（以下文章轉(zhuǎn)發(fā)自公眾號(hào):蓋雅學(xué)苑）

最近，《賦能》作者之一克里斯·富塞爾，推出了新書《使命》。

這本書被譽(yù)為“《賦能》實(shí)踐版”的新書，為“賦能個(gè)人，打造敏捷組織”的概念，提供了真正的落地方法論。

可以說，這本書回答了全世界正疲于應(yīng)付的難題之一：大型組織如何才能迅速響應(yīng)變化，保持敏捷行動(dòng)？

商業(yè)如同戰(zhàn)場(chǎng)，在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要完全隨時(shí)掌握前線情況極其困難。環(huán)境變化得太快，而傳統(tǒng)的上傳下達(dá)的管理模式，無法將意見及時(shí)傳達(dá)到組織中的每個(gè)角落，這無疑加劇了領(lǐng)導(dǎo)層制定決策時(shí)的混亂和遲緩。

克里斯·富塞爾相信，靈活的組織形態(tài)當(dāng)下必須的選擇。他在反恐作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中形成的“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”的管理方法，同樣可以有效應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。

這種管理方法所形成的組織形式，是由許多高度自主性的小團(tuán)隊(duì)所組成，小團(tuán)隊(duì)高度靈活、自主決策，但彼此之間卻能構(gòu)建出相互關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)，形成一個(gè)緊密相連的大團(tuán)隊(duì)。

這一類的混合管理模式，既能夠保證小團(tuán)隊(duì)間戰(zhàn)略統(tǒng)一、使命相連，又能夠保持獨(dú)自作戰(zhàn)的強(qiáng)大能力，面對(duì)變化的環(huán)境和需求迅速響應(yīng)。

問題是如何做到呢？

第一，團(tuán)隊(duì)成員相互信任。

第二，團(tuán)隊(duì)成員擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，并因此團(tuán)結(jié)在一起。

第三， 所有成員對(duì)彼此的問題有著共同的理解，共享關(guān)鍵信息，彼此協(xié)調(diào)，共同向著他們的下一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

第四，將決策權(quán)下放到組織的邊緣，提升小團(tuán)隊(duì)的自主決策權(quán)。

讓人意外的是，建立自主決策的小團(tuán)隊(duì)，第一步要做的是構(gòu)建小團(tuán)隊(duì)的互信關(guān)系。

克里斯·富塞爾提出，只有在互相信賴的情況下，領(lǐng)導(dǎo)層才能真正放心地講決策權(quán)下放，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間，才能形成高度透明和坦率的信息共享。

那么，構(gòu)建互信的要點(diǎn)是什么？

我們可以用下面的公式，將可信度進(jìn)行量化。

可信度= 已證明的能力 + 誠(chéng)信 + 關(guān)系

我們會(huì)相信一個(gè)優(yōu)秀的組織中，每個(gè)人都是經(jīng)過了千挑萬選才能進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之中。因此，很多時(shí)候，能力和誠(chéng)信并不會(huì)成為組織的限制因素。我們真正缺少的是“已證明的能力”，也就是向其他部門證明自身能力，贏得決策者和各部門信任的機(jī)會(huì)。

相信很多人都有這樣的體驗(yàn)，對(duì)于越是熟悉的人，就越是信賴。形成跨團(tuán)隊(duì)的“關(guān)系”，才是提升可信度的核心突破口。

因此，在組織管理規(guī)則的制定中，以下幾個(gè)要點(diǎn)就顯得尤其重要：

① 要注重在組織等級(jí)結(jié)構(gòu)之外形成彼此交織的人際關(guān)系。

② 關(guān)系還需要延伸至其他團(tuán)隊(duì)和重要的合作機(jī)構(gòu)中去。鼓勵(lì)員工加強(qiáng)跨團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，向組織中其他相關(guān)部門的人展示自己，并將這些聯(lián)系轉(zhuǎn)化為每個(gè)團(tuán)隊(duì)有形的行動(dòng)效益。

③ 物以類聚，人以群分。當(dāng)個(gè)體具有共同目標(biāo)并相互認(rèn)同并時(shí)，強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)就形成了。他們的交流有著共同的基礎(chǔ)，他們的關(guān)系隨著時(shí)間的推移而加強(qiáng)。組織統(tǒng)一的使命愿景、文化氛圍，也能夠加強(qiáng)互相之間的認(rèn)同。

如何順利地將權(quán)利下放？

決策空間，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠自主的決策的廣度和深度，也就是領(lǐng)導(dǎo)講全力下放給小團(tuán)隊(duì)的范圍——這就相當(dāng)于高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)話說：“這是我給你的權(quán)威和決策權(quán)。”

權(quán)利在手中，并不是每個(gè)人都會(huì)善用的。

美國(guó)學(xué)者克勞斯·朗弗雷德曾經(jīng)評(píng)估了自主性與績(jī)效之間的關(guān)系，他撰文指出，違反常識(shí)的是，有人把自主決策看做一種微妙的控制方式，因?yàn)樵谶@種情況下，員工必須要對(duì)自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，從而承擔(dān)更多責(zé)任。因此，自主決策權(quán)如果超出個(gè)人期待的范圍，也會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的結(jié)果。

那么，在實(shí)際工作中，如果想要調(diào)動(dòng)小團(tuán)隊(duì)自主決策的積極性，就必須保證兩個(gè)方面：

第一、團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人必須要充分了解，組織允許他們做些什么

第二、他們必須感到自己真正有義務(wù)去做這些事。

充分的信息共享，清晰的溝通和決策流程，對(duì)于保證這兩點(diǎn)而言都至關(guān)重要。

清晰的溝通和決策流程支持

如果缺乏溝通和決策流程的支持，很可能出現(xiàn)兩種不利后果：

① 猶豫，或者說人不愿采取行動(dòng)，原因是害怕操作失誤或逾越自己的權(quán)力范圍。

心理學(xué)家巴里·施瓦茨在《選擇的悖論》中指出，當(dāng)一個(gè)人被給予更多選擇的時(shí)候，這些選擇很容易造成過大的負(fù)擔(dān)并降低決策者的整體表現(xiàn)。

猶豫不決在很大程度上是出于個(gè)人對(duì)安全感的需求，這就是為什么員工往往不愿意完全接受權(quán)力下放。他們不想得到太多授權(quán)，不知道該從哪里著手，而且當(dāng)他們不可避免地犯下錯(cuò)誤時(shí)，他們也不愿意為此負(fù)責(zé)。

② 偏差，也就是小團(tuán)隊(duì)的自主決策，并不符合組織的集體利益。這是決策者害怕出現(xiàn)的。

實(shí)際上，偏差的結(jié)果有可能是正面的， 也有可能是負(fù)面的。

正向偏差：積極的叛逆者具備自主判斷的能力，他們從獲取的信息中形成新的見解，通過對(duì)操作規(guī)范不斷地一點(diǎn)點(diǎn)突破，主動(dòng)去解決一系列時(shí)間緊迫的復(fù)雜問題。

溝通結(jié)構(gòu)的透明度使這些新發(fā)現(xiàn)能夠迅速得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，并被與組織中的其他人分享。

負(fù)面偏差：員工不負(fù)責(zé)的冒險(xiǎn)行為造成組織損失的案例，在現(xiàn)實(shí)生活中已經(jīng)不勝枚舉。

因此，組織要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，就是通過透明和清晰的流程，在促進(jìn)正向偏差的同時(shí)，減輕負(fù)向偏差。

以下四個(gè)要點(diǎn)，能夠幫助團(tuán)隊(duì)最大程度地管理自主決策的偏差：

① 決策流程制定：每當(dāng)一個(gè)人遇到問題，認(rèn)為有必要“打破”現(xiàn)有規(guī)則時(shí)，他就需要向自己的直接上級(jí)報(bào)備，上級(jí)可以批準(zhǔn)或拒絕他們的請(qǐng)求。

這就大大擴(kuò)大了個(gè)人施展身手的范圍——他們不再受限于聽令行事這個(gè)簡(jiǎn)單邏輯，相反，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人需要思考的是：考慮到我們的決策權(quán)和我們組織的戰(zhàn)略方向，在可能的范圍內(nèi)會(huì)發(fā)生什么？

② 在復(fù)雜的外部環(huán)境中，使用易于理解的決策指導(dǎo)方針。“簡(jiǎn)單的規(guī)則”創(chuàng)建了一個(gè)易于擴(kuò)展且便于理解的框架來進(jìn)行內(nèi)部操作。

③劃分決策空間：設(shè)立“邊界規(guī)則”，這有助于決策者清楚地傳達(dá)必須滿足哪些條件才能采取行動(dòng)，以此來劃定小團(tuán)隊(duì)的決策空間。

④決策空間必須一直是可變的。這種變化應(yīng)該取決于團(tuán)隊(duì)能力的變化以及環(huán)境的變化。已證明的能力、表現(xiàn)出的優(yōu)良素質(zhì)，將轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)更廣闊的決策空間。與此同時(shí)，新的團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被置于更嚴(yán)格的操作約束之下。

確定合理的運(yùn)行節(jié)奏

偏差的存在也說明了一個(gè)重要問題：小團(tuán)隊(duì)自行做出的決策有可能與組織戰(zhàn)略不一致。

雖然權(quán)利的下放可以讓小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)快速行動(dòng)，但每一次權(quán)力下放，都會(huì)讓出現(xiàn)失誤和偏差的風(fēng)險(xiǎn)非線性提高。

因此，當(dāng)小團(tuán)隊(duì)擁有了決策權(quán)，還必須周期性地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行信息的同步。

明確的運(yùn)行節(jié)奏，保證了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)決策的知悉程度，有助于規(guī)避負(fù)面性的偏差。

就像是一場(chǎng)球賽，球員在賽場(chǎng)上不斷地自主決策，進(jìn)攻、回防，下一個(gè)球應(yīng)該傳給誰(shuí)。他們不可能每一個(gè)動(dòng)作都等待教練的指揮。但時(shí)不時(shí)的，當(dāng)教練員意識(shí)到需要調(diào)整隊(duì)員的戰(zhàn)術(shù)時(shí)，則會(huì)把他們聚集到一起，同步信息，給他們具體的指導(dǎo)。

回到商業(yè)領(lǐng)域也是一樣。

“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”管理模式創(chuàng)建了分權(quán)和授權(quán)，但在小團(tuán)隊(duì)自主決策的同時(shí)，仍然需要在關(guān)鍵的洞察力和戰(zhàn)略意圖上定期重新同步。

在內(nèi)部同步和自主行動(dòng)之間找到平衡，就是運(yùn)行節(jié)奏所要實(shí)現(xiàn)的意義。

很顯然，我們的節(jié)奏不是一個(gè)季度或一年進(jìn)行一次回顧，而是保證領(lǐng)導(dǎo)每天都能對(duì)整個(gè)企業(yè)的變化有所了解。只有這樣，才能保證領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)對(duì)于小團(tuán)隊(duì)的決策偏差進(jìn)行調(diào)整，讓正向的行為得到突出和加強(qiáng)，負(fù)向的偏差或猶豫行為則被實(shí)時(shí)根除。

① 組織內(nèi)一系列不同級(jí)別的每周例會(huì)，是最常見的一種運(yùn)營(yíng)節(jié)奏——戰(zhàn)術(shù)團(tuán)隊(duì)開“銷售會(huì)議”，運(yùn)營(yíng)部門領(lǐng)導(dǎo)每?jī)芍芨乱淮尾块T績(jī)效情況，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則每個(gè)季度對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)單位的情況進(jìn)行一次評(píng)估。

② 如果要評(píng)估運(yùn)行節(jié)奏是否合理。首先有一個(gè)關(guān)鍵性問題是：我們的環(huán)境變化得有多快？其次是，在目前的狀態(tài)下，我們的組織適應(yīng)變化的速度能有多快？運(yùn)行節(jié)奏應(yīng)當(dāng)保證兩者能夠互相匹配。