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本文整理自張小峰老師新書《戰(zhàn)略人力資源管理架構(gòu)》。

績效考核很重要，是一個世界性難題，也衍生了多種績效考核方式，KPI直取戰(zhàn)略實現(xiàn)關鍵控制點，BSC全面衡量企業(yè)發(fā)展的各個要素和維度，OKR強調(diào)激發(fā)無限潛能，EVA不斷測算人力資本價值增值實現(xiàn)增量分享。但企業(yè)里還是會有各種績效考核的誤區(qū)和敗筆，以下這些情景，在很多企業(yè)中，普遍存在。

● 考核主體不健全，只有組織考核，沒有個人考核，管理者亞歷山大，但責任落實不下去，員工混飯吃。

● 績效指標設置不合理，明明各部門考核指標都完成了，但整個公司指標沒有完成，高管看著中層開開心心，鍋卻要自己背。

● 績效指標分解邏輯顛倒，考核指標自下而上，每個單位自己確定指標和目標值，年底考核全部超過一百分，無法評判優(yōu)良好中差。

● 目標值缺少例行規(guī)則，年年打架年年打，接目標時各種借口和理由，年底考核全優(yōu)秀，預算會常年博弈。

● 評價方式量化不夠，財務指標外，全部定性打分，明明互相不了解，還要開會360，最后全部老好人，你好我好大家好。

種種績效亂象，究其緣由，多半是績效管理的邏輯出了問題。企業(yè)理想的績效管理體系如何搭建？大體上要從組織績效、個人績效、價值觀評價這三個維度入手，才能真正實現(xiàn)績效管理價值。

組織績效要關注戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵控制點

從人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理后，績效管理的核心職能也發(fā)生了變化。過去追求PDCA，追求有效評價優(yōu)良好中差，追求持續(xù)績效改進。但忽視了目標分解、傳遞和實現(xiàn)這一最重要的管理路徑。

1.績效要為戰(zhàn)略目標服務

要把五年戰(zhàn)略目標拆解為年度戰(zhàn)略目標，把年度總體戰(zhàn)略目標分解為各業(yè)務板塊戰(zhàn)略目標，把各業(yè)務板塊年度戰(zhàn)略目標分解為市場側(cè)、產(chǎn)品側(cè)、技術側(cè)、生產(chǎn)側(cè)、組織側(cè)、人才側(cè)等各個職能維度的日常目標。

戰(zhàn)略目標是結(jié)果，實現(xiàn)結(jié)果需要投入和過程，所以績效還需要關注過程指標和投入指標。過程指標考核什么？從實現(xiàn)業(yè)務目標所需要的競爭策略、業(yè)務舉措和經(jīng)營動作入手，層層解碼，明確一級二級三級關鍵成功因素，基于成功因素提取KPI和年度重點工作任務，并將年度重點工作任務細化為具體的行動計劃。行動計劃要落實到動作層面，必須包括計劃目標責任人、工作WBS分解、進度計劃表、計劃參與者、預算表、里程碑節(jié)點、里程碑節(jié)點和責任人等。計劃越詳細，執(zhí)行越有力。

投入指標關注哪些？橫向投入指標主要關注組織整體競爭力和核心組織能力建設，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須配套的結(jié)構(gòu)力、向心力、機制力和人才力，必要的企業(yè)還應該關注信息化系統(tǒng)和數(shù)字化平臺。縱向投入指標主要從個人投入、組織過程、整體產(chǎn)出維度來劃分，個人投入端，要將戰(zhàn)略解碼明確的關鍵行動計劃，責任落實到個人，簽訂個人績效合約，局面最優(yōu)實現(xiàn)整體最佳。

2.績效管理不單單是人力資源管理系統(tǒng)，更是經(jīng)營管理系統(tǒng)

做好績效管理是需要頂層思維的，要對企業(yè)整體經(jīng)營管理體系有系統(tǒng)思考，績效管理流程類似，但效果大相徑庭，本質(zhì)原因就是站位不對。HR一定要站在企業(yè)整體視角看績效管理的目的和價值，從企業(yè)一號位或COO的角色來思考如何構(gòu)建有效的績效管理體系，這才是績效有效性的根本解。

企業(yè)在明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標、核心競爭力、商業(yè)模式和近三年的目標和重大戰(zhàn)略舉措后，要從戰(zhàn)略規(guī)劃下沉至年度工作計劃，來承接戰(zhàn)略，分解和落實戰(zhàn)略目標，并明確配套的資源配置。

年度計劃確定后，還需要明確全年具體的預算情況，并根據(jù)年度計劃和預算情況，和相關責任主體簽訂績效合約。而在考核時，不單單只關注績效合約完成情況，同步也應該開展戰(zhàn)略回顧，并審定預算完成情況。這樣，才是把績效管理體系真正融入企業(yè)經(jīng)營管理體系。

華為戰(zhàn)略績效管理體系是BLM+BEM+PBC，按年度滾動實施。BLM主要關注戰(zhàn)略規(guī)劃，BEM將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到經(jīng)營計劃和關鍵任務，PBC針對關鍵任務，將KPI落實到關鍵責任人。

華為每年六月份開展戰(zhàn)略洞察及規(guī)劃，識別戰(zhàn)略風險和機會點，通過戰(zhàn)略復盤、市場洞察、創(chuàng)新焦點，在十一月份之前完成下年度戰(zhàn)略規(guī)劃。同步開展年度業(yè)務計劃與預算的進一步細化，從戰(zhàn)略計劃落實到業(yè)務計劃，并配套相應的人財物資源預算。十二月底，開始戰(zhàn)略解碼，導出一系列的重點工作，并于第二年年初明確重點工作任務和KPI，在全年過程中進行日常管理執(zhí)行與監(jiān)控，在年底時，績效考核、戰(zhàn)略審視、結(jié)果運用一體化運行。

民企學華為，國企學華潤。寧高寧在華潤搭建的6S戰(zhàn)略績效管理體系，也是將績效管理融入經(jīng)營體系中。通過戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實、戰(zhàn)略驅(qū)動和戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)，以戰(zhàn)略驅(qū)動組織變革，以戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略解碼，以關鍵績效指標檢討戰(zhàn)略，以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊，通過人才執(zhí)行力保障戰(zhàn)略落地。并由其提出一整套的管理邏輯。分解為業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系。

從戰(zhàn)略目標到KPI和工作計劃的過程中，戰(zhàn)略解碼是重中之重，戰(zhàn)略解碼有很多種方法，華為BEM可以實現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，BSC也可以實現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，魚骨圖和價值樹一樣可以實現(xiàn)戰(zhàn)略解碼。做好戰(zhàn)略解碼，關鍵是業(yè)務邏輯和經(jīng)營邏輯，而非管理邏輯，所以戰(zhàn)略解碼一定是一把手工程，需要核心經(jīng)營管理人員的參與，將戰(zhàn)略目標和關鍵任務開展過程中的關鍵成果因素逐一梳理，想清楚，干明白。

3.分類施策，一類一策

不同的子公司和部門定位是不一樣的，在整個組織中的價值也不一樣，有時候站在人力資源部的視角難以窺見全貌。在開展組織績效考核時，不同發(fā)展周期、不同業(yè)務模式、不同區(qū)域、不同經(jīng)營質(zhì)量、不同人員構(gòu)成、不同體制、不同文化和不同領導風格，績效考核的策略應該是不一樣的。

有些子公司和部門，組織對其定位就是打糧食，營收高、利潤率高、利潤額高，才是價值。另外一些子公司和部門，營收絕對值不一定高，但是相對成長速率要快，才能體現(xiàn)高速成長性。

國有企業(yè)分類時，有商業(yè)一類、商業(yè)二類、公益類的區(qū)別。

商業(yè)一類，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)與領域，以經(jīng)濟效益最大化為目標，考核指標主要關注利潤總額、凈利潤、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率等反映經(jīng)濟效益、國有資本保值增值和市場競爭能力的指標。

商業(yè)二類，主業(yè)處于關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，主要承擔重大專項任務?？己四繕嗽谶x取經(jīng)濟效益指標外，可增加營業(yè)收入、任務完成率等指標。

公益類，主業(yè)以保障民生、服務社會、提供公共產(chǎn)品和服務為主，考核指標應選取成本控制、產(chǎn)品服務質(zhì)量、營運效率和保障能力等指標。

國企有分類，民企一樣應該有分類。不同功能定位之外，不同周期也應有所差異，孵化期的企業(yè)和部門，著重關注商業(yè)模式驗證，從0-1的突破；發(fā)展期，重點關注成長性；成熟期，則應關注經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益；衰退整合期，可以考察專項任務完成情況、成本控制、營運效率等指標。

所以在考核時，一企一策，分類施策才能真正實現(xiàn)考核的價值。從這個角度來看，績效好壞并不是完全的財務數(shù)字的靜態(tài)結(jié)果，還是要通盤思考。

● 績效好壞，不是絕對值，是相對值；

● 績效好壞，不是靜態(tài)值，是動態(tài)值；

● 績效好壞，不以數(shù)字論英雄；

● 恰當?shù)奈恢茫‘數(shù)臅r機，做恰當?shù)氖虑?，才是績?yōu)者。

然而，多年咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，恰當最難。

4.戰(zhàn)略解碼很重要，指標就是指揮棒

績效考核兩大難點，考核指標和目標值。恰當?shù)目冃Э己酥笜?，就像抓住?ldquo;牛鼻子”，組織和人才“一牽就動”?？上Ш芏嗥髽I(yè)都是抓住了“牛尾巴”，考核動作大張旗鼓，以戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，勞民傷財，最后紋絲未動。

戰(zhàn)略解碼，就是找企業(yè)發(fā)展的關鍵控制因素，華為戰(zhàn)略解碼的核心邏輯，是六西格瑪?shù)木婀芾磉壿?，就是從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關鍵點，從過去問題頻發(fā)的關鍵點，從客戶關注的關鍵點出發(fā)，一步一步提高經(jīng)營和管理質(zhì)量，靠核心能力贏得市場競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡可以做戰(zhàn)略解碼，但問題在于財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度一方面不足以展示企業(yè)經(jīng)營的方方面面，另一方面也限制了經(jīng)營管理的經(jīng)驗和思維。所以很多企業(yè)并沒有完全以平衡計分卡進行戰(zhàn)略解碼。

魚骨圖做戰(zhàn)略解碼效果更好些，華為1998年提出要成為“世界一流通訊設備供應商”的愿景目標。但什么才是世界一流？從哪些方面實現(xiàn)世界一流？公司高層制定了六大關鍵領域：人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長。這六個維度都做到世界一流，那華為就是一家世界一流的企業(yè)。

一級維度分解后，繼續(xù)細化，人與文化，繼續(xù)細化為工作氛圍、文化、能力、HR系統(tǒng)；技術創(chuàng)新細化為產(chǎn)品多樣化、響應市場速度、研發(fā)的有效性。

二級維度分解后，繼續(xù)分解，服務質(zhì)量，可以繼續(xù)細分為客戶對產(chǎn)品的抱怨、客戶對服務態(tài)度的抱怨、產(chǎn)品安裝的單位人工成本、承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性、準時完成安裝的百分率、對顧客尋求支援的響應速度等十多個指標。

有了這些指標，該考核的考核，該指定專項提升計劃的制定專項任務，新的一年里，戰(zhàn)略責任就傳遞到每個部門、每個管理者、每個崗位和員工身上了。

績效指標就是指揮棒，考核收入，企業(yè)就會想辦法把收入做上去，考核利潤，不賺錢的項目企業(yè)可能就會舍棄掉。企業(yè)在設計績效指標時，建議從四個方面入手。

● 績效引領，鼓勵企業(yè)不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)造高績效；

● 對標審視，提升自身經(jīng)營質(zhì)量；

● 戰(zhàn)略傳遞，有效傳承戰(zhàn)略目標落地；

● 責任下沉，關鍵任務、重點任務、難點任務有充足的任務抓手

至此，績效考核就成功了一半。

個人考核“德能勤績廉”全面發(fā)展

績效指標是自上而下層層分解和落實的，從集團目標和分子公司部門，到各個部門目標，到各個崗位目標。當然，在考核時，組織維度和個人維度也應有所差異。

1.先有組織績效，才有個人績效

公司層面戰(zhàn)略地圖，可以細化至部門層面，部門層面戰(zhàn)略地圖，根據(jù)崗位職責、個人能力等因素，應細化至個人層面。

個人戰(zhàn)略地圖明確后，目標就實現(xiàn)了分解與落實，個人責任書、個人任務表、個人考核表和個人執(zhí)行計劃表，可以將目標傳遞至具體工作。

做好組織績效后，就會發(fā)現(xiàn)，個人績效管理太簡單了。

2.全面績效，全面評價

績效是一個結(jié)果，績效管理是要確?？冃繕四軌?qū)崿F(xiàn)，而非簡單的結(jié)果考核。“投入-過程”都會影響績效，所以都應該去關注和評價。

個人考核要全面評價，構(gòu)建包括業(yè)績、態(tài)度/行為、客戶、能力、潛力等五個方面的評價體系。

● 業(yè)績指標主要根據(jù)經(jīng)營目標和崗位職責確定；

● 態(tài)度/行為，可以用價值觀考核的方式，也可以按照加減分的方式，通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察員工工作責任感和工作態(tài)度；

● 客戶，采取加減分項，作為員工對外工作的服務態(tài)度、服務水平、服務質(zhì)量、服務效果等；

● 潛力，主要用來提拔和培養(yǎng)的重要評價依據(jù)；

● 能力，主要關注完成工作并取得高績效所需具備的核心能力。

很多企業(yè)現(xiàn)在用的人才九宮格，其實就是業(yè)績和價值觀評價后確定的人才分類。不同格子內(nèi)的員工，后續(xù)發(fā)展措施也有差異。

3.“負向激勵”和“正向激勵”一樣有價值

談到激勵，很多人忽視了一個基本邏輯，負向激勵也是激勵，而且激勵效果更有效。所以績效考核除了針對表現(xiàn)優(yōu)秀的人，給予任職資格晉升、崗位晉升、績效獎金獎勵、年度調(diào)薪等正向激勵措施外?？己私Y(jié)果不理想的人，要針對性給予能力提升培訓，薪酬調(diào)整、干部降級、崗位調(diào)整都應該配套到位，在必要時刻，甚至可以解除勞動合同，免得互相傷害。

當然，個人績效考核時，干部考核模式和員工考核模式應有區(qū)別，后文我們會詳細解讀。

價值觀考核決定長期發(fā)展空間和機會

一個人走得快，一群人走得遠。志同道合的人所產(chǎn)生的化學反應，能夠產(chǎn)生1+1+1=111的驚人效果。

化學反應是什么？是組織的氣場，是人與人之間的能量，我們在責任線和能力線中明確提出了企業(yè)要有明確的文化理念、價值觀和奮斗者工程，同時應明確奮斗者畫像和奮斗者管理機制。考核時，一樣要關注價值觀，開展相應的價值觀考核。

1.行為體系是價值觀的具象描述

2019年，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”，分別是：

● 客戶第一、員工第二、股東第三；

● 因為信任，所以簡單；

● 唯一不變的是變化；

● 今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求；

● 此時此刻，非我莫屬；

● 認真生活，快樂工作；

對每一個價值觀也進行了細化和完善，比如“客戶第一，員工第二，股東第三”，阿里巴巴是這樣解析的，來自阿里對于公司、客戶、員工和股東關系的思考。當把“客戶第一”單獨提出來的時候，很容易落空成一句口號；當將其放到與員工、股東對比的角度來看，才能明白客戶價值的優(yōu)先級與重要性。馬云曾說：“什么時候排出先后次序？就是在碰上危機的時候，在有沖突的時候，我們一定把客戶利益放在第一位。”

并進行了相關行為描述。

● 心懷感恩，尊重客戶，保持謙和。

● 面對客戶，即便不是自己的責任，也不推諉。

● 把客戶價值當成我們最重要的KPI。

● 洞察客戶需求，探索創(chuàng)新機會。

在考核時，針對每個人對每項價值觀的行為描述進行對比，拒絕中庸的“0-1”打分制：符合給1分,不符合給0分。其中“認真生活、快樂工作”為倡導,不考核。5條核心價值觀,每條4個行為描述,合計為20個行為考核總分。升級后的阿里巴巴價值觀,每一條的詳細清晰“行為描述”,供自評和他評時對照打分。

華為也有價值觀評價，叫《勞動態(tài)度評價》，分為管理者和員工兩種類型，不同角色的職責有差異，所以行為導向也有所差異。華為每年也會開展勞動態(tài)度評價，包括自檢和他評，最后結(jié)果會公示出來。

但在結(jié)果應用這塊，華為和阿里巴巴略有差異，阿里巴巴采取雙軌制績效評估結(jié)果，價值觀和業(yè)績直接聯(lián)動，華為則更加柔和，價值觀不合格，失去未來的發(fā)展機會，負向懲罰較少。

2.價值觀考核決定未來發(fā)展空間和機會

阿里巴巴雙軌制考核，業(yè)績按照3、3.25、3.5、3.75、4、5區(qū)分，價值觀按照A、B、C區(qū)分，不同的考核結(jié)果，應用有所區(qū)別。

● 3.25A、3.25B：需要判斷是小白兔還是放錯位置；

● 3A、3B、3.25C：根據(jù)能力和價值觀不符合程度，決定輔導或辭退；

● 3C：待辭退；

● 5C、4C和3A：不符合“價值觀有助于創(chuàng)造好的結(jié)果”的理念，HR將跟進觀察目標設定和評估的問題。

企業(yè)在設計自己的價值觀評價時，一般采取九宮格方式，業(yè)績“高、中、低”，價值觀“高、中、低”將所有人員進行落位。不同類型的人員，未來發(fā)展策略應有差異。

根據(jù)業(yè)績及價值評價分為六類人：一類重點培養(yǎng)，明日之星；二類業(yè)績突出，利益捆綁；三類價值觀突出，持續(xù)培養(yǎng)；四類普遍員工，穩(wěn)定為主；五類后進生，進行專項幫扶；六類問題生，早日清退。

有了目標的層層分解和傳遞，責任從公司層面就能夠傳遞到個人，有人才、有目標、有激情，目標就有了實現(xiàn)的依據(jù)。人力資源管理實踐就是這樣，要靠機制，讓人成為“拼搏者”、“奮斗者”、“進取者”。

當然，績效做好了，回報也很重要，后文我們會繼續(xù)分享，激勵資源應如何進一步分配，讓人才能夠有源源不斷的動力和激情。

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如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標的績效管理體系