（以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒 孫利虎）
績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，包括績效目標(biāo)與計劃、績效輔導(dǎo)與執(zhí)行、績效評估與反饋以及績效激勵與改進(jìn)（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)人，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）（如圖1所示）。績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力。
圖1 績效管理循環(huán)
績效目標(biāo)與計劃
（一）績效目標(biāo)與計劃的內(nèi)容
績效目標(biāo)與計劃是指管理者和被管理者通過溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成工作計劃的過程。這是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟。在這個階段，需要明確組織的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)，以及員工的工作目標(biāo)和工作職責(zé)，上下級對下級績效的期望達(dá)成共識，下級對自己的工作目標(biāo)作出承諾。具體而言包括：
（1）就員工的工作目標(biāo)達(dá)成一致。員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相連，員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。
（2）就員工的工作職責(zé)達(dá)成共識。員工的工作職責(zé)和描述按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，需要反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。
（3）就員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，及其在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限達(dá)成共識。
（4）就員工在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙達(dá)成共識，并且明確管理者需要提供的支持和幫助。
（5）將以上共識以書面形式表示出來，包括員工的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，最后管理者和員工雙方在書面計劃上簽字。
（二）績效計劃的過程
績效計劃是一個雙向溝通和共同承諾的過程，主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：
1.績效目標(biāo)的確定與分解
績效管理目標(biāo)的確定與分解是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的確立牽引企業(yè)、部門和員工朝同一個方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃繕?biāo)的設(shè)立通常要遵循SMART原則。
SMART原則是指：
-
目標(biāo)是具體的（specific）。即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。 -
目標(biāo)是可衡量的（measurable）?？冃繕?biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。 -
目標(biāo)是可達(dá)到的（attainable）。績效目標(biāo)在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且通過部門或個人的努力可以達(dá)成。 -
績效目標(biāo)與公司和部門目標(biāo)是高度相關(guān)的（relevant），體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。 -
目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的（ time-based），受到一定的時間限制。
績效管理目標(biāo)的分解是通過上下級之間的互相溝通將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門乃至具體的人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解主要是按照時間分解、空間分解或者兩者相結(jié)合的原則進(jìn)行的（見表1）。
表1 績效管理目標(biāo)分解的原則
2.關(guān)鍵績效的確定
部門負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)的年度計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)及計劃，以保證部門朝著公司要求的整體目標(biāo)推進(jìn)。管理者根據(jù)員工的具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人，并確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
常用的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法有KPI法、平衡計分卡法（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）、業(yè)務(wù)流程管理法（BPM）、標(biāo)桿管理法（BM）等。管理是需要成本的，績效管理的工具與企業(yè)的管理方式、復(fù)雜程度、精細(xì)化程度有很大的關(guān)系，因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，所采用的績效管理工具也應(yīng)有所不同。圖2 表示的是企業(yè)在不同的階段適合采用的績效管理工具。
3.雙向溝通達(dá)成一致
績效計劃的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成往往需要管理人員與員工雙向、反復(fù)溝通（如圖3 所示）。最初是從上到下傳遞目標(biāo)期望，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析和從下到上的反饋，接著又是從上到下達(dá)成共識、確定績效目標(biāo)，最后制訂行動計劃并從下到上進(jìn)行反饋，每個階段所需的時間有所不同，但在每個環(huán)節(jié)，雙方的坦誠溝通是保證計劃成功制訂的關(guān)鍵因素。
4.形成績效合約
績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約，關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進(jìn)行，并以績效合約的形式確定下來。因此，績效計劃階段要形成一份績效合約，管理人員要簽訂目標(biāo)責(zé)任書，員工要簽訂績效合約，以作為考核的依據(jù)?？冃Ш霞s包含的主要內(nèi)容有：（1）受約人、發(fā)約人基本信息﹔（2）本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定績效考核內(nèi)容的依據(jù)和本考核期的主要任務(wù)﹔（3）績效考核指標(biāo)：包括戰(zhàn)略性績效指標(biāo)、日常類績效指標(biāo)以及協(xié)同類指標(biāo)；（4）權(quán)重：界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性；（5）績效目標(biāo)；（6）特殊獎懲因素；例外考核要項，例如出勤率、安全管理等；（7）評價方式與標(biāo)準(zhǔn)；（8）責(zé)任人簽字。表2為一份員工（秘書）績效合約示例。
圖2 績效工具的典型適用階段
圖3 設(shè)定績效目標(biāo)是一個上下互動交流的過程
表2 員工（秘書）績效合約示例
即時案例
圖4 個人承諾業(yè)務(wù)計劃流程圖
績效輔導(dǎo)與執(zhí)行
績效輔導(dǎo)與執(zhí)行是指考核者對下屬完成績效指標(biāo)的過程隨時予以關(guān)注和輔導(dǎo)，以保證下屬順利完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。各級管理者應(yīng)依據(jù)具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)或工作質(zhì)量要求，經(jīng)常與下屬溝通，了解工作進(jìn)程，監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，收集有關(guān)員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)或證據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)不足或質(zhì)量隱患，幫助下屬提高業(yè)務(wù)水平，確保公司戰(zhàn)略在各級員工中得到貫徹，這是績效管理體系中最重要、最核心的部分，對各級管理者提出了很高的要求。
在績效管理中，績效溝通并不只是一個考核周期結(jié)束后的程序性工作，而是貫穿整個績效管理過程，包括從績效計劃到績效執(zhí)行的輔導(dǎo)過程，再到績效考核期間的反饋，而且在不同階段，溝通的目標(biāo)、內(nèi)容和方式有所不同（如表7–5所示）。
表3 績效管理各階段的溝通重點
即時案例
一、企業(yè)概況
二、戰(zhàn)略績效的主要內(nèi)涵與做法
（1）研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)范圍及其調(diào)整等，并向董事會提出建議或方案。
（2）對須經(jīng)董事會批準(zhǔn)或應(yīng)上報出資人審核批準(zhǔn)的重大投資、融資、資產(chǎn)處置等事項進(jìn)行研究并向董事會提出建議或方案。
（1）制定集團(tuán)戰(zhàn)略績效框架和基本原則。
（2）制定集團(tuán)二級責(zé)任中心組織績效與薪酬激勵方案。
（3）開展組織績效評價。
（4）將組織績效應(yīng)用于薪酬激勵、經(jīng)理人評價。
總體目標(biāo)是：到2019年實現(xiàn)銷售收入約1400億元，實現(xiàn)利潤總額超50億元，資產(chǎn)負(fù)債率降到60%左右。
1.運用平衡計分卡理念構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略績效分解體系
（3）將績效目標(biāo)分解到子公司、部門、員工個人。①績效目標(biāo)全面、層層分解?？冃繕?biāo)分解堅持“橫向到邊、縱向到底”，形成“人人肩上有指標(biāo)”?？冃繕?biāo)橫向分解到每一個責(zé)任中心，不留死角；縱向分解到每一位員工，不留空位。②分級管理，層層推進(jìn)。集團(tuán)將目標(biāo)分解到子公司、總部部門，并進(jìn)行績效考核；子公司將目標(biāo)分解到部門，部門分解到員工，并分別進(jìn)行績效考核。③目標(biāo)分檔設(shè)置，追求卓越。目標(biāo)設(shè)置計劃檔和奮斗檔，并與績效激勵有機(jī)結(jié)合。計劃檔是“跳一跳”可以完成的，低于計劃檔，實行約束考核；奮斗檔是高績效目標(biāo)，計劃檔以上到奮斗檔，實行正向激勵，鼓勵挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)。
圖5華菱集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理框架圖
2.公平公正地開展戰(zhàn)略績效考核評價
滯后指標(biāo)（財務(wù)指標(biāo)）與領(lǐng)先指標(biāo)（學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)）的平衡。戰(zhàn)略績效強(qiáng)調(diào)兩類指標(biāo)的平衡配置，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注核心競爭力的構(gòu)建，促進(jìn)企業(yè)健康成長。
（3）建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件發(fā)生重大客觀變化時，及時調(diào)整績效目標(biāo)，避免績效引導(dǎo)失效。
績效評估與反饋
（一）績效評估方法
績效評估是指依據(jù)績效計劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)、績效執(zhí)行過程中以及結(jié)束后收集的數(shù)據(jù)，對考核周期內(nèi)的績效水平進(jìn)行評估。常見的績效評估方法如表4所示。
表4 績效評估方法
（二）分層分類的績效評估體系
不同類型和職位的員工的工作內(nèi)容、要求、環(huán)境及側(cè)重點不同，績效評估也應(yīng)該針對不同的評估對象區(qū)別對待，這樣才能合理評估，實現(xiàn)評估的目的。圖6是針對不同類別人員的考核方法、考核周期和考核結(jié)果的示意圖。
圖6 不同職種人員的績效考核方案
（三）管理者工作述職
對于管理人員，通常采用的績效考核方法是工作述職。這種方法通常通過公司戰(zhàn)略績效回顧會等重大會議，讓管理人員以述職的方式向評價委員會進(jìn)行面對面的業(yè)績回顧，使公司直觀了解組織各個層面的績效完成情況，從而對管理者業(yè)績成果和綜合能力進(jìn)行更為全面、準(zhǔn)確、客觀的判定，有助于公司與述職者之間就業(yè)績目標(biāo)、實施策略、影響業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的因素等方面達(dá)成共識，并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。管理者工作述職的要素包括：
（1）管理者述職評價委員會。公司組成中高層管理者述職評價委員會，一般由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成，負(fù)責(zé)對述職者考核。
（2）管理者述職的內(nèi)容。管理者述職的內(nèi)容通常包括：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）、主要業(yè)績分析（成功事例分析、提煉經(jīng)驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（競爭對手分析、市場狀況）、績效改進(jìn)要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助、目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。
（3）管理者述職的程序。
①在考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。
②被考核者應(yīng)在述職報告會前填寫《中高層管理者述職表》，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的策略目標(biāo)表復(fù)印多份，呈交述職評價委員會每一位成員。
③被考核者首先進(jìn)行述職，述職時間為20~30分鐘。隨后回答述職評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為20～30分鐘。
④被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會成員根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者作出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職報告會結(jié)束后，由述職評價委員會討論給出最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。
⑤考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。
⑥《中高層管理者述職表》（如表5所示）由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。
表5中高層管理者述職表示例
（四）績效評估常見的問題
績效評估很重要，但難度也很大，即使設(shè)計了科學(xué)合理的績效考核方法、流程，一些問題也難以避免。常見的問題包括：
（1）刻板效應(yīng)。刻板效應(yīng)是指人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類人的固定印象，作為判斷和評價人的依據(jù)的心理現(xiàn)象。
（2）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導(dǎo)致對其他績效要素也評價較高。尤其是對那些給考核者留下較好印象的員工，這種問題更容易發(fā)生。
（3）居中趨勢。居中趨勢是指被考核者的考評等級都向中間靠攏。比如，如果評價等級是從第1級到第7級，結(jié)果很可能是考核者避開了較高的等級（第6、7級），也避開了較低的等級（第1、2級），而把大多數(shù)員工都集中在第3~5級。這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考核失去意義，對于促進(jìn)企業(yè)提高績效的作用很小。
（4）偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很嚴(yán)，工作績效考核結(jié)果偏低﹔有些管理者要求比較松，工作績效考核結(jié)果則偏高。這會在組織內(nèi)部造成不公平。
（5）考核者的個人偏見。被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人特點方面的差異）會影響考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實際工作績效。此外，被考核者過去的績效狀況可能會影響當(dāng)前所獲得的績效評價。比如，考核者可能會高估低績效者的績效改善狀況，而將一位高績效者的績效下滑情況夸大。當(dāng)被考核者變化緩慢時，考核者可能對之并不敏感。
（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)是指人與人第一次交往時給人留下印象，在對方的頭腦中占據(jù)主導(dǎo)地位的效應(yīng)。
那么，應(yīng)該如何應(yīng)對這些績效考核中出現(xiàn)的問題呢？要想使這些問題對績效考核的影響最小化，需要從以下兩個方面作出努力：一是對考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，確?？己苏邔ι鲜鰩追N在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題以及正確的做法都有清楚的了解，避免在實際工作中出現(xiàn)問題。二是盡可能量化或細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。通過制定盡量客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)，降低主觀判斷帶來的錯誤。
績效激勵與改進(jìn)
績效管理的目的是實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，績效管理循環(huán)的實質(zhì)是績效改進(jìn)的循環(huán)，所以績效改進(jìn)是績效管理的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效管理多注重最終的考核結(jié)果，而真正基于戰(zhàn)略的績效管理必須重視在考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高員工的能力和績效。
（一）績效改進(jìn)計劃的要點
員工績效改進(jìn)計劃通常是指在上級管理者的幫助下，由員工自己來制訂，并與管理者共同討論，就需要改進(jìn)的內(nèi)容、改進(jìn)的原因和改進(jìn)方法等達(dá)成一致意見的實施計劃。同時，上級管理者應(yīng)提供員工實現(xiàn)計劃所需的各種資源和幫助。
（1）選擇有待改進(jìn)的內(nèi)容。有待改進(jìn)的內(nèi)容通常是指工作的能力、方法、習(xí)慣等有待提高的方面，比如，現(xiàn)在的能力水平不足，或者現(xiàn)在的能力水平尚可但工作有更高的要求。由于在一定的周期中，員工可能沒有精力和時間改進(jìn)所有的待改進(jìn)項目，因此需要選擇那些近期最需要提高的方面。
（2）創(chuàng)造績效改進(jìn)的氛圍。員工需要在一種鼓勵其改進(jìn)績效的環(huán)境里工作，而營造這樣的工作氛圍，最重要的因素就是員工的直接上級。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，直接上級在布置任務(wù)的同時應(yīng)給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或輔導(dǎo)，在工作完成以后給予適當(dāng)?shù)脑u價，肯定成績，指出不足，幫助員工樹立信心。
（3）對于有所改進(jìn)的員工給予適當(dāng)?shù)募?。如果員工在得到提高后獲得獎勵，會更有動力做好工作。獎勵的方式不僅僅是物質(zhì)獎勵，精神方面的鼓勵更加重要，管理者要及時給予表揚，加大責(zé)任，給予更多的授權(quán)等。
（4）績效改進(jìn)須融入日常管理工作。績效改進(jìn)不是管理者的額外工作，而應(yīng)該成為其日常工作的一部分，貫穿整個績效管理周期的始終，這需要組織氛圍的支持以及企業(yè)文化的熏陶，也有賴于組織溝通的制度化和規(guī)范化。
（二）績效改進(jìn)的流程
1.確定績效差距
員工需要根據(jù)所要達(dá)到的績效目標(biāo)，對照自己的績效結(jié)果，找出其中的差異，并確定績效差距。表6是一個關(guān)于績效目標(biāo)與實際結(jié)果的例子。
表6 績效目標(biāo)與實際達(dá)到的結(jié)果
2.分析產(chǎn)生績效差距的原因
分析產(chǎn)生績效差距的原因時，不能簡單地歸結(jié)為員工個人原因，要從員工、主管以及環(huán)境因素三個方面進(jìn)行分析（見表7）。
表7 產(chǎn)生績效差距的原因分析
3.制訂并實施績效改進(jìn)計劃
在確定績效差距、分析產(chǎn)生績效差距的原因后，就要制定相應(yīng)的改進(jìn)措施來縮小差距。在這一環(huán)節(jié)中，員工及其上級首先要確定改進(jìn)目標(biāo)，然后通過面談溝通達(dá)成共識，一方面增加員工對績效的承諾，另一方面保證雙方的目標(biāo)一致，消除對于目標(biāo)的誤解和分歧。在確定目標(biāo)后，雙方要選擇有效的改進(jìn)方法，并列出具體的實施措施和行動計劃（如表8所示）。
表8 績效改進(jìn)表模板
4.定期檢查改進(jìn)計劃
在整個績效改進(jìn)計劃的實施過程中，直接上級需要與員工不斷溝通和反饋，不能放松對員工工作的指導(dǎo)和幫助。在發(fā)現(xiàn)員工偏離最初目標(biāo)時，要及時告知員工，指出問題，督促他及時改正。另外，要持續(xù)關(guān)注員工的積極性和主動性，避免出現(xiàn)積極性下降或不良情緒等。
