降本是一個(gè)全流程視角
發(fā)布時(shí)間：2023-11-08 15:37:10
（以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男）
面對經(jīng)濟(jì)下行，開源的業(yè)務(wù)舉措往往很難及時(shí)反應(yīng)出來，但是降本節(jié)流卻是企業(yè)可以長期關(guān)注的管理內(nèi)功，通過不斷的內(nèi)部實(shí)踐來增加公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
我們有多少降成本的空間？從我本人的觀察和體會，我認(rèn)為空間很大。當(dāng)然，降成本是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一兩個(gè)措施就能解決的，需要開展全面細(xì)致的工作，特別是整體流程運(yùn)營效率方面的改善和提升。
建立全局觀念，考慮整體成本，成本管理從全流程的角度來管
有些公司有些部門為了節(jié)省部門成本，用很廉價(jià)的茶葉招待公司用飛機(jī)、奔馳車接來公司的客戶，這就是典型的“各人自掃門前雪”，只顧自己部門的成本費(fèi)用降低，而沒有全局視野。因?yàn)槊總€(gè)部門都有預(yù)算，都有降成本的壓力，而這種壓力往往導(dǎo)致各部門從自身而不是全流程的角度來看成本。
這種例子還可以舉出來很多，在某展覽會期間，組織方為了控制酒店成本，把酒店放在了離主會場30多公里的地方，也安排了定時(shí)定點(diǎn)接送班車。而事實(shí)上，很多與會人員因?yàn)橐c客戶保持溝通，往往會錯(cuò)過班車時(shí)間，只能打車，而且打車成本很高。但組織方不會考慮這些打車成本，因?yàn)檫@是由與會者回自己部門報(bào)銷的。因此，從組織方來說，很好地控制了展會成本，但如果計(jì)算上實(shí)際的整體成本，對公司來說，成本就變得很高。
我們需要把成本管理當(dāng)作一個(gè)工程，它的各工段、各環(huán)節(jié)都要圍繞整個(gè)工程來運(yùn)作、協(xié)調(diào)，而不是切開來各管一段。否則對下游環(huán)節(jié)會造成災(zāi)害！這個(gè)災(zāi)害就是前端成本降低了一元錢，而可能花數(shù)倍的成本檢查缺陷、返工。
“成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度”，這其實(shí)就是要求大家推倒部門墻，看整個(gè)流程的運(yùn)作效率和綜合成本，造就全流程成本的最優(yōu)化。如研發(fā)除追求項(xiàng)目的進(jìn)度和設(shè)計(jì)成本外，還要關(guān)注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可維護(hù)性，及原材料的可采購性；采購除采購價(jià)格下降外，還要保證物料的質(zhì)量與性能滿足生產(chǎn)的需要；安裝也應(yīng)在不降低客戶滿意度的前提下降低成本。這才是真正以全流程的眼光看成本。
這就是在成本上不顧全大局的表現(xiàn)，某個(gè)部門的報(bào)表上成本降低了，但整個(gè)公司的成本卻提高了。除此之外，我們還忽視了一些“看不見”的管理成本。
比如說，某員工出差去某分公司，財(cái)務(wù)規(guī)定，酒店費(fèi)用由出差人自己支付回去報(bào)銷，而不是由分公司統(tǒng)一月度結(jié)算，然后把成本劃歸到出差人所在的部門。但我們有沒有想過報(bào)銷單據(jù)的處理成本。如果這種處理成本過高，就可以讓分公司統(tǒng)一月度結(jié)算并在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)劃分成本，則會大大節(jié)省票據(jù)處理成本。
時(shí)間是有成本的。我們有部分基層管理者，一旦感到人力緊張，就要求人力資源部緊急招人，或者從總部從其他地方調(diào)配人力，并要求“盡快”到位。但往往沒有想清楚，工作量究竟有多大，需要多少人力天，也沒有考慮約束條件，更沒有考慮“盡快”的具體含義。很多時(shí)候，人到位了，卻常常好幾天沒什么事情做，因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備工作沒有做好。從這個(gè)意義上講，“急”只是一個(gè)虛擬詞，而不是事實(shí)。急是會帶來成本的。
人力是有成本的，而有些主管頭腦中卻沒有“人力成本”的概念。在歐洲，人力成本是國內(nèi)的五倍多，如果用過去的粗放式管理，成本就會很高。我認(rèn)為公司必須加強(qiáng)人力預(yù)算的審核，根據(jù)公司的發(fā)展階段，也可以逐步從人力總數(shù)的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆偝杀镜目刂?，因?yàn)槿绻覀冎豢刂迫藬?shù)，那么一些管理者就不去考慮人才結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)招一些高級人才做簡單的事，或者給資歷低的人比較高的工資。很多企業(yè)在招聘的時(shí)候，都有職位薪酬預(yù)算的概念，即這個(gè)職位，工資的范圍是多少。這個(gè)薪酬范圍就能決定這個(gè)職位能夠找到具有什么經(jīng)驗(yàn)和技能的人。
溝通也是有成本的。分析公司的內(nèi)部流程，可以發(fā)現(xiàn)，我們?yōu)榱送瓿梢豁?xiàng)工作，需要很多的內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，有些人不敢做決定，而需要層層請示和審批。如果能夠給予某些職位相應(yīng)的決策自由，鼓勵(lì)他們敢于決策，并通過控制系統(tǒng)平衡這種決策。我估計(jì)這樣可以節(jié)約大約30%的時(shí)間，節(jié)約大量的成本。另外，為什么我們的會議多？與會人員是否都是必須參加會議的人員？這值得我們審視。
成本管理作為一門科學(xué)，其追求的并不是簡單的總額降低，假如這樣公司成本為零時(shí)是最佳，但這個(gè)最佳意味著公司將停止一切經(jīng)營活動，也意味著公司將不復(fù)存在——而這恰恰是任何一個(gè)公司所不希望的。公司一直堅(jiān)持“要從有利于規(guī)模增長和綜合效益增長上來看問題”。比如，市場需要提高運(yùn)作效率，故而有“直接銷售費(fèi)用率”的指標(biāo)來考核其投入的費(fèi)用與產(chǎn)出的比率是否上升了，而沒有簡單地控制銷售費(fèi)用的總額，相反公司還討論了一個(gè)政策，如果市場的銷售比計(jì)劃上升了，相應(yīng)的業(yè)務(wù)費(fèi)用也可以向上調(diào)整，“開源永遠(yuǎn)第一位”。
由此看來，通過業(yè)務(wù)管理達(dá)到業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，進(jìn)而提高投入產(chǎn)出效率是各公司管理成本時(shí)需要認(rèn)真研究的課題，一味追求單純的費(fèi)用下降可能適得其反。
不同價(jià)值主體產(chǎn)生的效益是不同的，比如成本控制首要的是降低行政平臺費(fèi)用，而對于客戶的費(fèi)用不能省。成本控制要有甄別，不是一鍋端；成本控制的方向首先是內(nèi)部的低效率運(yùn)作和浪費(fèi)。如果某個(gè)部門費(fèi)用降了，但降的主要是業(yè)務(wù)費(fèi)用，行政平臺費(fèi)用的降幅遠(yuǎn)低于此。這可能就是一個(gè)原則性的錯(cuò)誤了。
從業(yè)務(wù)的角度看公司目前有很多種成本分類，如戰(zhàn)略投入和一般投入、擴(kuò)張型部門投入和約束性部門投入、業(yè)務(wù)投入和內(nèi)部運(yùn)作投入，這些分類對業(yè)務(wù)來說，只有一個(gè)目的，針對不同對象采取不同的投資和控制方式。如這三種分類的前者對公司來說是機(jī)會所在，而它們可能風(fēng)險(xiǎn)較高，對這部分既要嚴(yán)格審核，又要保證投入，因?yàn)檫@些投入符合公司總目標(biāo)的成長，應(yīng)該研究如何使投入帶來更大的收獲。而對于三類成本的后者，則要看公司資源的富足情況，它們不斷挖掘潛力，摳出效益。
加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃意識，可以有效降低成本
降成本，最大的來源是效率的提高。提高效率，除了技術(shù)的進(jìn)步，管理方式的改進(jìn)外，更重要的是，要加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃意識。
到過歐洲的人，都會對它的井然有序深有體會。他們看上去節(jié)奏很慢，但效率很高。大家都按照計(jì)劃行事，自然而然把事情做成了。他們也有做了以后推倒重來的情況，但沒有我們這么多。比如說，沒想清楚怎么做就動手了，做了一會，卻發(fā)現(xiàn)不對，于是重新來過。或者，做了以后，發(fā)現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，于是重新來過。還或者，做了計(jì)劃，但是計(jì)劃變了，或者被別人逼得變了計(jì)劃。
在我們的工作和生活中，缺乏計(jì)劃性的例子更多。
某公司統(tǒng)計(jì)，在出差前24小時(shí)內(nèi)才訂票的比例高達(dá)80%～90%， 這稱作“last minute”票。Last minute的票有兩種情況，要么很貴，要么很便宜。貴的時(shí)候，可能是正常價(jià)格的幾倍。因此，降低差旅費(fèi)，更要依賴于做好出差計(jì)劃。但我們又有多少人能做好出差計(jì)劃呢？出差計(jì)劃真的那么難做嗎？其實(shí)不盡然。但有些人就是不做。比如說某員工，從國內(nèi)來出差，剛到A國，就去其他國家，要求訂票和訂酒店，再回到A國，又訂去第四國的票。這樣的行程，顯然是沒有做出差計(jì)劃造成的。
由于規(guī)劃和計(jì)劃沒做好，帶來直接成本損失的例子還有很多。比如華為人員的出國外派，涉及到辦理簽證的問題，由于申請某個(gè)工作簽證找到了一個(gè)行之有效的辦法，拒簽率很低。因此很多人都來申請，而且申請的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)來郵件說，這個(gè)人很急，項(xiàng)目缺不得。于是組織方想盡辦法去辦理，剛剛被通知這個(gè)人的許可拿到了，卻被告知，這個(gè)員工不來了，回國內(nèi)了，或者去了其他國家。但這產(chǎn)生了很多的申請成本，這樣的例子不是個(gè)案，而占了申請的百分之十多，這是一個(gè)典型的例子。因此，我認(rèn)為，對于外派或者出差，還是需要做好規(guī)劃：外派和出差為了什么？策略是什么？會有什么成本？能有什么收益？
通過預(yù)算與滾動經(jīng)營預(yù)測來持續(xù)進(jìn)行降成本舉措的迭代和更新
通過費(fèi)用考核和預(yù)算執(zhí)行分析來落實(shí)管理者的財(cái)經(jīng)職責(zé)，使各級主管能從預(yù)算執(zhí)行分析中找到問題，并解決問題，尋求更高的投入產(chǎn)出比，最終達(dá)到了降低費(fèi)用的目的。
很多公司把預(yù)算當(dāng)成年底年初的一次性工作，其實(shí)每月預(yù)算回顧+經(jīng)營預(yù)測的滾動分析模式可以幫助我們很好的看清楚各種成本、費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)關(guān)系，成本的管理是一個(gè)動態(tài)的調(diào)整關(guān)系。
降本是一個(gè)永恒的課題，值得企業(yè)長周期的研究與實(shí)施，需要持之以恒，循序漸進(jìn)
將成本要講究方法，長城不是一天造成的。有些公司目前還存在一種誤區(qū)，如某部規(guī)定打印十頁以上必須在秘書處登記后打印，另一部門規(guī)定每個(gè)員工半年只能領(lǐng)用三支筆……
且不說這些措施的實(shí)際功效，也許是降了一點(diǎn)錢，但有沒有考慮過這可能導(dǎo)致另外一種后果？據(jù)說某次金融危機(jī)后，國外一家證券經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)理要求員工在客戶吃飯時(shí)給客戶打電話，因?yàn)榭蛻舨樵儊黼婏@示后可以回?fù)茈娫?，這樣公司就能節(jié)省部分話費(fèi)。但員工的反映卻是“在這樣小氣的企業(yè)上班，真叫人抬不起頭”。
這種失和得是顯而易見的?？梢?，控制成本不能太左，不能一股腦兒鉆到成本中去，把公司和部門的目標(biāo)忘了，把機(jī)會忘了，而要循序漸進(jìn)，就像“擰麻花”，需要既有控制，又充滿活力；既壓縮了成本，又把握住公司的方向和機(jī)會；既管住重要成本，又不拘泥于細(xì)枝末節(jié)……成本控制也是一門藝術(shù)。
