企業(yè)在目標設定中，往往會走入“高、難、虛”三個誤區(qū)。如何避免這些問題，讓目標設定更科學、更具體、更落地，我有幾個策略和大家分享：
如何應對目標設定的“高”——設定可實現的挑戰(zhàn)
?之前我們提到過，目標設定“高”本身并不是問題，問題在于高目標是否和公司戰(zhàn)略相關，是否有實現路徑，是否能牽引團隊能力的提升，而不是遠遠超出團隊能力范圍，導致團隊士氣崩塌。怎么辦？調整“高目標”的關鍵，在于設定“可實現的挑戰(zhàn)”。
策略1:基于公司戰(zhàn)略與市場（客戶）需求的設定
原則：
企業(yè)設定高目標，必須建立在符合公司戰(zhàn)略與市場（客戶）需求之上，而非老板的“拍腦袋”或純直覺。不要總拿過去行業(yè)黃金歲月的做法來騙自己，從更深的維度看，公司的目標設定，本質就是不斷達成公司戰(zhàn)略的一部分，而公司發(fā)展必須回到市場（客戶）需求，并非一家企業(yè)的一廂情愿。
操作方法：
以公司戰(zhàn)略（規(guī)劃）、歷史數據、行業(yè)標桿、市場機會等為基準，設定“跳一跳才能達成的目標”（必要情況下，可以通過“底線目標、挑戰(zhàn)目標、超額目標”的方式，來進行區(qū)分，讓大家信以為真，而不是一開始就感覺遙不可及）。而最常見的辦法，就是設定階段（節(jié)點）小目標，通過小目標構建整個目標達成的路線圖，這樣會給團隊更多信心。
比如：微軟在2014年提出“云優(yōu)先”的戰(zhàn)略目標，盡管看似宏大，但其執(zhí)行策略卻高度數據驅動。納德拉上任后，團隊通過市場分析發(fā)現，全球企業(yè)的云服務滲透率只有20%，但云計算市場的復合年增長率達到了16%?；谶@一行業(yè)現狀，微軟設定了三個小目標：
• 第一階段小目標：Azure占企業(yè)級云市場份額達到15%。
• 第二階段小目標：每年新增10%的客戶增長率（新客戶）。
• 第三階段小目標：成為全球第二大云服務提供商（最終實現）。
這種分階段小目標連接成路線圖的方式，對團隊而言，既具有挑戰(zhàn)性，又確保團隊具備執(zhí)行的信心，這就是“設定可實現的挑戰(zhàn)”的典型方法。
策略2:動態(tài)調整階段目標
原則：
設定挑戰(zhàn)性目標后，每個階段的達成并非一帆風順，如果市場環(huán)境千變萬化，可以動態(tài)調整階段性目標，即讓團隊感受到實現目標的信心，也不至于年度目標整體失控。
操作方法：
一開始，根據年度目標，設定若干階段性小目標（一般以季度、雙月等為主），然后在每個階段性小目標達成（或沒達成）之際，進行復盤和總結，通過對行業(yè)、對手、客戶、上下游合作伙伴以及公司內部外資源的評估，重新設定后面的階段性小目標，確保資源得到最大化發(fā)揮，讓團隊狀態(tài)始終保持最佳，同時又能保證年度目標的達成。
比如，特斯拉在Model 3量產初期曾遭遇生產瓶頸，馬斯克最初設定的目標是每周生產5000輛，但實際僅能達到2000輛。怎么辦？面對這個問題，馬斯克與團隊多次復盤，并參考行業(yè)標桿的做法，果斷調整生產節(jié)奏，并從生產工藝與制造體系入手，尋找新的解決方案，先通過“季度爬坡計劃”，先實現每日增加產能100輛到每周額外500輛，再通過經驗萃取和復制，不斷向每周5000輛階段性小目標靠近。最終特斯拉在下半年實現并超越了周產5000輛的目標，保持了特斯拉在新能源汽車領域的領先地位。
既避免年度目標失控，又能增強團隊（執(zhí)行）信心，這樣的目標設定與階段目標調整的方式，值得其他企業(yè)借鑒。
策略3:資源配比更科學
原則：
很多企業(yè)往往會強調高目標下，團隊會有更大的能動性，可以調動員工的積極性。但老板和高管要意識到，這只對一部分優(yōu)秀員工管用，對大多數人而言，看到高難度目標的第一反應，很可能是“唉”一聲嘆息，而不是所謂的“能動性”。對企業(yè)而言，越早意識到資源的價值所在（哪怕是員工自己找到的資源），越能更好地達成目標。因此，如何整合資源、分配資源、發(fā)現（新）資源、撬動資源，對公司達成目標至關重要。
操作方法：
就資源而言，有兩個法則可供參考，一是“3/5/2分配法則”，即，將公司資源的30%用于核心業(yè)務，50%用于成長性項目，20%用于潛在突破性創(chuàng)新；一是“5/3/2整合法則”，即，（對員工而言）50%的資源公司提供，30%的資源管理者和員工整合（公司內外），20%的資源員工創(chuàng)造（新資源）。
比如，蘋果在推動iPhone系列擴張的過程中，始終將資源優(yōu)先集中于高毛利、高溢價的旗艦產品線，而不是追求全線覆蓋。2017年，蘋果推出iPhone X系列，盡管成本大幅提升，但蘋果通過集中研發(fā)和供應鏈資源，使這一產品線成為利潤貢獻的主力，毛利率達到38%。這種精準分配資源的做法，使高目標變得切實可行。
如何應對目標設定的“難”——找到團隊的突破口
要想避免“難目標”帶來的團隊挫敗感，需要企業(yè)在目標設定時注重對執(zhí)行團隊能力的考量，這并不是說，企業(yè)設定目標非要根據團隊當下的能力做基準，而是要從目標達成的角度出發(fā)，從路徑、策略與方法層面，找到團隊能力提升的突破口，進而實現目標。怎么辦？
策略1:團隊參與式目標設定（我設定的目標）
原則：
目標設定過程中，充分吸納一線團隊和中層管理者的意見，確保目標既具挑戰(zhàn)性又可實現，最重要的是，讓每個員工都認為“這是我設定的目標”。
操作方法：
采用“目標共創(chuàng)”機制，讓各層級管理者共同參與目標制定，并在目標確認前進行雙向溝通和調整。不僅要溝通目標本身，還要溝通目標達成的路徑和策略。
比如，海爾的“人單合一”模式。海爾在其“人單合一”模式下推行的目標設定機制，以員工自主設定為核心（又被稱為“自主經營體”）。一線團隊根據市場需求設定自己的目標，管理層負責審閱并提供資源支持。這種方式不僅大幅提高了目標的可行性，還激發(fā)了團隊的主動性和責任感。以海爾卡薩帝品牌為例，其銷售團隊在自主設定目標后，年內將高端家電銷量提升了30%。
策略2:制定差異化目標
原則：
要充分考慮團隊各成員之間的能力和資源差異，針對不同部門或團隊成員設定差異化目標，而非“一刀切”。
操作方法：
引入“分層考核”機制，一是將員工分級，能力高的員工，承擔更難的目標，同時給予更高的激勵；二是將目標分級，分為底線目標、挑戰(zhàn)目標與超額目標（前文有描述），不同的目標，設定不同的考核機制。
比如，谷歌某云團隊在普及GCP產品時，底線目標是新增50家客戶，挑戰(zhàn)目標則是贏下亞馬遜AWS的兩大核心客戶。同時，不同能力水平的員工，認領了不同難度的目標。最終，團隊不僅完成了常規(guī)任務，還在挑戰(zhàn)目標上實現了80%的達成率。這種分級設定方式，既能讓團隊完成底線目標，又為高績效員工提供了更大的發(fā)揮空間。
策略3:過程賦能與結果考核結合
原則：
如果目標難度過大，就必須注重過程賦能。過程賦能的本質，其實幫助員工突破一個個小目標，通過溝通、反饋、輔導、激勵的方式，幫助員工優(yōu)化執(zhí)行策略，從而幫助員工達標。
操作方法：
結合過程KPI（如行動完成率）與結果KPI（如銷售額），動態(tài)跟蹤每個階段的進展，在發(fā)現員工的執(zhí)行“障礙點”時，為員工賦能，幫助員工達成目標。
比如，豐田的精益管理模式。豐田在引入新車型目標時，會將目標細化為生產、質量和營銷三個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都設定不同的過程KPI。例如，生產部門需將新車型的生產合格率提升至98%，營銷部門需在上市前三個月完成50%的渠道鋪貨。通過過程和結果的結合，豐田的RAV4車型在2020年實現了全球同類車型銷量第一的目標。
如何應對目標設定的“虛”——從抽象到具體的轉化
我們之前提到，目標的“虛”體現在與公司戰(zhàn)略不相關，或者缺乏可操作性，因此破解的關鍵是讓目標具體化、階段化，并將執(zhí)行責任落實到人。怎么辦？
策略1:SMART原則
原則：
SMART原則，大家耳熟能詳，我就不贅述了：目標必須具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Achievable）、相關性（Relevant）和有時限（Time-bound）。
操作方法：
將大目標細化為小目標，再分解到部門和個人，確保每個節(jié)點都有明確的責任人。
比如，某運動品牌在制定“提升女性運動產品銷量”目標時，采用SMART原則，將其分解為以下具體目標：
• 產品方面：推出10款女性專屬產品，提升市場份額。
• 營銷方面：與3位女性運動明星簽約代言。
• 時間方面：在2年內實現女性產品銷量增長20%。
通過這種明確的目標分解，該品牌的女性產品線在2022年貢獻了整體銷售增長的25%。
策略2:執(zhí)行路徑透明化
原則：
目標設定后，必須拆解到清晰的執(zhí)行路徑和資源支持，避免團隊因“如何實現”而困惑。
操作方法：
制定目標地圖，將目標與具體行動項和里程碑對接（也可以用OGSM方式，感興趣的朋友，可以看之前的幾篇文章，有詳細闡述）。
比如，亞馬遜在推廣Prime會員服務時，設定的目標是“5年內全球會員數量突破2億”。為實現這一目標，團隊制定了清晰的目標地圖：
• 第一步：在北美市場增加服務內容，如免費配送和獨家內容。
• 第二步：擴展到歐洲和亞洲，通過本地化服務吸引用戶。
• 第三步：用大數據優(yōu)化會員續(xù)費率，確保增長的可持續(xù)性。
這種清晰的路徑規(guī)劃，讓亞馬遜在2021年成功達成了目標。
策略3：強化目標的“可見性”
原則：
通過數字化儀表盤、數據墻等方式，讓目標的進展可視化，增強團隊對目標的感知和理解。
操作方法：
設立目標追蹤系統(tǒng)，實時反饋每個階段的進展情況，這種方法當前很常見，既可以是企業(yè)自己開發(fā)的業(yè)務管理平臺，也可以是諸如飛書、釘釘等第三方應用平臺，都會有可視化的數字化目標儀表盤。
最早進行數字化目標呈現的企業(yè)之一是英特爾。英特爾在目標管理中，設立了公開的OKR追蹤平臺，每個團隊的目標及進展均可通過公司內網實時查看。例如，在推動下一代芯片技術研發(fā)的過程中，英特爾將目標分為四個階段（概念驗證、設計開發(fā)、工藝優(yōu)化、大規(guī)模生產），并通過數據可視化系統(tǒng)動態(tài)展示每階段的完成率和問題點。這種透明化的機制不僅提升了員工的參與感，還幫助管理層迅速發(fā)現并解決執(zhí)行中存在的障礙，最終確保了新產品按計劃上市。
讓目標設定遠離“高、難、虛”，回到“準、穩(wěn)、實”，希望這篇文章能給大家一點啟發(fā)。
（全文完）??
