優(yōu)秀管理者的三個心智模式
發(fā)布時間：2024-04-01 14:23:10
以下文章來源于蓋雅學(xué)苑 ，作者周婧婧
蓋雅學(xué)苑.
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很多業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的管理者，容易陷入這樣的困境：
自己是團(tuán)隊的主心骨，是創(chuàng)意和資源的主要來源，是保障各大項目有效推進(jìn)的核心推動力，甚至直接承擔(dān)了團(tuán)隊中的大比例任務(wù)。管理者一邊享受這種“掌控”的感覺，一邊卻將自己推入了疲憊不堪、工作生活平衡被破壞殆盡的境地。
“累死將軍，三軍不動”的團(tuán)隊困境背后，是需要轉(zhuǎn)變的管理者。
從“我”到“我們”，從“依賴自己”到“與團(tuán)隊相互依賴”，這樣的飛躍并不容易。而實現(xiàn)這種飛躍的阻礙，可能來自管理者的內(nèi)心：
他的心智模式足夠成熟嗎？他的管理假設(shè)是什么？他能否覺察自己內(nèi)在的設(shè)定，以及這些設(shè)定是如何影響團(tuán)隊的？今天，我們聊一聊想要成為優(yōu)秀的管理者，需要具備的三種心智模式，需要更新的三種管理假設(shè)。
怎樣通過別人完成績效？傳統(tǒng)方式是直接發(fā)號司令，并通過“胡蘿卜+大棒”，威逼利誘“操控”員工完成任務(wù)。然而，這個方式正漸漸失效——新生代員工的自我意識越來越強(qiáng)、越來越不愿意受到權(quán)力的約束；同時，對于大多數(shù)知識工作者，他們的智慧足以對付管理者設(shè)計的任何控制制度。
更有效的方法是，激發(fā)他人的責(zé)任感。
管理書籍中介紹了很多“激發(fā)責(zé)任感”的方法和策略：要學(xué)會授權(quán)，要創(chuàng)造有意義的工作目標(biāo)，要讓員工做更完整的工作，要使員工發(fā)揮多樣化的技能，要及時反饋，要公平公正……
但知易行難，道理都好懂、工具也不難學(xué)，有效付諸實踐卻是另一回事。
以上的諸多“要”，主體或承接對象都是管理者。而影響管理者言行的，是他的心智模式。
心智模式又是什么？它好比一臺電腦的操作系統(tǒng)，是管理者表面言行背后的“底層邏輯”。不切換操作系統(tǒng)，很多“功能”就難以奏效。（員工都有一種識別管理者“真正意圖”，并據(jù)此調(diào)整自己反應(yīng)和行為的天賦）
但改變心智模式并不容易——畢竟，舊有的模式是如此習(xí)以為常、舒適自在，且往往在過去幫助管理者獲得了成功。它固若金湯，乃至我們深陷于自己的固有設(shè)定中，也毫不自知。
新設(shè)定：“每個人都有成長的意愿和資源”
這種新舊設(shè)定的區(qū)別在于，管理者是否擁有“相信別人”的能力。
“相信別人”是非常稀缺的能力，企業(yè)管理中更是如此。
一次飯桌上，有位創(chuàng)始人說非常清楚公司這個階段，自己需要更加授權(quán)，但奈何不了內(nèi)心的“管理潔癖”。稍微授權(quán)了，就覺得“這個人不行”，然后忍不住插手。
格力集團(tuán)董事長董明珠也有這樣的困惑。8月份她在某峰會上再談接班人問題，她說：“我曾經(jīng)對幾個人是抱有希望的，但權(quán)力一旦釋放給他，就發(fā)現(xiàn)不太行。”
中外管理傳媒社長及總編楊光還專門寫了篇文章，標(biāo)題叫《董明珠總覺得接班人不行，原因何在？》，暗示董小姐需要在自己身上找原因。
所謂“管理潔癖”，也許來自管理者對工作的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，他們通常擁有更多的經(jīng)驗，更了解公司的運營，更熟悉如何達(dá)成任務(wù)。從自身的體感和經(jīng)驗出發(fā)，會覺得任務(wù)的難度更小、任務(wù)需要的時間更少、任務(wù)的完成質(zhì)量應(yīng)該更好。
但如果用誰都發(fā)現(xiàn)“這個人不行”，問題是不是在于，這就是你的初始設(shè)定？
仔細(xì)覺察下，“這個人不行”的聲音是否經(jīng)常在你腦中出現(xiàn)？有了這個評判后，你通常會做什么？當(dāng)你帶著這個判斷“發(fā)號司令”或“直接插手”后，這個人是不是確實如你所愿“不行”？
奈飛說“只招成年人”，很多企業(yè)管理者深以為然，恨不得馬上把公司中那些“歪瓜裂棗”全部換成成年人。但對于大多數(shù)管理者，相比“只招成年人”，先把下屬“當(dāng)作成年人”、當(dāng)成平等的合作伙伴可能更加迫切。因為，員工會天然地根據(jù)管理者的模式，選擇自己的模式——如果管理者習(xí)慣以教育和訓(xùn)導(dǎo)的“家長”狀態(tài)出現(xiàn)，下屬就會退回到“兒童”的安全模式中。
所以，與其說管理者遭遇了“這些人不行”；不如說是他選擇了“這些人不行”的設(shè)定。
相比“這個人不行”，新的假設(shè)是“每個人都有成長的意愿和資源”。事實上，每個人做的，都是當(dāng)下的最佳選擇，是基于他當(dāng)下的精力、認(rèn)知、需求、經(jīng)驗等資源的最佳選擇。
切換為這樣的假設(shè)，我們會更耐心地輔導(dǎo)和支持下屬，會帶著“發(fā)展”的眼光看待下屬，也會能體會下屬行為背后的正向意圖。而當(dāng)我們能夠信任下屬，彼此的合作才能真正開始，也會驚奇發(fā)現(xiàn)下屬并不似我們想象的那般“弱小”。
”以前我總是怕下屬做不好，會事無巨細(xì)地告訴他們應(yīng)該怎么做。后來我們需要開展一項新工作，我自己也不知道該怎么做，就干脆對他們說——‘你們放手去做吧，過程中如果有不確定的，就來找我討論’。“
舊設(shè)定：“我是對的，你是錯的”
新設(shè)定：“差異是學(xué)習(xí)的機(jī)會”
這個新舊設(shè)定的差異在于，管理者是否足夠客觀？
我們經(jīng)常聽到這句話——“我早就和你說過！”小時候父母說，上學(xué)時老師說，結(jié)婚后愛人說，工作后前輩說。我們當(dāng)了父母和主管后，也會對自己的孩子和下屬說。
這句話看似苦頭婆心，背后的潛臺詞其實是：我們非常討厭差異，當(dāng)差異出現(xiàn)后，就很想證明“我是對的，而你是錯的。”
組織心理學(xué)家羅杰·施瓦茨在《高效領(lǐng)導(dǎo)，聰明團(tuán)隊》這本書里，把“我對你錯”這個設(shè)定稱為單邊控制模式。而大多數(shù)人面對差異或沖突時，都會陷入這一模式。（單邊控制模式的其他假設(shè)還包括：①我了解事情的全貌，你不了解。②我的動機(jī)非常善良，你不一定。③我肯定不是問題的始作俑者。）
“我對你錯”這個設(shè)定簡直根深蒂固，這歸因于人類時時刻刻在推斷和演繹的大腦。哈佛商學(xué)院名譽(yù)教授克里斯·阿吉里斯有個“推斷階梯”理論：它將人的思考過程分為七個階梯，分別為「觀察」、「選擇數(shù)據(jù)」、「賦予意義」、「假設(shè)」、「作出結(jié)論」、「調(diào)整看法」、「作出行動」。
七個階梯的完成過程很迅速，快到我們絲毫沒意識到，自己已經(jīng)在一瞬間根據(jù)選擇的部分信息，進(jìn)行了推斷并采取了行動。
在“推斷階梯”支配下，我們看到部分信息和片段的瞬間，就會把自己的揣測加上去。
我上周和下屬在線上聊一個項目，對方總說誰誰誰難搞，并發(fā)了幾個“攤手微笑”的表情包。我頓時很火，并在心里不由自主地覺得這個家伙“喜歡推卸責(zé)任、缺乏擔(dān)當(dāng)“。
事實是她發(fā)了三次這個表情包，但在那一瞬間，我加入了強(qiáng)烈的情感，并得出一個判斷：這家伙喜歡推卸責(zé)任、缺乏擔(dān)當(dāng)。
這個情緒出來，推斷得出后，我也不知不覺忘了原本“幫助對方解決問題”的目標(biāo)，逐漸“較上勁”，把“證明我對你錯”、“我要說服你”作為目標(biāo)了。
試想，在這種氛圍中，對方感受到的是什么？是問責(zé)和質(zhì)疑；對方會怎么做？會啟動防御機(jī)制，甚至也跟著“較上勁”；溝通的結(jié)果如何？是兩個筆直豎立的、無法走到一起的推斷階梯。
這樣的溝通當(dāng)然無效，無益于目標(biāo)達(dá)成。
管理者需要先斬斷自己的“推斷階梯”，用好奇的心態(tài)看待差異、將差異視為學(xué)習(xí)的機(jī)會。做到這些并不容易：我們要能覺察“推斷階梯”正在作祟，覺察到自己的情緒和行為，并在覺察中學(xué)會“暫停”——把想說的話再想想，想想這個表達(dá)是為了“證明我對你錯”而表達(dá)，還是“了解信息、解決問題”而表達(dá)。
學(xué)會覺察和暫停，我們便擁有了緩沖的空間和選擇的權(quán)力，還能慢慢從差異中，看到自己的盲區(qū)，獲得新的生長。
舊設(shè)定：“就事論事就夠了”
新設(shè)定：“事的障礙，往往是人”
這個新舊設(shè)定的差異在于，管理者是否真正關(guān)心人。
前面強(qiáng)調(diào)了客觀，但我們有時會單薄地理解“客觀”，把自己變成了硬邦邦的邏輯達(dá)人和理性機(jī)器——覺得只要“就事論事”，把事掰扯清楚就夠了。
之前我的一位同事同時負(fù)責(zé)兩個很有挑戰(zhàn)的項目，一天我碰到了她晚上11點多還在加班。我拍了拍她的肩膀，看到她一遍遍機(jī)械地核對著電腦中的表格，眼睛里充滿血絲，整個人好像很緊張。
離開辦公室時，我給她的老板（也是我的老板）發(fā)了微信，提醒對方多關(guān)注這位同事的精神狀態(tài)。我們直男老板的回復(fù)是——“讓她先熬過去再說。”
在一次三人都在的飯桌上，我聊到了這件事，這位同事略帶埋怨地說：“熬過去了我也沒見他來安慰，你不提我都不知道這事！”
我們內(nèi)部氛圍特別好，所以才能一起調(diào)侃這件事，我才能把它寫出來。但即使在這樣平等坦誠的氛圍中，我們也羞于“關(guān)注人”：
你看，“關(guān)注人”需要在“完成事”后進(jìn)行；而通常“事完成了”，就沒那么有必要再關(guān)注人了。
我們會有“就事論事就夠了”這個設(shè)定，是因為打小就生長在目標(biāo)導(dǎo)向的環(huán)境中，對自己“內(nèi)在的感受和需求”渾然不知，也自然無法共情到別人的“內(nèi)在感受和需求”。因為對“人”不熟悉，我們便把視線聚焦于事。甚至當(dāng)下屬試圖袒露他的內(nèi)在時，我們還會慌張地回避——不痛不癢地說一句“你辛苦了”，再快速把話題引到事上去。
管理者一定要更新“就事論事就夠了”這個設(shè)定，因為完成績效的障礙，通常不在于事，而在于做事的人。
將教練技術(shù)引入企業(yè)管理界的添·高威，有一個知名的公式是“績效=潛能-干擾”。這個公式背后的設(shè)定是，員工擁有足夠的潛能完成工作，足夠的智慧和能力獲得成長。所以，管理者并不總需要指導(dǎo)下屬事情該怎么做，而應(yīng)該找到其內(nèi)心的“干擾”，幫助排除這些干擾。
A提拔了B為二級主管，發(fā)現(xiàn)B似乎不會對下屬提出明確要求。下屬犯錯誤了，也總迂回地處理。
通過深入對話，A發(fā)現(xiàn)B的干擾是：
1. B擔(dān)心自己的專業(yè)能力不足夠好，提出的反饋可能不對。
2. B擔(dān)心自己提負(fù)面反饋時，同事會覺得他在“拿領(lǐng)導(dǎo)架子”。
3. B不知道怎樣進(jìn)行負(fù)面反饋，才可以即改善結(jié)果，又不影響關(guān)系。
A看到了B的干擾，一方面來自“意愿”，而這個障礙本質(zhì)其實是他自己對“管理是權(quán)力還是責(zé)任”的認(rèn)知；另一方面來自“能力”，他需要掌握負(fù)面反饋的方法。
所以，A先和B探討了“管理究竟是權(quán)力還是責(zé)任”，就“管理動作是你的責(zé)任和本職工作，并非展示權(quán)威”達(dá)成一致認(rèn)知；還向B分享了負(fù)面反饋的方法，并一起模擬練習(xí)，鼓勵B付諸實踐。
從“這個人不行”的設(shè)定到“善意地相信他人”，從“我對你錯”的設(shè)定到“超越對錯的客觀”，從“就事論事就夠了”的設(shè)定到“真正關(guān)注人”，實現(xiàn)“我”到“我們”飛躍的三個關(guān)鍵詞是：相信、客觀、關(guān)注人。
這三個關(guān)鍵詞，猶如互相作用、循環(huán)運作的飛輪，幫助我們和團(tuán)隊節(jié)奏越來越一致，從而建立真正的“互賴”關(guān)系，取得更好的績效。
這樣良性的人際關(guān)系，也會讓我們和團(tuán)隊，獲得更幸福的工作體驗。
也許有一天，我們能放下那個緊張又疲憊的自我，幸福地感嘆：“有團(tuán)隊可以依賴的感覺，真好!”
