但，所有管理者都明白，要是新業(yè)務做不好，所謂的持續(xù)增長就是個假問題。那么，如果一家公司的新業(yè)務總是出師不利、進展緩慢甚至很久都不見成效，管理者可能要反省三個方面：
是不是還在用老業(yè)務的做法，來推進新業(yè)務
有很多管理者認為，可以將老業(yè)務的成功經(jīng)驗，復制到新業(yè)務上，這樣可以少走彎路，有助于新業(yè)務成功。這話本身沒錯，甚至有很多做法，完全可以應用到新業(yè)務上。但是，重要的是但是，既然是新業(yè)務，當然會有新的地方，比如定位不同、打法不同、關鍵障礙點不同、推進的路徑和策略不同等等。
管理者先要將這些問題搞清楚，再考慮怎么復制過往的老業(yè)務做法的問題，千萬不要上來就復制老經(jīng)驗，非常容易出現(xiàn)刻舟求劍的情況。如果老業(yè)務的做法完全可以復制，這可能就不算新業(yè)務了，而是另一個老業(yè)務而已。
想想諾基亞，想想摩托羅拉，他們在智能手機新業(yè)務中為何總是遭遇滑鐵盧，再想想很多傳統(tǒng)車企巨頭轉型新能源去業(yè)務為何屢屢碰壁，我們就能明白，穿新鞋走老路，和穿老鞋走新路，都是致命的。
是不是一邊喊著新業(yè)務優(yōu)先，一邊卻把重要資源給了老業(yè)務
我調研過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，那就是很多企業(yè)都說自己重視新業(yè)務，都會想盡辦法集中公司優(yōu)勢資源來開發(fā)新業(yè)務。但當我問他們公司里最優(yōu)秀的人才是不是在新業(yè)務團隊，最多的預算是不是給了新業(yè)務單元，從公司層面到管理者層面，再到員工層面，各個層級的KPI是不是優(yōu)先新業(yè)務的時候，他們的回答卻是否定的。
看來，嘴上說的新業(yè)務優(yōu)先，和企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營管理中的“老業(yè)務優(yōu)先”，完全不是一碼事。資源導向哪里，公司的重點就在哪里。當年騰訊做電商，本來戰(zhàn)略很清晰，就是要全力以赴在微信社交賽道之外，想辦法在電商層面實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。
然而，騰訊當時的重要資源依然投向了社交和游戲，盡管電商團隊本身存在各種問題，但在集中優(yōu)勢資源突破新業(yè)務層面，騰訊仍有很多需要檢討的地方，最后不得不放棄電商，選擇支持京東與拼多多。所以，企業(yè)不能一邊喊著新業(yè)務優(yōu)先，一邊卻把重要資源給了老業(yè)務，這才是最致命的地方。
是不是缺乏戰(zhàn)略定力，一遇到困難和問題就轉向
很多公司推進新業(yè)務時，最大的問題是戰(zhàn)略搖擺不定。一開始信誓旦旦，三個月后業(yè)績沒有起色，馬上就開始質疑、撤退和各種否定。這種沒有耐心的“短視行為”直接導致新業(yè)務舉步維艱。再加上老業(yè)務來錢快、做起來輕車熟路、新業(yè)務需要各種摸著石頭過河、需要團隊各種能力提升，做起來當然慢。這種情況下，很多管理者自然就會舉棋不定，總是各種反復，這會讓新業(yè)務推進元氣大傷。
在這方面，字節(jié)跳動的做法很值得借鑒。多年前，抖音作為字節(jié)跳動的新業(yè)務，在上線半年后并沒有特別亮眼的數(shù)據(jù)，并沒有太明確的證據(jù)能證明抖音會成功。然而，張一鳴保持了戰(zhàn)略定力，尤其是產(chǎn)品技術和算法推薦方面，保持了對抖音業(yè)務的高投入，從不輕易改弦更張，最終引爆了整個短視頻市場。抖音的戰(zhàn)略突圍，靠的不是短期數(shù)據(jù)的支撐，而是管理層對新業(yè)務戰(zhàn)略的長期堅守。
說到底，新業(yè)務的本質在高風險以及高度的不確定性，千萬別一邊抱怨老業(yè)務太卷，一邊又抱怨新業(yè)務的風險高、不確定，這種騎墻的心態(tài)，注定遭遇新業(yè)務做不好，老業(yè)務難持續(xù)的失敗。那如何推進新業(yè)務？
問題找到了，該如何解決？我訪談過很多操刀過新業(yè)務推進的管理者，他們給了我“關鍵三招”：
新業(yè)務新辦法，別用老思維來綁架新市場
有句老話說得好：“用過去的鑰匙，打不開未來的門”。公司要推動新業(yè)務開花結果，肯定不能完全靠復制老業(yè)務的成功經(jīng)驗，反而需要管理者勇于打破老業(yè)務的思維束縛，用新辦法、新策略、新打法來打造新業(yè)務。比如，亞馬遜最初做電商時，靠的是物流和平臺模式，但當它進入云計算領域時，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯特別警惕，時刻提醒云計算團隊，絕不能照搬電商業(yè)務的做法，而是要回到新業(yè)務場景，回到新的客戶需求點，打造一個全新的業(yè)務閉環(huán)。
很多人都知道亞馬遜當年電商業(yè)務所總結的增長飛輪模式。但可能不知道的是，當亞馬遜開始云計算業(yè)務的時候，貝佐斯不止一次的告訴團隊，云計算業(yè)務不能照搬電商業(yè)務的增長飛輪，要找到符合云計算業(yè)務特點的商業(yè)模式?，F(xiàn)如今，云計算早已成為亞馬遜利潤的增長引擎。別用老思維綁架新業(yè)務，讓新業(yè)務不受各種條條框框的束縛，才會有新業(yè)務的生根發(fā)芽。
為新業(yè)務傾斜資源，別讓新業(yè)務成為“后娘養(yǎng)的”
在蘋果創(chuàng)始人喬布斯看來，一家公司新業(yè)務的成功，靠的絕不僅僅是一個好的創(chuàng)意和團隊，更需要公司上下實打實的資源支持。最怕老板和管理者一邊喊著“新業(yè)務是公司的未來”，扭頭卻把重要資源全都給了老業(yè)務，這才是公司戰(zhàn)略層面最大的別扭。以蘋果為例，當年喬布斯要做iPhone，蘋果調集了公司最頂尖的研發(fā)團隊，配備了最強大的供應鏈資源，在預算、人才和市場資源等投入層面不遺余力。
最終，蘋果成為智能手機時代最大的贏家，直到現(xiàn)在一直都占據(jù)全球智能手機市場80%以上的利潤。反過來，如果當初蘋果只是嘴上說說要做iPhone，不投資源、不給預算、不調派最優(yōu)秀的資源，怎么可能會有iPhone的業(yè)績長虹。所以，要從一開始就全力支持新業(yè)務，別把新業(yè)務當后路和退路，別把新業(yè)務當成公司上下的一場秀，別讓新業(yè)務成為“后娘養(yǎng)的”。
別用短期業(yè)績表現(xiàn)，來作為新業(yè)務是否繼續(xù)投入的評估標準
既然是新業(yè)務，短期出業(yè)績其實不現(xiàn)實，哪怕處于風口浪尖。這個時候，如果公司對于新業(yè)務的KPI依然是成本、利潤和收入等短期業(yè)績表現(xiàn)，那么新業(yè)務的評估結果可想而知。這并不是說，新業(yè)務的業(yè)績表現(xiàn)不重要，或者說公司所有的新業(yè)務都能開花結果。
隨著時間的發(fā)展，一定會有很多新業(yè)務，因為這樣那樣的問題，讓公司不得不放棄與割舍。但有一點很明確，任何一個新業(yè)務，都不是一場百米沖刺，而是一場馬拉松。華為的5G與芯片，微軟的云計算，馬斯克的Space X，騰訊的微信等等，沒有哪家公司的新業(yè)務，是短期成長起來的。
有句話說得好，偉大的事業(yè)，不會因為短期挫折而倒下，反倒會因為堅持而更加偉大。在這方面，老板和管理者都需要戰(zhàn)略定力，都需要審時度勢，都需要不斷修正和糾偏，評價新業(yè)務表現(xiàn)，需要公司單獨一套評估標準。
做到這三點，新業(yè)務才能開花結果。對此，您怎么看？
（全文完）
