按照戰(zhàn)略管理節(jié)奏，很多公司9月開始啟動下一年的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括組織規(guī)劃）。我所在組織的各個業(yè)務單元的HRBP團隊目前已經(jīng)在有序推進組織規(guī)劃和核心干部盤點了。
這次不聊如何規(guī)劃、如何盤點的專業(yè)話題（本號以前寫過，文末有鏈接），很多HR同行都已掌握了相關(guān)的知識和工具。但似乎光懂工具卻未必能讓大家有高質(zhì)量的產(chǎn)出。
比如，我們看到很多組織規(guī)劃報告，洋洋灑灑一大篇，看似框架清晰、各種專業(yè)術(shù)語，但我們不確定按這樣的規(guī)劃去執(zhí)行了是否能支持業(yè)務目標達成。
比如，我們看到很多的干部盤點報告，主要是展示一些測評數(shù)據(jù)，看完了也不確定這個干部究竟是行還是不行，能不能繼續(xù)用或能否重用。
類似的情況，大家應該司空見慣。怎么辦呢？建議大家在撰寫相關(guān)材料時可以遵循“全、系、高、銳、實”五大原則。
全面：內(nèi)容的維度要全面
比如，寫組織規(guī)劃時，我們會從組織、人才、文化/氛圍這樣的一級維度框架去進行思考。然后將框架進一步細化到二級維度，比如組織包括組織架構(gòu)、業(yè)務流程、管理機制、資源配置、組織效能等，人才包括人才標準、人才供應、梯隊培養(yǎng)、人才流動等，氛圍包括行為準則、溝通機制、獎勵機制等。
比如，在寫干部評價時，我們會從業(yè)績、能力、價值觀、個性特質(zhì)這幾個維度來進行全面評價。其中的能力包括業(yè)務理解能力、專業(yè)能力和組織建設能力。
上面提到的那些二級維度不一定要面面俱到，可以根據(jù)組織診斷來選擇，但一級維度就不能有遺漏，否則就很不專業(yè)了。
系統(tǒng)：維度間應體現(xiàn)邏輯關(guān)系
比如，在組織規(guī)劃中，組織架構(gòu)需要隨著業(yè)務戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，組織架構(gòu)的調(diào)整會涉及相關(guān)關(guān)鍵崗位的人才任用或引進，以及人才資源（HC和預算）的重新配置等。同時，由于業(yè)務戰(zhàn)略有變化，所以相應的目標體系、考核機制和激勵機制也需要隨之調(diào)整。很多組織動作都是系統(tǒng)性的環(huán)環(huán)相扣或牽一發(fā)而動全身。
比如，在干部評價中，業(yè)績的好壞，會體現(xiàn)出在能力和個性特質(zhì)等方面的特點。我們不能拋開目標和業(yè)績談干部的優(yōu)點和不足，也不能簡單的將業(yè)績好壞歸因于某個單一原因，更不能將能力、個性特質(zhì)等維度與業(yè)績維度割裂開來獨立看。我們并不需要了解一個干部的方方面面，關(guān)鍵是看人崗匹配情況。
組織和人都是復雜的，各個維度要素之間一定是相互關(guān)聯(lián)和影響的。我們不能點狀的、割裂的看問題，而是需要系統(tǒng)性看問題。
?高度：要站在業(yè)務全局視角
HR思考問題很容易是HR的專業(yè)視角，我見過很多組織規(guī)劃就是從HR的各個模塊出發(fā)，分別介紹每個模塊要做什么，但為什么是做這幾件事而不是另外幾件事，看不出底層的邏輯是什么、與業(yè)務有什么關(guān)系。
站在業(yè)務全局的高度思考，就是從業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，看看HR從組織側(cè)如何幫助業(yè)務實現(xiàn)目標，組織規(guī)劃一定是基于戰(zhàn)略解碼，我們需要確保組織工作與戰(zhàn)略的一致性。
這里特別推薦HR好好學習BLM模型，這是我目前見過的最能夠幫助HR理解戰(zhàn)略生成和解碼，并知道如何從組織側(cè)幫助戰(zhàn)略落地的工具模型。我們需要打開視野和格局，不能HR自說自話。
銳度：觀點清晰、一針見血、一劍封喉
很多HR有個共性的問題是不敢有鮮明的觀點或結(jié)論。
比如寫個組織規(guī)劃，面面俱到，但是完全看不到重點，這是比較典型的“用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。
比如寫個干部評價，就是優(yōu)點一大堆、不足也一大堆?？赐炅艘膊恢肋@個干部到底是行還是不行，到底能不能用，或能不能重用。
究其根源，還是專業(yè)度不夠和經(jīng)驗不足。
所謂專業(yè)度，是指對業(yè)務的理解不足，不知道業(yè)務的目標、挑戰(zhàn)，不知道如何通過組織建設來幫助業(yè)務應對挑戰(zhàn)達成目標。
所謂經(jīng)驗不足，是指沒有經(jīng)歷過足夠多的成功組織，不知道一個組織是如何成功的。成功的組織，一定是做對了幾件事；同樣，一個失敗的組織，一定是做錯了一些事。當你經(jīng)歷得多了，自然會找到規(guī)律。因此，我特別建議HR不要在一個組織待太久，要多經(jīng)歷一些不同類型的組織（不同的公司或公司里的不同BU），從而多經(jīng)歷不同的管理者、不同的團隊，否則視野和思維就容易被局限和禁錮住。
另外還有一個很關(guān)鍵的原因，是很多HR的性格，不像業(yè)務主管那樣殺伐果斷，而是保守謹慎。即使專業(yè)度和經(jīng)驗夠，也不敢輕易下判斷。這就是一些企業(yè)為什么要讓業(yè)務高管來負責HR的原因之一。
務實：基于事實、數(shù)據(jù)，不虛頭巴腦
很多HR的組織規(guī)劃和干部評價，往往是觀點多，但事實少、數(shù)據(jù)少?？赐炅四阋膊恢肋@些觀點是不是靠譜，從而不敢相信或不敢采納。畢竟，組織規(guī)劃涉及下一年度的工作方向、資源投向，干部評價涉及是否繼續(xù)任用，都是非常重要的決策，對業(yè)務和組織的影響特別大。
那么，如何基于事實和數(shù)據(jù)？
比如，組織規(guī)劃時，我們一般會先復盤過去一年，我們當時面臨的組織問題、我們的應對策略、策略的執(zhí)行結(jié)果對業(yè)務的影響是什么、我們的經(jīng)驗教訓是什么；然后基于明年的業(yè)務目標和戰(zhàn)略，明確對組織的挑戰(zhàn)，規(guī)劃我們在組織側(cè)的策略和關(guān)鍵舉措是什么。
結(jié)構(gòu)不復雜，在我看來其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是我們對組織問題和挑戰(zhàn)的總結(jié)歸納，這個環(huán)節(jié)直接決定了后面的組織策略的有效性。但難點在于我們對業(yè)務的理解深度和組織診斷的專業(yè)性。這就需要我們借助專業(yè)工具對大量的業(yè)務事例、組織現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來進行分析和判斷。
干部盤點時也一樣，我們不能光用一些形容詞或短句來說一些很主觀的評價，這么說大家是很無感的，我們需要有很多事例來證明這個評價結(jié)論才行。
這里有一個很重要的技巧，就是要在日常中加強對業(yè)務領(lǐng)導行為和言論的敏感度。
比如，在各種工作、會議、文件中，我們總是能接收到很多關(guān)于業(yè)務領(lǐng)導對某個業(yè)務或組織問題的評價和總結(jié)、對很多干部的工作進行評價的相關(guān)信息。這些信息，有時說者無心，但HR不能聽者無意。我們需要養(yǎng)成實時記錄下來的習慣，并定期整理。在組織規(guī)劃或干部盤點時，將這些信息結(jié)合自己的觀察和判斷進行重點呈現(xiàn)，當高管看到這些熟悉的信息時，自然會采納。
務必記住，好記性不如爛筆頭，你永遠別指望平時不記，在寫報告時這些信息就能自然涌現(xiàn)，不可能的！功夫都在平時！
整體來看，五大原則中，“全面”只要認知到位就相對容易做到，“系統(tǒng)”考驗專業(yè)性，“高度”需要提升格局和視野，“銳度”需要加強心智修煉，“務實”需要更加用心。
這五大原則既能正向牽引報告撰寫，又能反向驗證報告質(zhì)量，值得大家參考借鑒。
