以下文章來源于HR賦能工坊 ，作者張小峰

HR賦能工坊.

中國人民大學科班出身，二十年專業(yè)積淀，十余年咨詢歷練；聽得懂，學得會，用得上；堅持原創(chuàng)，堅持干貨，堅持堅持。

OKR到底是什么？很多人其實還是一知半解。他們談到OKR時，會不由自主陷入各種誤區(qū)。其實就OKR本身來看，其定義是簡單明晰的——它是一種目標管理的工具，但很多人會不由自主地將其作為考核工具，將OKR作為績效管理的相關方法，該思路并不是完全客觀科學的。

好在，OKR有自己的管理體系和運行邏輯，其本身是一種開源系統(tǒng)，并不需要完全嚴格地按照某一方法或步驟來開展。所以，在其底層邏輯之上，對OKR進行優(yōu)化、調整、改良，也是可行的。

當OKR作為開源系統(tǒng)時，用OKR進行目標管理、考核等工作，也是可行的。因此，我們可以將OKR作為考核工具，但是要清醒的認識到，作為考核工具的OKR，一定會犧牲一些核心價值。

1.OKR不是純績效考核工具。

如果我們想真正實施OKR，就不能將其作為績效考核工具。而要將其作為目標管理工具，如果非要給OKR戴上“考核帽子”，也建議在OKR和績效考核同步開展，在績效考核的核心維度中，加入OKR完成度或其對應的業(yè)績完成情況，或是在工作開展中考核整體的工作投入度、工作能力等。

無論如何，一定不要將OKR當做純粹的績效考核工具。國外，OKR做的最好的是谷歌，國內是字節(jié)跳動。無論是谷歌還是字節(jié)跳動，OKR都未作為績效考核工具，谷歌和字節(jié)跳動在OKR之余，以360°評價來進行綜合考核，當然，在考核時，OKR完成度以及在工作中的投入度、能力是360°評價的核心維度。

為什么不能將OKR作為績效考核工具呢？因為OKR鼓勵人不斷突破自我，提出更有挑戰(zhàn)性的目標。圍繞著更有挑戰(zhàn)性的目標，需要不斷打開自己能力與認知的邊界，不斷整合公司內外部相關資源，為了一個目標而共同努力奮斗。因此，在該背景下，目標就是目標本身，目標不是考核結果，目標也不是績效獎金，目標激勵的狀態(tài)及實現了。

傳統(tǒng)企業(yè)中，西貝的OKR做的很好，它并非互聯(lián)網企業(yè)，而是傳統(tǒng)的餐飲公司，其人才密度并不高，OKR干的還行，總結有以下幾個關鍵成功因素。首先來自于領導者持續(xù)的追求卓越，挑戰(zhàn)性目標完成后，馬上提出更高的挑戰(zhàn)性目標；其次是平等開放的組織氛圍，賈國龍雖然也有權威，但其個人權威更多還是在于事業(yè)權威，而非權力權威；第三就是HRD在推動OKR時，充滿韌性，遇到困難就克服困難，在需要老板支持時能夠獲得幫助，并及時申請資金資源，“硬著頭皮往前推”。最后，使用了相關工具，如飛書，解決了IT系統(tǒng)問題。

3.OKR不只是人力資源部的事。

很多人認為，OKR是人力資源部的事。不論是其理論、邏輯還是推演，人力資源部都應當主責、主推的想法是不恰當的。如上文中講到，西貝在推行OKR的動力主要來自其領導者，同樣的，字節(jié)跳動、谷歌等企業(yè)也是由領導者強制性推行的。人力資源部在該過程中，主要負責輔助性的配合工作。因此，倘若企業(yè)想要推行OKR，一定要“一把手工程”。績效考核等與人力資源部專業(yè)關聯(lián)性強的工作，可以由人力部進行。但想要推行OKR，只由人力部進行是無法完成的。

在推行過程中，需要整合公司內部的很多資源，需要依靠一把手進行。一把手在該過程中相當于“資源”，能夠在推行過程中進行各個部門之間的協(xié)調，解決推行中的困難與問題，推動OKR真正落地。

4.OKR并不一定要“多多益善”。

在很多時候我們都會有“多多益善”的思維，在工作中遇到重點難以取舍。例如，在設計考核指標時，出現三四十個考核指標。這樣會失去重心。在做OKR時也是相同的，在推行過程中，想要設置全面覆蓋的指標的思路是不對的。一個組織在一定周期內，其時間與精力是有限的，在有限精力的前提下，只能完整最核心、最主要的目標。在確定好主要目標后投入資源才能推動其更好地落地。因此，OKR要精準有效、強引導，一定不能“多多益善”。

5.OKR模式不能原封不動、不折不扣地執(zhí)行。

很多企業(yè)在推行OKR時，會認為“OKR完全不可以用來做考核”，且對其使用的場合、周期都有明確的規(guī)定。但OKR在產生之初，就存在這基本的底層邏輯——OKR是開源系統(tǒng)。開源系統(tǒng)，即可以將做法進行微調，以達到其使用的最佳狀態(tài)。因此，不一定需要百分之百依照OKR的全部維度實踐，可以學習理念，但不要照搬做法。要將理念、技術結合自身實際情況針對性地設計最好的落地方法。

6.OKR不是萬能的。

OKR不是萬能的，不能指望它解決一切的問題，要學會管理老板的預期。有的老板在接觸到OKR后，會將其作用夸大化，認為能夠很好地實現組織績效的翻倍增長。但在實際操作的過程中，需要按照行業(yè)空間、企業(yè)競爭力、資金等綜合考慮，制定合理的目標。它有自身的適用場景與價值，并不是萬能的。

7.OKR并不是唯一的管理工具。

OKR雖然可以取代KPI，但也需要其他管理工具配套才有效。很多企業(yè)在使用OKR后，會將很多其他工具舍棄。這種思路與做法是不對的。字節(jié)與谷歌在使用OKR時，也使用了其它配套方法，如360°評價等，并且谷歌將其360°評價升級成為GRAD，更關注個人的成長與發(fā)展。因此，不能認為OKR可以解決所有問題，還需要增添其他工具。

8.OKR需要全員參與。

OKR的價值，在于激發(fā)全員活力、激發(fā)人才潛能，需要每個人的參與。過去，KPI只是激發(fā)了一部分個人與部門，將老板的目標向下分解到各個事業(yè)部與部門。OKR是將該目標再次向下分解，將部門與事業(yè)部層面的任務，再分解到每一個人身上，讓每個員工都能夠拼盡全力地沖刺，以成就更好的事業(yè)。在該理念之下，若沒有全員參與，其效果會大打折扣。需要全員參與，管理者與員工共同參與。

9.使用OKR的平臺與工具。

很多企業(yè)依舊在“手動OKR”。為了更好地提高OKR的實踐效率，需要依靠相關平臺與工具，將OKR數據化。純手動OKR，大大提高了管理成本，會導致落地困難。需要依靠數字化平臺協(xié)助。

10.OKR并不只是“術”。

OKR并不只是“術”，它有自己的理念、框架、工具、表單、流程和節(jié)奏。倘若僅僅將其當作一種“方法”、“工具”或“模板”，會出現不適配的情況。因此，我們可以吧OKR作為一種理念，在開源的背景之下，將其理念、核心價值與核心做法與企業(yè)場景進行結合。

很多企業(yè)在做OKR時會不了了之。例如華為2016年與我們研討過OKR的落地，但后來華為依舊沿用KPI的方式。雖然OKR的使用不廣，大部分都是KPI的方式，但不得不說OKR還是比KPI更加有效，更能適應時代。

當人才隊伍與組織氛圍發(fā)生變化，更加追求自由、平等的工作氛圍時，OKR更能激發(fā)員工的潛能。例如如今走如職場的00后，其人才特質與85后、90后是不同的，當老中青三代交替時，企業(yè)中的思潮并不是分層的，而是相互糅合的。新員工的自由、平等的個性會融入企業(yè)當中，沖擊企業(yè)原有的個性。因此，當00后進入職場后，他們并非改變了00后，而是改變了企業(yè)中所有的人才。在這種背景下，傳統(tǒng)的、強制性的、權威性的績效考核方式就不太適用了，需要用更加自我、更加善于激發(fā)員工“個體英雄主義”的工具才能做到更好的效果。

很多企業(yè)因為環(huán)境、資源、土壤等等原因不使用OKR，但我們始終認為，OKR效果大于KPI，它是時代的產物，為新經濟帶來了巨大的價值。

OKR不是單獨存在的工具，可以和其他工具結合使用。例如中長期激勵、合伙人等。單獨使用OKR，會讓效果大打折扣。例如近年來常常提到的“賦能領導力”，管理者不再是發(fā)號施令的權威角色，而是“教練”。管理者從過去的裁判員變成現在的教練員后，就要幫助員工自我提升，以實現更好的業(yè)績。再如愿景式的領導的變化，使得企業(yè)文化的作用越來越大。過去企業(yè)文化只是停留在高層層面達成系統(tǒng)共識，現在的企業(yè)文化轉變?yōu)?ldquo;高層達成一致，上下同心”，員工要凝心聚力，因此很多企業(yè)將企業(yè)文化放在人力資源部。

從員工視角來看，OKR要讓每一個員工知道自己在做什么，知道自己的每一個動作在創(chuàng)造著怎樣的組織價值。例如，有的員工只是生產線上的螺絲釘。，此時的榮譽感與價值感的感受是較為薄弱的。但當員工了解到自己生產線上產品的全貌的時候，其自豪感與價值感就會油然而生，工作動力也會更強。因此，要讓所有人知道當下的行動在創(chuàng)造怎樣的整體價值。也就是說，“O”是最重要的，“KR”是衡量“O”的狀態(tài)的。

在OKR中，“O”是對驅動組織朝著期望方向前進的定性追求的一種描述，它是簡潔的、描述性的，符合組織的現實，且具有挑戰(zhàn)性。由于OKR具有激活的價值，因此“O”必須要鼓舞人心。

“KR”是衡量“O”的關鍵結果，其核心在于符合SMART原則。首先，它是具體的，是可衡量、可量化的，其次，它是可達到的，具有相關性的。目標要與自身專長相連，且其是可以實現的。

例如，“O”為“成為行業(yè)頭部企業(yè)，我們就要選三個KR進行界定：第一，全年營收超過20億元；第二，市場占有率超過35%；第三，行業(yè)頭部客戶占比超過50%。

OKR的實現需要層層分解，將公司層面分解到部門層面，部門層面分解到個人層面。因此，按照層級來劃分，包括公司級OKR、部門級OKR、員工級OKR。“O”來自于使命、愿景、發(fā)展目標，部門層面的“O”來自于公司層面“O”的向下分解。

在做OKR時，公司層面的“O”為2-3個為宜，“KR”3-5個為宜，越聚焦越好。且“O”一定要是定性的，定量的內容由KR來展現。

在確定“O”時，有以下幾個需要思考的核心命題：為什么這個O很重要？這個O和公司的戰(zhàn)略和目標是如何關聯(lián)的？如何影響公司的？這個O對外部客戶有哪些價值的體現和提升？這個O對內部客戶有哪些價值的體現和提升？因此，O是解決方向感的，方向和追求是不能用數字來衡量的。

OKR的四大核心價值分別為對齊、透明、激活、賦能。對齊，就是上下左右對齊，老板、中層、研產銷、前臺中臺等等均對齊，大家的目標與方向是一致的；在對齊后，需要對齊，只有透明的OKR才能完成對齊，且能夠帶給大家壓力與動力；賦能，即強調過程管理與目標管理；激活，鼓勵釋放每個人內心的小宇宙。

在這四個核心價值中，有三個是能夠被KPI替代的。首先是對齊。很多單位在進行戰(zhàn)略解碼的時候非常細致，這是一種對齊。阿里巴巴有“曬KPI”的管理方式，也就是”透明“?？冃Ч芾韽娬{過程管理，強調績效領導力，即賦能。唯有激活不能被替代，任何一個管理工具都無法替代OKR激活的管理價值。

OKR與KPI的本質區(qū)別，在于KPI是“讓我干”，而“OKR”是“我要干”。這兩者的出發(fā)點與主動性是不同的。KPI基于控制的視角，激勵人、約束人，同時也扼殺了人。由于系列的考評、打分與薪酬掛鉤，使其具有“博弈紅利”的特質。且其主要為事后評價。OKR基于激活和釋放，尊重人，相信人，激發(fā)內在的向善動機，是高追求、高目標、高投入度的。在整體的流程中，OKR是事前參與，事中溝通與輔導，事后評估復盤。

OKR最大的價值就是“激活”。激活是不能被其它的考評工具替代的。在企業(yè)中，每個人都有自己的追求，所有人都有向好向上的權利，因此每個人都有被激活的可能性。

OKR在落地時，首先要對其有深厚的理解。不能認為它是一個數字，更應當將其作為開源系統(tǒng)。OKR的適用場景，具體有以下幾個要求。

首先，OKR對人才隊伍有要求。需要組織中的人才具有有自驅力，人才密度與激情并存。對于人才密度來說，高學歷的人才自驅力更強，具有高目標追求、高自我認知、高績效標準的特質。此外，比人才密度更重要的是人才的特征，有激情、敢進取，有一顆進取心和事業(yè)心，有成為更好的自己的動力。這類人才土壤也適用OKR。

第二，需要企業(yè)有著開放、平等、創(chuàng)新、包容、追求卓越的文化與氛圍。

第三，需要賦能型組織。對于科層制、權威型的組織，無法做到對齊和透明，就無法使用OKR。因此，開放型的組織更適用OKR。

第四，需要組織具有基于釋放的激勵邏輯的機制。OKR鼓勵全員不斷地做大蛋糕，讓每個人的收獲更多。對于較為傳統(tǒng)與保守的企業(yè)無法適用。