激勵(lì)管理中的八個(gè)問題和三個(gè)關(guān)鍵詞直擊激勵(lì)問題的機(jī)理。
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作者 | 夏驚鳴，華夏基石高級(jí)合伙人、業(yè)務(wù)副總裁，首席戰(zhàn)略組織專家
來源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）
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激勵(lì)管理中的八個(gè)問題
我直奔主題，基于我這些年和企業(yè)一起摸爬滾打，感受到民營企業(yè)在激勵(lì)上存在的一些問題。
第一個(gè)還是增長的問題。
很多企業(yè)激勵(lì)問題不是激勵(lì)本身的問題，而是增長的問題。曾經(jīng)碰到很多企業(yè)尤其是一些小企業(yè)，是希望用激勵(lì)甚至所謂的合伙人機(jī)制去解決戰(zhàn)略問題，解決增長的問題。也就是說企業(yè)本身就沒有很好的增長，也沒有選對(duì)增長賽道和明確的增長邏輯，卻希望用激勵(lì)希望員工去解決這個(gè)問題，這是本末倒置。
第二個(gè)是可持續(xù)問題。
真正做了大老板或者企業(yè)家的人，一般來講格局和胸懷還是有的，但是他會(huì)擔(dān)心今年還不錯(cuò)，分下去之后，未來可不可持續(xù)？會(huì)不會(huì)在未來埋下一些坑？因?yàn)檫@背后是期望，今年分了，大家就建立起了一個(gè)基本的期望，明年是多還是少，一般的當(dāng)然希望明年再多點(diǎn)，后年更多點(diǎn)。所以大家擔(dān)心的第二個(gè)問題是可持續(xù)問題。
第三個(gè)問題，分錢是否符合價(jià)值邏輯。
分錢是不是分得其所？就是我把錢分下去了，是不是創(chuàng)造了價(jià)值？這也就是剛才張總提到的，其實(shí)分配問題背后是評(píng)價(jià)問題。坦率來講，激勵(lì)方案相對(duì)來講要好做一些，但它帶來了一個(gè)大的難題，分錢依據(jù)問題，也就是評(píng)價(jià)問題，要把評(píng)價(jià)做好，那就更難了。
第四個(gè)問題，神招與系統(tǒng)。
這也是相對(duì)普遍存在的，尤其是最近培訓(xùn)公司也好，咨詢公司也好，都在“忽悠”一些所謂的概念和模型。比如，所謂華為的成功是分錢的成功；也比如包括我們“忽悠”合伙人機(jī)制；還有很多公司忽悠股權(quán)激勵(lì)，好像都在給大家灌輸一個(gè)理念：“一股就靈”，只要把錢分好了，什么問題都解決了。
當(dāng)然，分錢是一個(gè)很重要的事情，也起著關(guān)鍵的作用，但管理是一個(gè)系統(tǒng)，尤其到了一定規(guī)模之后。所以小峰老師在剛開始引導(dǎo)的時(shí)候談到為什么有一些企業(yè)錢分下去了，激勵(lì)方案做了，還是不怎么管用，因?yàn)槠髽I(yè)大了之后，很多難以解決的問題，背后都是系統(tǒng)原因，不然早就解決了。
所以這就是“神招和系統(tǒng)”問題，很多企業(yè)希望有一個(gè)“神招”把他很多問題或者多年難以解決的問題都解決掉，分錢往往就是被認(rèn)為“神招”之一。我大量聽說華為成功就是靠分錢成功，合伙人機(jī)制，一股就靈等等的說法。
那么這個(gè)現(xiàn)象不僅僅是在分錢領(lǐng)域，包括在各類領(lǐng)域都存在，一聽說華為搞三支柱，企業(yè)也搞三支柱，因?yàn)槿A為成功了，但是搞三支柱不見得是華為成功的必要要素，很多企業(yè)卻把它當(dāng)成必要要素，當(dāng)成是神招。然后又是BLM模型，一說模型，一說什么招很神，大家就眼睛放光。這是第四個(gè)問題，也就是神招與系統(tǒng)的問題。
第五個(gè)問題，人才泡沫與人才梯隊(duì)。
前面小峰老師談到一些行業(yè)存在的人才泡沫，比如說芯片行業(yè)、半導(dǎo)體行業(yè)，包括前些年光伏行業(yè)。這個(gè)行業(yè)處于紅利期的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)的投資規(guī)?？焖贁U(kuò)張，規(guī)模一擴(kuò)張，那么馬上出現(xiàn)人才短缺，人才短缺就會(huì)出現(xiàn)人才泡沫。
包括空降兵也是一樣，企業(yè)剛開始小的時(shí)候，你肯定還是按小的來預(yù)想計(jì)劃的，但一旦找到一個(gè)好的機(jī)會(huì)，獲得突破，迅速發(fā)展，進(jìn)入了發(fā)展快車道，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張的時(shí)候，你必須去挖人，挖的人，你往往要高于他原有的薪酬才能挖過來，這也是一種泡沫。
當(dāng)然，這些泡沫都是合理的，那么合理的邏輯是什么？簡單舉個(gè)例子，你把人家從另外一個(gè)地方挖過來的時(shí)候，他一定是有機(jī)會(huì)成本的，原來他已經(jīng)磨合得很熟悉了，去一個(gè)陌生的平臺(tái)，對(duì)于他來講是一種風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是要論價(jià)的，也就是他薪酬的溢價(jià)部分，其實(shí)這就是風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。
但是企業(yè)不能始終處于這種狀態(tài)，不能始終處于人才短缺，然后以一種極高的付薪成本去做這些事情，所以就存在人才暫時(shí)短缺所導(dǎo)致的人才泡沫問題。
影響激勵(lì)有兩個(gè)更底層的因素，一個(gè)就是我前面講的增長問題，第二個(gè)就是人才梯隊(duì)的問題，這是最底層的根因問題，如果沒有人才梯隊(duì)，很多機(jī)制是會(huì)失靈的。
第六個(gè)問題——長期和短期的矛盾問題。
第七個(gè)問題——新老業(yè)務(wù)、前后臺(tái)問題。由于時(shí)間關(guān)系，在這里不再展開。
第八個(gè)就是企業(yè)家的格局與胸懷問題。
當(dāng)然一般來講，做大的企業(yè)家胸懷和格局還是有的，但確確實(shí)實(shí)也存在一小部分格局和胸懷是不夠的，也就是我們講的要“舍得分，要敢分”，盡管我們講不是一股就靈，不是說一分錢就解決了所有問題，但是不分錢是絕對(duì)不行的。所以這就涉及到企業(yè)家的格局和胸懷問題，要敢分錢。
另外，認(rèn)清了“分錢機(jī)制”底層邏輯的時(shí)候，不要糾結(jié)于一些細(xì)節(jié)問題，包括我剛才講到的人才泡沫問題，泡沫必須得承認(rèn)，必須得承受，因?yàn)檫@是現(xiàn)實(shí)。組織擴(kuò)大之后，人才短缺就一定要挖人，一挖人家就有風(fēng)險(xiǎn)，就一定有溢價(jià)，必須得承受。
而且來了之后，沒有滿足期望也是一種通?，F(xiàn)象，也得忍受，但你的目的一方面是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；一方面有人承擔(dān)擴(kuò)張帶來的新任務(wù)、新山頭；另一個(gè)就是通過換取時(shí)間形成自我新陳代謝的人才梯隊(duì)，所以最后一點(diǎn)談到很重要的是企業(yè)家的格局與胸懷——敢分錢，舍得分錢；另外一個(gè)要認(rèn)知到激勵(lì)管理的底層邏輯，不要被一些暫時(shí)性的問題干擾我們的判斷，而去舍棄必然規(guī)律。
這是我對(duì)民營企業(yè)分錢當(dāng)中可能存在的問題和痛點(diǎn)做的一個(gè)簡單的總結(jié)和分享。
三個(gè)關(guān)鍵詞直擊激勵(lì)問題的機(jī)理
前面提到的8個(gè)問題我不會(huì)去一一回答，因?yàn)閷?shí)際上不是一一對(duì)應(yīng)去解決，而是設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)系統(tǒng)，才能解決以上除了企業(yè)家格局和認(rèn)知問題之外的7大問題。
第一個(gè)關(guān)鍵詞，導(dǎo)向。
所以導(dǎo)向問題是首要問題，是原點(diǎn)問題。
第二個(gè)關(guān)鍵詞，原則。
當(dāng)然，你可以從不同的角度去談“原則”，比如說華為講的什么易崗易薪也叫“原則”，我在這里主要講激勵(lì)體系的一個(gè)核心的底層原則——就是“高目標(biāo)、高績效、高回報(bào)”。就這一條。
大家想一想，如果說我們是“低目標(biāo)、低績效、高回報(bào)”，可不可以？當(dāng)然可以，但是這是不可持續(xù)的，總有一天競爭對(duì)手會(huì)把你干掉。包括百舸總前面談到的恒大問題，那就是它沒有增長，但是還是高回報(bào)，最終是要出問題的。
所以只有“高目標(biāo)、高績效、高回報(bào)”，這才是一個(gè)正循環(huán)。這是激勵(lì)體系的一個(gè)核心底層原則。
如果解決前面這些問題，激勵(lì)機(jī)制到底有哪些構(gòu)成？
那么，激勵(lì)機(jī)制有哪些要素構(gòu)成呢？
1、總包機(jī)制。
前面小峰總也談到薪酬總包預(yù)算問題，它不僅僅是個(gè)預(yù)算問題，它是一種機(jī)制。舉個(gè)簡單例子，假設(shè)我們1億的員工收入總包對(duì)應(yīng)的是2億的凈利，那么4億的凈利對(duì)應(yīng)的就是2億員工收入總包，6億的凈利對(duì)應(yīng)的是3億員工收入總包。那么，我問大家一句話，老板愿意給員工發(fā)多少錢？
好，我們?cè)賮砜?，假設(shè)1億的員工收入總包對(duì)應(yīng)了2億的凈利，今年4個(gè)億凈利了，對(duì)應(yīng)就有2億員工收入總包，那么，是不是意味著員工的平均收入一定會(huì)增長呢？
如果員工人數(shù)翻了3倍或者翻了4倍呢？人均收入反而會(huì)降低！所以我們經(jīng)常能聽到的“3個(gè)人干5個(gè)人的活，分4個(gè)人的錢”，總包機(jī)制就實(shí)現(xiàn)了這種效果，不僅是促進(jìn)增長，還導(dǎo)向提升效率。
2、“進(jìn)步機(jī)制”。
所以，我們考核的時(shí)候，怎么確信價(jià)值分配一定服務(wù)于價(jià)值增長？進(jìn)步機(jī)制——對(duì)標(biāo)改進(jìn)！基于對(duì)標(biāo)改進(jìn)，我們的分配一定是符合價(jià)值邏輯的。
3、擠壓機(jī)制。
我的回答一般是兩點(diǎn)。第一，改進(jìn)是永無止境的。第二再回到為什么要用這種擠壓機(jī)制，我打比方說明，比如大家都很優(yōu)秀，把大家比喻成“熊”，表示都很厲害了，黑熊至少還能打狼。但如果說，沒有一個(gè)老虎在后面的話，熊會(huì)怎么樣呢？盡管很優(yōu)秀，他也會(huì)悠哉悠哉，最后全身長膘，一長膘慢慢就躺贏了。
所以我們要不斷的把愿意奮斗、能打勝仗的人，選出來，放在干部崗位或者關(guān)鍵崗位上，不然的話就是墮怠，不然的話就是組織沉淀，不然的話組織就板結(jié)。
4、公平機(jī)制。
盡管我們鼓勵(lì)該鼓勵(lì)的，但是如果讓大家感覺到不公平的話，它也會(huì)損傷大家的積極性。
內(nèi)部公平又涉及到一些場景，我今天只是把它羅列出來，不展開講。
（2）成熟業(yè)務(wù)和成長業(yè)務(wù)。比如在一個(gè)區(qū)域它已經(jīng)飽和了，已經(jīng)成熟了，但在另外一個(gè)區(qū)域要去開拓，或是高速成長期，這又怎么辦？
比如，就像我前面所講，從另外一個(gè)地方挖過來的人才，它一定是有泡沫的，這背后是風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。尤其是有從一線城市挖到一個(gè)三、四線城市去的時(shí)候，它還有很多種風(fēng)險(xiǎn)——比如地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)，在三、四線城市找工作很難找的，在北京、深圳找工作就容易得多，對(duì)不對(duì)？還有企業(yè)磨合風(fēng)險(xiǎn)，離家風(fēng)險(xiǎn)，成長風(fēng)險(xiǎn)等等。所以，這種情況下，你這么一算，他溢價(jià)可能是合理的。
5、多元機(jī)制。
不一定。
小結(jié)
我想，激勵(lì)機(jī)制由這5個(gè)子機(jī)制構(gòu)成，就實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)增長，激發(fā)奮斗”的導(dǎo)向，我前面講的七大問題基本是都能解決的。
我覺得這個(gè)不太可能。但激勵(lì)體系可以激勵(lì)大家去創(chuàng)新，去技術(shù)、產(chǎn)品試錯(cuò)，可以帶來戰(zhàn)略創(chuàng)新的線索，也可以激勵(lì)大家去落地戰(zhàn)略。
