家以貿(mào)易起家的很小的民營企業(yè)。而當時全球行業(yè)里已經(jīng)有超過1000億美金營收的巨無霸，如果按照今天的頭部邏輯來看的話，華為要想取得成功是很難的。

但經(jīng)過30多年的發(fā)展，2018年華為的銷售收入就超過了1000億美金，高達1086億美金，而當年那個千億級的巨頭跌得只剩下200多億美金的規(guī)模，正所謂三十年河?xùn)|，三十年河西。

白手起家，43歲創(chuàng)業(yè)，卻帶領(lǐng)華為走向世界。任正非曾說過，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是華為的成功在很大程度上是人力資源的成功。

劉邦的逆襲，任正非的成功。都在揭示一個共性的道理：最終的勝利，歸根結(jié)底就是人才的競爭！戰(zhàn)場如此，商場亦如此。如何找到關(guān)乎商業(yè)成功的領(lǐng)軍人才，構(gòu)建打勝仗的人才戰(zhàn)略，也正是眾多企業(yè)家孜孜以求的秘密武器。

企業(yè)之痛：商業(yè)人才的選拔

每家企業(yè)都求賢若渴，尤其對于已成規(guī)模的企業(yè)，每天都有新人進入、舊人流出。而每家公司的人力資源部，也時刻在為人才選用殫精竭慮。對于人才的定義，大抵一千個管理者心中對人才就會有一千種答案。

人才的“第一性原理”——識別未才之才

人才的選拔有一個“第一性原理”——當人才在一個舞臺上已經(jīng)被證明成功，那么他/她到更小的平臺上去重新做一遍同類事業(yè)的可能性就沒有了。這樣的人要么選擇自己創(chuàng)業(yè)，要么到更大的舞臺上去施展。

只要作為人才標簽的第一次成功被驗證了，接下來雇主就會趨之若鶩，人才的選擇也會非常多。

根據(jù)這個原理，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)大廠們和高科技企業(yè)都明白——人才不能輸在起跑線上。要想找到一流的未經(jīng)驗證的人才，校園招聘至關(guān)重要。這也就是近年來騰訊阿里的40萬年薪，華為吸引年薪的200萬少年天才計劃的源頭。越來越高的價碼的目的只有一個：攫取這些尚未成功，但本該成功的未才人才。

識別人才是一門科學(xué)，不能靠感覺

當評價管理者是否優(yōu)秀的時候，很多人認為唯一剛性指標就是看績效，這里面存在兩個問題：首先就是很多企業(yè)在績效管理上一盤亂賬，目標自己定，考核無標準。

其次，績效是后置指標，沒辦法在用一個人之前就判斷是不是對的人。而越大的企業(yè)用錯人的成本就越大：給一個高管半年到一年的時間，結(jié)果用錯了，業(yè)務(wù)突破的機會可能就此錯過，可能是毀滅性的浪費時間。高增長階段的企業(yè)最怕耽誤時間。

這就要求我們在用人之初就能做出準確判斷。那么如何判斷呢？445模型就是被70+企業(yè)所認可的管理者勝任模型：可以根據(jù)站位、能力和潛力來評估人才的勝任力。

首先是四層管理站位，管理站位評估的是管理者是否在其位謀其政，是否做了所在層級該做的工作，如果做的事不對，哪怕做得再好也沒有多少價值。因此，評價一個企業(yè)人才，首先要看他做的事對不對。

決策層，負責(zé)戰(zhàn)略制定，把握方向；

總監(jiān)層，負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行，關(guān)鍵成果突破；

經(jīng)理層，負責(zé)部門運營，抓日常運營工作；

主管層，業(yè)務(wù)尖兵，單點突破；

然后是四項基本管理能力，管理者不好當，好像什么都要會什么都要管，其實底層來看就是管好四個東西：管人、管事、管現(xiàn)在、管未來，因此這四個象限就構(gòu)成了一個管理者需要具備的4個底層能力。

① 戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略就是對未來的方向，賽道的判斷能力。老板通常需要很強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，需要確定主戰(zhàn)場?？偙O(jiān)層需要戰(zhàn)略的制定能力，還需要戰(zhàn)略的拆解力，同時，還有探索新業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力。

② 變革能力

企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)經(jīng)歷變革的過程，要與時俱進。當前，數(shù)字化變革非常重要。如果管理者都不擁抱變革，安于現(xiàn)狀，企業(yè)也會原地不動甚至落后于時代。

③ 高效體系搭建能力

做事有沒有流程，能不能產(chǎn)生績效，有沒有目標管理能力，當有了這套體系的搭建，團隊就能自動運轉(zhuǎn)。

④ 人才隊伍建設(shè)能力

能不能找到人？能不能培養(yǎng)人？能否激勵人？能否做人才的優(yōu)化？這些就是管理者對人才隊伍的建設(shè)能力。

最后是五項素質(zhì)，來源于華為的領(lǐng)軍人才標準，用于考察人才冰山以下的底層素質(zhì)，看人的發(fā)展?jié)摿εc優(yōu)勢方向。

主動性：做事的動因，沒有動力怎能成事？

概念思維：思考問題是否可以看到本質(zhì)？

影響力：以何種方式取得支持？

成就導(dǎo)向：未來的追求在哪里？

堅韌性：遇到挫折能夠扛得住？

企業(yè)經(jīng)營——人不對，都白費

為什么有的老板千億市值，有的老板只能小富即安？人和人差距太大。人不行，一切歸零。

百森一直使用445人才評估模型，給客戶做診斷?；卮鹬T如以下的企業(yè)人才問題：

企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是否合理？

在崗哪些人不能用？哪些人要培養(yǎng)？

不同的人如何因才任用？

第一個客戶，我們與高管團隊面對面訪談后出了個報告，總結(jié)了三點，告訴了老板我們從人所看到的公司業(yè)務(wù)面臨的問題，獲得了客戶的高度認可。

第一、公司沒有銷售只有跟單

員工們分享自己的日常工作，每天做的事都是雞毛蒜皮，管理者沒有對結(jié)果負責(zé)，沒有思考每天做的事產(chǎn)生什么價值。管理站位沒有，組織隊伍扁平化，無法突出關(guān)鍵崗位的重要性，這就是管理者四層站位的來源。

第二、人手可以砍掉40%

大部分干部在做著信息確認的無價值工作，諸如訂單到哪兒了？圖紙出來了嗎？生產(chǎn)需求反饋了嗎？大量工作在做無效的重復(fù)確認，上IT系統(tǒng)甚至都花了14年，沒有流程建設(shè)也沒有人才梯隊的搭建，更談不上戰(zhàn)略和變革。這也就衍生了管理者的四項能力。

第三、過度激勵造成的能力與回報的嚴重不匹配

大部分員工是執(zhí)行型人，站位低，團隊能力不足，收入?yún)s不低。老板有個口號說，我要讓我們的員工在上海買得起房。我說不對，商業(yè)不是慈善。付出的能力和回報相匹配，才是價值。這樣的企業(yè)才是高效的，員工的職業(yè)才是安全的。

隨后的4年，74家企業(yè)，人才評估變成了我們的標準產(chǎn)品，客戶因此看清楚了自己的隊伍，我們也深刻了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，這就是這個模型在實踐中的底氣。

445人才模型在客戶的咨詢中得到驗證，讓我更堅信人的科學(xué)評估跟商業(yè)結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)度。有的用錯一個人，業(yè)務(wù)虧了2個億；有的調(diào)整了一批人，打破了12年業(yè)務(wù)沒有增長的困局。

不確定的時代，人才戰(zhàn)略升級是大勢所趨

過去幾年的不確定性中，我們能總結(jié)幾個關(guān)鍵詞：低毛利、高性價比、行業(yè)集中度、專精特新。新冠疫情加重了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟低迷，由此帶來的長期趨勢就是低毛利時代的到來，消費預(yù)期的不確定將帶來更加激烈的商業(yè)競爭，躺著賺錢的時代結(jié)束了，高性價比將成為挑戰(zhàn)競爭的利器。能否持續(xù)打造出高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，將考驗我們自身核心能力的打造。接下來將是強者恒強、快魚吃慢魚的時代。行業(yè)集中就更加的猛烈，國家鼓勵專精特新，用科資本力量來激勵行業(yè)頭部，這就是未來新商業(yè)的演進路徑。

只要我們足夠的優(yōu)秀，任何行業(yè)都可以重新做一遍。未來的資源已經(jīng)公開化了，人才就是最大的變量，點石成金，化腐朽為神奇，找到高潛人才，短期內(nèi)可能差距不明顯，但是長期一定是企業(yè)競爭力之所在。

今年是我們可以預(yù)見的歷史20年來最好的一年，上一個最好的年是2008年金融危機，K12教培行業(yè)的人才面臨生存問題，房地產(chǎn)銷售大規(guī)模裁員，以及受疫情影響旅游、酒店、航空、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的裁員，這兩年是人才反轉(zhuǎn)的極佳時期。

誰能掌握人才核武器，誰就能在商業(yè)成功上更進一步。人口紅利已過，從人才數(shù)量到人才質(zhì)量上實現(xiàn)跨越，人盡其才，從商業(yè)維度發(fā)展去匹配人才資源，這就是人力資源從人才資本出發(fā)所看到的價值。

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如何確定合適的管控模式？