（以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者胡翔 鄭凱雯）
如何發(fā)揮國企總部價值引領作用，如何凸顯國企總部價值創(chuàng)造功能，是接下來相當長一段時間，國企深化改革必須面對的挑戰(zhàn)和任務。
作為國有企業(yè)管理的中樞大腦，新時期國企總部的建設令人關注。
在管理咨詢的實踐活動中，我們發(fā)現：部分國有企業(yè)，尤其是部分地方國企的總部機構膨脹、管理低效、決策僵化、官僚主義、形式主義等問題突出，“總部機關化”問題也講了很多年，但并沒有得到實質性解決，這些問題一直是制約新形勢下國企高質量發(fā)展的頑疾。
“大腦”的怠惰帶來身體的“慵懶”，如果總部都原地踏步，國企的深化改革又從何談起？對此，國務院國資委也是高度重視，多次召開黨委會，要求進一步提高政治站位，采取切實有效措施，全面開展“總部機關化”問題專項整改工作，成立專項整改工作組，統籌推進具體工作，并于2019年10月31日，組織召開了第一次工作啟動會，對相關工作進行全面部署。
但是，我們也清楚地看到，集團總部改革是一項復雜的系統性工作。“十四五”時期，市場化改革的深化、競爭實力的增強、高質量發(fā)展的實現，都需要國有企業(yè)在加快轉變總部職能上持續(xù)不斷地狠下功夫。
如何發(fā)揮國企總部價值引領作用，如何凸顯國企總部價值創(chuàng)造功能，是接下來相當長一段時間，國企深化改革必須面對的挑戰(zhàn)和任務。
國企總部的三種類型
在不同時期，不同國企身上，我們大致可以總結歸納出以下三種總部類型。
一、機關型總部
在20世紀90年代末的上一場國有企業(yè)改革中，按照當時“抓大放小、政企分離”的方針，我國組建了很多大型國有企業(yè)集團。組建的方式多是從計劃經濟時代原行業(yè)主管部門遞進演變形成；或以眾多存量企業(yè)為基礎、通過各類行政方式形成。這使得當時多數國有企業(yè)天然帶有機關化、行政化的基因，看上去更像是政府的國有企業(yè)管理機構或派出機構。在那種背景下，非常容易誘發(fā)組織內部的形式主義、本本主義、教條主義、官僚主義、功利主義、痕跡主義。
國企里普遍存在“會多文多檢查多”“講級別講對等講排場”以及總部錯位越位、管得過多過細等問題。這種行政化色彩過于濃厚、機構臃腫、管理鏈條過長、橫向協同差、辦事效率低、人浮于事的現象至今在不少國企中仍能找到相似的影子。這類基因因素帶來的負面影響，也是國企常常被人詬病的原因之一。
二、經營型總部
近20年，越來越多的中國企業(yè)開始擁抱國際規(guī)則，同時向先進發(fā)達國家學習借鑒優(yōu)秀的管理經驗，在這個階段，涌現出了一大批優(yōu)秀的國有企業(yè)和國企掌門人。國有企業(yè)在以世界500強為標桿的管理學習和組織建設實踐中，開始逐步自覺或不自覺地將機關型總部向經營型總部過渡轉變。
經營型總部強調專業(yè)建設，決策與流程規(guī)范化、人員專業(yè)化，重視知識管理和能力哺育，行使的是經營與鞭策職能，強調的是發(fā)展與效益。企業(yè)總部除了資本運營、品牌管理、人力資源管理、財務管理等職能之外，還有生產運營管理等方面的職能，發(fā)展成為企業(yè)的核心主題。
這種總部模式下，集團對下屬企業(yè)具體生產經營的管制較多，大幅介入下屬企業(yè)實際經營，或直接從事經營活動，很多時候是“邊實施邊決策”；而職能部門、業(yè)務部門則按照集團公司要求，開展管理和業(yè)務經營活動?？偛恳桓妥硬宓降椎墓芾矸绞?，一方面為在翻江倒海的市場中搏殺的下屬企業(yè)掌了舵撐了腰，但另一方面也種下了總部事必躬親，下屬企業(yè)無所適從、“等靠要”等弊端。
三、價值型總部
在“十四五”發(fā)展的新時期，隨著國家和省市地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略的調整，國企發(fā)展更加強調聚焦主責主業(yè)。本輪國企改革通過兼并、重組、混改等多種方式逐漸形成了一批資產規(guī)模龐大的大型或超大型國企。這類國企龐大的資產體量以及復雜的產業(yè)構成對組織的戰(zhàn)略承載能力提出了巨大挑戰(zhàn)。針對國企發(fā)展到一定程度后出現的大企業(yè)病，圍繞“四個意識”“四個自信”“兩個維護”，不少國企集團開始著手構建新的組織形態(tài)。
譬如，在實施多元化戰(zhàn)略的國企內部，隨著各個戰(zhàn)略業(yè)務單元的建立與成熟，集團總部開始探索塑造價值型總部。價值型總部要求企業(yè)充分發(fā)揮總部的服務、指導、監(jiān)督、引領職能，加快推動總部體制機制改革，要求集團總部結合企業(yè)自身特點與優(yōu)勢，進行系統規(guī)劃，通過業(yè)務影響、協同影響、職能和服務影響以及資本運作來創(chuàng)造價值，加快構建企業(yè)高質量發(fā)展新格局，進一步提升企業(yè)核心競爭力。
總的來說，價值型總部相比經營型總部，已不滿足于組織基本職能的功能性發(fā)揮，更加注重利用組織本身的特性去創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的價值增量。
國企價值型總部的三大核心
國企的使命擔當最重要的是實現國有資產的保值增值，國企集團總部創(chuàng)造價值的核心鍛造也必須圍繞“開源節(jié)流”來展開。總部必須放棄那些沒有價值或影響效率的事情，從事有價值的管理和業(yè)務運作，堅決不做“無用功”；全力賦能下屬企業(yè)在一線經營決策方面更加高效，保持集團整體良好的靈活性以應對不斷變化的市場環(huán)境。
一、為戰(zhàn)略服務
國企價值型總部的核心內容之一就是要服務好國企“十四五”新時期的發(fā)展戰(zhàn)略。在國企集團總部的構建中必須要思考以下幾個問題：
第一，總部的組織架構在設計思路上是否緊緊圍繞國企主責主業(yè)確定的范圍，以及如何助力企業(yè)的投資運營進一步向符合國家戰(zhàn)略的重點行業(yè)、關鍵領域和優(yōu)勢企業(yè)集中；
第二，在總部的組織建設中是否考慮了圍繞產業(yè)布局與結構的戰(zhàn)略性調整需求，以及企業(yè)如何優(yōu)化資源配置，盤活存量，調整存量結構；
第三，總部在組織建設中是否考慮了企業(yè)的核心能力與優(yōu)勢資源如何配對；
第四，總部在組織建設中是否考慮了橫向和縱向形成的組織協同機制，以及如何夯實持續(xù)發(fā)展基礎，鞏固市場競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出大于各個單獨業(yè)務單元價值總和的價值。
二、為運營助力
過去國企總部對運營的幫助多體現在對應開展的業(yè)務和管理活動，設置補充相應的職能部門，但隨著國有大型集團的發(fā)展，業(yè)務拓展的復雜性也帶來總部臃腫問題。在國企發(fā)展的新時期，總部組織對運營的幫助已不再是簡單的部門和人員的補充，而是通過優(yōu)化治理和管控、提高團隊和個人的素質能力來助力運營。
價值型總部首先要重視企業(yè)治理架構的科學化，通過精簡組織機構、壓縮總部員工，進行充分授放權，減少企業(yè)成本支出等，使所屬企業(yè)決策能夠高效、快速、靈敏地貼近市場。
面對競爭的變化、市場的變化，企業(yè)應當快速對經營策略進行調整，有效增強企業(yè)活力與市場競爭力。另外，價值型總部更加強調總部人員素質能力的提高，充分發(fā)揮參謀助手作用。從團隊出發(fā)，從員工能力角度去強化業(yè)務能力和綜合水平，促使團隊能站在集團管理全局思考問題，圍繞大局出謀劃策，針對性給予所屬企業(yè)業(yè)務指導。
三、為管理賦能
價值型總部的另一個重要的價值核心就是要為下屬企業(yè)管理賦能，這里的管理賦能不是簡單的被動式的組織功能釋放，而是主動式的需求內聚和功能外滲的過程。價值型總部的管理賦能極度重視為基層服務的意識，為此，有些企業(yè)總部建立共享服務中心，將各業(yè)務單位“分散式”進行的某些“重復性業(yè)務”整合到統一的平臺中進行，通過為各業(yè)務單元提供職能上的領導和具有成本有效性的服務來創(chuàng)造價值，實現組織內公共流程的標準化和精簡化。
價值型總部在管理賦能的過程中應當強調快速高效，要求組織內各要素單元發(fā)揮好指導與規(guī)制職能，提出明晰的管理思路，制訂科學的制度辦法，不斷優(yōu)化完善本業(yè)務系統的流程，對下級部門實施高效管理，提供高質服務（見圖1）。
國企價值型總部的八大價值體現
國企總部定位、管理風格、管理水平直接決定著總部的價值水平，影響其價值創(chuàng)造活動的效率，但國企總部的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經營創(chuàng)造價值，更多的是通過為下屬企業(yè)服務而間接地創(chuàng)造價值。我們在咨詢實踐中，從國企集團總部承擔的戰(zhàn)略使命和功能任務入手分析，總結了以下國企價值型總部必備的一些具體價值。
一、戰(zhàn)略引領價值
始終堅持戰(zhàn)略引領，發(fā)揮總部作為戰(zhàn)略中樞的“火車頭”作用。研究國企大型集團涉及的重點產業(yè)，密切跟蹤各產業(yè)發(fā)展方向，做好戰(zhàn)略規(guī)劃與統籌，確保集團上下戰(zhàn)略一盤棋。牢牢樹立做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)的信心與決心，保持戰(zhàn)略定力，強化核心業(yè)務，增強企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。
二、產業(yè)聚合價值
立足自身改革發(fā)展已經積累的經驗、基礎和條件，圍繞高端、高質、高效的產業(yè)發(fā)展方向，持續(xù)推進優(yōu)勢業(yè)務布局，更好發(fā)揮規(guī)模效應和集聚效應。秉持開放合作的戰(zhàn)略理念，加強與國際經濟的聯系與互動，借助更大范圍、更寬領域、更深層次的對外開放，發(fā)揮總部外引內聯的獨特優(yōu)勢，構建產業(yè)“朋友圈”，培養(yǎng)并強化產業(yè)聚合能力。
三、投資主導價值
按照管好資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全的基本思路，增強總部“管資本”能力。堅持有所為有所不為，明確在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置與投資組合的策略，全局把控存量業(yè)務和新增業(yè)務的投資比例，主業(yè)內不同業(yè)務或單元的投資比例，同一業(yè)務或單元內部的投資比例，不同區(qū)域市場的投資比例，境內與境外的投資比例等，實現有進有退，提升資本運作效率。
四、管理賦能價值
通過深入開展與世界一流企業(yè)對標提升行動，與領先國有企業(yè)、知名跨國公司以及優(yōu)秀民營企業(yè)對標對照，在公司治理、管理能力、激勵機制和人才培養(yǎng)等方面進行全方位多維度比較與分析，在學習借鑒、取長補短、互促互進中切實加強管理效能。進一步規(guī)范總部職能管理，持續(xù)優(yōu)化、不斷改進，努力把細節(jié)變成規(guī)范，把規(guī)范變成習慣。
五、共享服務價值
發(fā)揮集團平臺功能，明確集團總部相對于下屬企業(yè)的優(yōu)勢領域和價值創(chuàng)造特長，研究集團內部各子公司生產經營和改革發(fā)展情況，切實了解基層情況，用總體思路指導基層工作，適時糾正基層工作偏差。把總部的優(yōu)勢做專做強，通過總部的競爭力為所屬企業(yè)提供人、財、物的資源賦能及管理機制體系賦能，做好支持服務。
六、協同整合價值
進一步加強總部的溝通協調功能，對內協同公司信用資源、資金資源、人力資源、供應資源、信息資源、數據資源、技術資源，服務核心業(yè)務價值創(chuàng)造；對外協同產業(yè)資源、市場資源、資本資源、政府資源，完善產業(yè)生態(tài)，提高資源配置效率，做到綜合資源的協調共享和有效利用。
七、資金統籌價值
實現財務資源總部集中配置，進行資金集中調度、預決算管理以及投資規(guī)模、成本、利潤率管理等，關注關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。在做到國有資本保值增值的基礎上，通過資金集中、現金分紅管理、債務風險管理提高現金周轉效率和使用效率，降低資本占用，進一步提升集團整體價值。
八、黨建文化價值
強有力的黨建和企業(yè)文化是國企整體優(yōu)勢的重要維度。當前的國企改革正在倡導以制度建設實現治理效能轉換，將國有企業(yè)黨的領導全面融入公司治理。如何落實國企黨建工作和提升黨建質量，推進國企基層黨建穩(wěn)步發(fā)展，不斷鞏固深化和創(chuàng)新拓展黨建工作，這些都是國企價值型總部肩負的使命和任務。同時，價值型總部還承擔著建設國企企業(yè)文化的重任，需要建立支撐文化體系的制度與流程體系，確保企業(yè)文化理念得到貫徹與執(zhí)行，使集團全體員工對于公司的目標和要求有清醒的認識，減少不必要的內耗（見圖2）。
打造國企價值型總部的五大路徑
結合“雙百”和“綜改”企業(yè)的咨詢實踐，我們的國企團隊摸索出了一套解決國企總部組織頑疾的方法，并結合組織管理理論和國企資源能力的實際情況，提出了打造國企價值型總部的路徑設想。在實際的咨詢案例中，我們引導國企客戶通過集團總部發(fā)揮戰(zhàn)略引導、產業(yè)培育、統籌協調等作用，讓子公司或業(yè)務單元層面充分貫徹集團總部戰(zhàn)略意圖、深耕行業(yè)發(fā)展，培育團結和諧文化；通過價值型總部的建設，提升國企組織競爭能力，展示良好的國企形象（見圖3）。
一、強化黨建引領，轉變工作觀念
加強黨的建設對企業(yè)組織的引領和支持作用，把黨的建設和企業(yè)的生產運營結合起來，持續(xù)落實去機關化和去行政化的改革要求。集團公司黨委做好輿論宣傳和引導工作，積極宣傳開展“總部機關化”問題專項整改工作的重大意義，廣泛聽取職工對具體工作的意見建議，開展基層員工、基層企業(yè)對總部整改成效評價工作，以適當方式向公司及社會公布進展及成效，為整改工作營造良好的內外部環(huán)境。改進文風會風，規(guī)范檢查調研；轉變工作方式，強化服務意識；推行首問負責制、一次告知制、限時辦結制、責任追究制，轉變行政化管理方式，增強總部價值創(chuàng)造、服務支撐功能。
二、明確總部定位，打造價值平臺
明確集團總部功能定位，發(fā)揮頂層設計作用，從以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。通過做強總部、做精專業(yè)、做實基層，形成集團上下層次清晰、分工明確、溝通順暢、銜接緊密的運行格局。集團總部按照不干預直屬公司生產經營行為的原則和邊界，加強和突出戰(zhàn)略管理的層次性。根據集團總部和下屬企業(yè)在戰(zhàn)略中的不同地位，在業(yè)務和管理活動中的不同站位，明確總部和下屬企業(yè)組織定位。集團總部的定位多考慮平臺功能和協同效應，下屬企業(yè)的定位多考慮產業(yè)發(fā)展和運營效益。
三、優(yōu)化管控模式，規(guī)范公司治理
根據集團總部功能定位以及集分權程度的不同，將下屬企業(yè)按產業(yè)、職能、平臺等維度分類，結合外部環(huán)境、戰(zhàn)略地位、企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點、治理能力、管理基礎等維度，通過定性定量分析，采取不同管控模式因企施策、分類管理。按照治理管控為主的思路，制定完善黨委（黨組）會、董事會、總經理辦公會決策事項清單，梳理職能權限、決策邊界，制定規(guī)章制度修編清單，提升治理能力。利用數據化、信息化、智能化等分析工具，完善制度流程體系，切實增強集團管控力。
四、優(yōu)化機構設置，提升運作效率
堅持“小總部、大產業(yè)”原則，以價值創(chuàng)造為導向，突出總部“出政策、立規(guī)矩、定標準”的職責定位，對集團總部組織機構和職能進行優(yōu)化調整，規(guī)范集團總部機構名稱和職務稱謂。探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理，整合集團總部中相關、相近、相似和交叉職責的部門，實現總部部門統籌協同運作，減少業(yè)務接口，提升運作效率。堅持“授權與監(jiān)管相結合、放活與管好相統一”，厘清集團總部各職能或業(yè)務部門、集團總部與下屬企業(yè)的權責邊界，按照事前規(guī)范制度、事中加強監(jiān)控、事后強化問責的思路，循序漸進、逐步推廣、重點突破，制定完善的總部部門職責、總部授權放權事項清單，最終實現“誰經營、誰決策”。加大授權放權力度，將授權放權落實到各下屬單位，防止和克服總部“一把抓”的現象，切實增強管理科學性、針對性、有效性，激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展活力。
五、創(chuàng)新考評機制，提升運作效率
充分尊重市場經濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，緊緊圍繞激活力、提效率、促發(fā)展的要求，深化勞動、人事、分配三項制度改革，破除利益固化的藩籬，實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。將懂經營、善管理、職業(yè)素養(yǎng)高的優(yōu)秀經營管理者充實進領導班子，發(fā)揮“鯰魚效應”，帶動提升集團領導人員整體市場化、專業(yè)化、職業(yè)化水平。立足出資關系和產權紐帶履行出資人職責，動態(tài)完善考核評價體系，增強科學性、依法性和合規(guī)性。采取更加靈活多樣、結合企業(yè)實際、契合行業(yè)特點、易于操作執(zhí)行的激勵約束手段與方法，培育具有反應靈敏、運行高效、富有生機特點的市場化經營機制。
