■ 作者 ︱包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學(xué)管理學(xué)教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區(qū)商務(wù)理論的開創(chuàng)者，中國德魯克思想研究的權(quán)威。

■ 來源：包子管理學(xué)堂 （ID:bosstanwx）

組織與管理的關(guān)系

企業(yè)最要緊的事情，是培育內(nèi)在的價值創(chuàng)造流程。背后的實質(zhì)是，構(gòu)建分工一體化的關(guān)系體系，這是組織或組織起來的命題。

組織與管理是兩碼事兒，管理只是為了挖潛，對分工一體化關(guān)系體系即組織進(jìn)行挖潛和激發(fā)，使價值創(chuàng)造流程的功效充分發(fā)揮出來。這好比上層建筑與經(jīng)濟基礎(chǔ)之間的關(guān)系。挖潛的最終結(jié)果，是使價值創(chuàng)造流程具有能動性，既能保持內(nèi)在的統(tǒng)一性，又能保持外在的適應(yīng)性。

按照德魯克的思想，每個工作團(tuán)隊都是一個自治的職能模塊，共同承擔(dān)著價值創(chuàng)造流程中的一系列活動及任務(wù)。

盡管團(tuán)隊成員之間沒有明確的責(zé)任邊界，就像混合雙打的隊員那樣，共同承擔(dān)著團(tuán)隊的責(zé)任。但是，每個團(tuán)隊成員都有明確的專業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，努力成為一個專業(yè)的頂尖級專家，由此形成一個基于團(tuán)隊工作的專家團(tuán)隊。

確保整個工作團(tuán)隊能夠不斷地應(yīng)用知識、經(jīng)驗、技術(shù)、技能、工具和方法于工作之中，獲得成長和成就的感覺。這是通過工作本身調(diào)動人的積極性的根本途徑。

每個工作團(tuán)隊都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊的工作同僚，不是科層制等級結(jié)構(gòu)中的行政官僚。領(lǐng)導(dǎo)者是工作團(tuán)隊各個環(huán)節(jié)的行家里手，熟知工作團(tuán)隊所承擔(dān)的那部分價值創(chuàng)造流程。

如同羅馬軍隊中的“十夫長”，領(lǐng)導(dǎo)著一個工作團(tuán)隊，形成10個人的基本作戰(zhàn)單元，承擔(dān)著作戰(zhàn)單元最基本的任務(wù)，包括行軍打仗、安營扎寨、埋鍋做飯等。只要十夫長在，作戰(zhàn)單元就能恢復(fù)建制；十夫長陣亡，作戰(zhàn)單元就解散。

企業(yè)要培養(yǎng)這樣的功能型工作團(tuán)隊，并使其成為整個價值創(chuàng)造流程中堅強且能動的節(jié)點。每個節(jié)點都有自己的責(zé)任邊界，承擔(dān)著責(zé)任所需要的資源以及支配資源的權(quán)力，最終依據(jù)價值貢獻(xiàn)分享利益。

稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴，要害就在這里。每個節(jié)點都是最小的經(jīng)營單元，按價值鏈統(tǒng)一的標(biāo)尺(即時間價值)，完成任務(wù)，創(chuàng)造價值，分享利益。

互聯(lián)網(wǎng)給這樣的分工一體化關(guān)系體系提供了條件。每個功能型的團(tuán)隊，多點對多點，形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這個結(jié)構(gòu)之上，架構(gòu)一個基于信息的策劃中心，根據(jù)目標(biāo)客戶群的需求變化，形成解決方案，引導(dǎo)每個功能型團(tuán)隊為顧客做貢獻(xiàn)。

這不是天方夜譚，是企業(yè)分工一體化關(guān)系體系本來應(yīng)有的狀態(tài)。在未來，互聯(lián)網(wǎng)時代將會怎樣？我們不得而知。但無論是古代的羅馬軍團(tuán)，還是現(xiàn)代的阿米巴模式，都因為適應(yīng)了這種應(yīng)有的狀態(tài)，才獲得了極大的成功。

對現(xiàn)實中的企業(yè)而言，要想發(fā)育企業(yè)內(nèi)在的價值創(chuàng)造流程，轉(zhuǎn)向流程化的組織，只需要學(xué)學(xué)郭士納在IBM公司所做的事情就可以。IBM公司成立了14個咨詢團(tuán)隊，走進(jìn)客戶的價值鏈，站在客戶的立場上，圍繞著顧客持續(xù)發(fā)展的要求，制訂系統(tǒng)解決方案。

然后，邀約公司內(nèi)部各經(jīng)營單元對系統(tǒng)解決方案做出響應(yīng)，制訂具體的行動方案并做出承諾。如果本公司內(nèi)部不能滿足系統(tǒng)解決方案的要求，那么咨詢團(tuán)隊就可以邀約第三方公司，包括第三方產(chǎn)品、第三方服務(wù)與第三方技術(shù)，共同為客戶做貢獻(xiàn)。

還可以學(xué)學(xué)“產(chǎn)品經(jīng)理制”模式，給企業(yè)內(nèi)部每條產(chǎn)品線設(shè)置一個產(chǎn)品經(jīng)理，由他組織力量，研究制訂爭奪市場的整體方案，然后邀約企業(yè)內(nèi)部的價值鏈網(wǎng)絡(luò)及功能型團(tuán)隊做出響應(yīng)。這些都是非常傳統(tǒng)的組織方式。

比這種組織方式更為傳統(tǒng)的是，把年度戰(zhàn)略任務(wù)分解到各個部門，各個部門再轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，進(jìn)一步落實到團(tuán)隊和個人。

所有這些有效的組織方式，都必須以發(fā)育價值鏈及功能型團(tuán)隊為前提。離開了這個前提，企業(yè)就會滑向科層制，就會僵化，喪失柔性，走向沒落。原本應(yīng)該根據(jù)功能型團(tuán)隊所承擔(dān)的責(zé)任來配置資源及支配資源的權(quán)力要逐漸下放，以提高價值創(chuàng)造流程的靈活性和能動性。

按照法約爾的思想，管理是各級職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的一種素養(yǎng)，并不是經(jīng)理人的一種特權(quán)，應(yīng)該逐漸下放，要讓流程中的各個功能型團(tuán)隊及工作者，共同為企業(yè)的管理職能做貢獻(xiàn)。

按照德魯克的思想，每個知識工作者都應(yīng)該在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，選擇正確的事情去做，并把事情做正確，做出積極的經(jīng)濟成果來。

實踐中的很多企業(yè)并沒有這樣去做，沒有下決心和下功夫去培育企業(yè)內(nèi)部的價值鏈及功能型團(tuán)隊；相反，把許多管理職能上的事情統(tǒng)合上來，交給專業(yè)化的職能部門去做。應(yīng)了德魯克的一句話，這些專業(yè)職能部門純粹為了管理而管理，把管理當(dāng)作目的，而不是當(dāng)作為分工一體化關(guān)系挖潛的手段。

他們不知道，法約爾所說的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制是管理過程中的要素或環(huán)節(jié)，任何人在做任何事情的過程中，都會涉及這些要素或環(huán)節(jié)。因此，每個人都要有這些素養(yǎng)，才能把一件事情做好。

法約爾強調(diào)，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制不是管理職能，更不是經(jīng)理人員的專職工作。明茨伯格通過工作日寫實非常明確地指出，總經(jīng)理每天的工作概括起來就是三類——社會交往、收集信息、臨機決策，并不是人們想當(dāng)然認(rèn)為的那樣，在做什么管理。

這些專業(yè)職能部門，統(tǒng)合那些管理職能的事情之后，導(dǎo)致的直接后果就是把管理簡單化，只進(jìn)行指標(biāo)分解，而不是任務(wù)分解，以包代管，以業(yè)績導(dǎo)向代替戰(zhàn)略導(dǎo)向。

舉例辨析組織與管理的關(guān)系

現(xiàn)實中的企業(yè)還有一種做法讓人百思不得其解，就是把銷售業(yè)績指標(biāo)分解到銷售部門之后，再分解到各非銷售部門。為了表示是間接關(guān)系，在指標(biāo)上打一個折，與獎金掛鉤。

2003年，我做咨詢時遇到過一家公司，就是采用的這種方法。據(jù)說，這種方法來自外國的一家著名咨詢公司。我所咨詢的那家公司，有大客戶部總經(jīng)理跑來跟我說，昨天公司開了個會，非銷售部門也要與銷售業(yè)績掛鉤了。如果銷售部門完不成任務(wù)，非銷售部門也要連坐，扣獎金。

他說，今年公司的大客戶開拓數(shù)量為70萬戶，這個指標(biāo)已經(jīng)下達(dá)到各地分公司。他所在的部門雖然是非銷售部門，但有間接關(guān)系，也必須間接掛鉤。

怎么個掛鉤法？怎么個連坐法？他說，如果銷售部門完成了50萬戶，大客戶部門就算完成任務(wù)指標(biāo)的100%，不扣獎金；如果完成40萬戶，就算完成任務(wù)指標(biāo)90%，扣10%的獎金。以此類推，完成30萬戶，扣20%的獎金；完成20萬戶，扣30%的獎金；完成10萬戶，扣40%的獎金；完成0戶，扣50%的獎金。

他來說這事的目的，是想要與咨詢費掛鉤，方法同上。當(dāng)時說定的咨詢費為100萬元，服務(wù)期為一年。

我說：“這太好了，就這么辦吧，咨詢費也間接掛鉤。”我這么爽快地回答，讓這位大客戶部總經(jīng)理大吃一驚。沒想到這事這么簡單，末了問我有什么意見。

我說：“你們只需要履行協(xié)議就行了。最終的結(jié)果，即便一戶都沒有開拓，你們也得支付50萬元咨詢費，對吧？干脆這樣吧，我也不費這個勁，不掙100萬元了。你們現(xiàn)在就支付50萬元，我就打道回府，從此不再見面，怎樣？”

這回他真的被驚著了，追問我：“真的不再回來了？”我說：“是的。我公司凈掙50萬元，咨詢團(tuán)隊用這一年的時間，完全可以再做一個項目，很劃算，為什么不呢？”他覺得這事情有點怪，但不知道錯在哪里。

我說：“貴公司的專業(yè)職能部門只會分解指標(biāo)，不會分解任務(wù)，不能明確地告訴各地銷售分公司機會在哪里，該做什么事情，如何捕捉機會等，這不是管理，這是以包代管。而各地銷售分公司只能自己想辦法，八仙過海，各顯神通，選擇自己認(rèn)為合適的事情去做。產(chǎn)生業(yè)績，萬事大吉；產(chǎn)生不了業(yè)績，自認(rèn)倒霉。”

當(dāng)市場受阻、開拓?zé)o力時，這些銷售分公司就會聯(lián)合起來，倒逼公司及專業(yè)職能部門。說出種種理由，要求調(diào)整銷售業(yè)績指標(biāo)，或者索取資源、條件、費用或政策，這是常態(tài)，總公司不給也得給。

一年到頭，上上下下，整天忙的就是這件事。自上而下，嬉笑怒罵；自下而上，軟磨硬泡。在這種情況下，打不了戰(zhàn)略牌，也打不出戰(zhàn)略牌。

找我咨詢的目的，就是為了打戰(zhàn)略牌，而不是為了業(yè)績導(dǎo)向。戰(zhàn)略不是為了去做未來的事情，而是使現(xiàn)在的事情變得具有未來意義。說白了，就是幫助貴公司選擇正確的事情去做，并使那些現(xiàn)實的事情能見利見效，未來有戰(zhàn)略意義。因此，不僅咨詢項目不能和銷售業(yè)績掛鉤，而且大客戶部也不能和銷售業(yè)績掛鉤。否則，我們所做的事情，一定會偏離戰(zhàn)略方向和要求的。

大客戶部是各地銷售分公司的支持部門，由專家或?qū)I(yè)人士構(gòu)成，不從事銷售業(yè)務(wù)，不應(yīng)該和銷售業(yè)績掛鉤。

從道理上說，任何部門只能對承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)。如果專業(yè)職能部門不能分解任務(wù)，那么大客戶只能對自己承諾的事項負(fù)責(zé)。前提是，這些事項必須經(jīng)上級主管確認(rèn)。

咨詢公司的作用，就是幫助大客戶部完成思考，選擇正確的事情去做，以支持各地銷售分公司完成銷售的開拓。

咨詢公司提供的思路以及建議選擇的事項，一旦被上級主管確認(rèn)，就可以收取一定的咨詢費用了。這與各地分公司是否完成業(yè)績指標(biāo)沒有任何關(guān)系。咨詢公司收取的只是服務(wù)費，不是銷售業(yè)績提成費。如果大客戶部能夠獨自完成思考，就沒必要請咨詢公司，花這部分咨詢費。

前些年，為什么咨詢行業(yè)風(fēng)起云涌，咨詢公司多如牛毛呢？很重要的原因是，很多企業(yè)的專業(yè)職能部門太弱，不知道如何去思考一個企業(yè)的戰(zhàn)略命題，不知道如何進(jìn)行策略性的選擇，不知道如何幫助一個部門完成整體性思考，并形成具體的行動方案。

我給大客戶部提供的咨詢服務(wù)，非常簡單：

第一，明確大客戶部的定位，明確各地銷售分公司就是客戶；

第二，弄清楚各地銷售分公司的真實需求，弄清楚它們在開拓大客戶方面，需要什么樣的支持和幫助；

第三，對各地銷售分公司所要開拓的大客戶進(jìn)行畫像，確定目標(biāo)客戶群及其需求特征；

第四，制訂開拓大客戶的行動方案，以及對相關(guān)部門及后臺的需求計劃；

第五，對各地銷售分公司的團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)，在開拓大客戶的實戰(zhàn)中展開培訓(xùn)。

我和大客戶總經(jīng)理說得很清楚，完成一項咨詢?nèi)蝿?wù)，就結(jié)付一次費用，與貴公司開拓的大客戶數(shù)量無關(guān)。

這是一家大公司，大公司的專業(yè)職能部門尚且如此，更何況那些千千萬萬的小公司呢，它們對組織與管理的理解程度可想而知。