當越來越多的創(chuàng)新者尋求商業(yè)領(lǐng)域的變革，我們需要一套清晰、平衡、有效的創(chuàng)新語言，它需要具有很強的適應(yīng)性，容易被不同文化、學科背景的創(chuàng)新者理解、接受。設(shè)計思維（Design Thinking）應(yīng)運而生。

十多年來，設(shè)計思維的創(chuàng)新方法被廣泛應(yīng)用于多個領(lǐng)域。在世界范圍內(nèi)，設(shè)計思維正在成為創(chuàng)新者們共同的語言。我們時代唯一不變的是“變化”，不懂創(chuàng)新的人在未來無法立足，而不懂設(shè)計則無法創(chuàng)新。作為有效的創(chuàng)新觀念體系，設(shè)計思維的出現(xiàn)，應(yīng)對了巨變的時代。

“像設(shè)計師一樣思考”成為對創(chuàng)新企業(yè)員工的普遍要求。就像雷蒙德·洛威說的那樣：“設(shè)計實在太重要了，不能把它們留給設(shè)計師去考慮。”

像設(shè)計師一樣思考

什么是設(shè)計思維？

IDEO首席執(zhí)行官蒂姆·布朗指出：“設(shè)計思維不僅以人為中心，而且是一種全面的、以人為目的、以人為根本的思維。個人和團隊可以用它創(chuàng)造出突破性想法，在真實世界中實現(xiàn)這些想法并使它發(fā)揮作用。”

設(shè)計思維的最大價值是將“創(chuàng)新”轉(zhuǎn)化成流程化、可迭代、簡單易用的工作方式。創(chuàng)新思維使得創(chuàng)新不再是特定部門或高智商者的專利，每個人都可以參與創(chuàng)新。設(shè)計思維從人出發(fā)，為人服務(wù)，通過特定的流程和規(guī)則，尋求可持續(xù)的創(chuàng)新突破。

設(shè)計思維時刻提醒我們：要像設(shè)計師一樣思考。

藝術(shù)家的表達是直覺化的，是自我抒發(fā)的。但設(shè)計師的任務(wù)是要解決真實世界中出現(xiàn)的問題。設(shè)計師相信：所有復(fù)雜問題都能夠被解決。

在解決問題的過程中，設(shè)計師不僅需要創(chuàng)造性的靈感，同時需要依賴強大的理性判斷。就是說，設(shè)計師需要在左腦與右腦、理性與感性的協(xié)同狀態(tài)下工作，不斷發(fā)散和收斂，獲得更合適的解決方案。最后，對設(shè)計師來說，用戶的需求是至關(guān)重要的。設(shè)計師要“壓抑”自我訴求，用“同理心”來觀察周邊甚至非周邊世界，做出理性的洞察，再給出感性的創(chuàng)意。不斷觀察，不停構(gòu)思，不斷創(chuàng)作，不停測試，持續(xù)打磨——設(shè)計師的工作就是一條復(fù)雜而漫長的道路，并且一直延續(xù)，不斷循環(huán)。

綜合來看，設(shè)計思維包括以下核心思想：

● 以用戶為中心，進入真實世界找到新視角，獲得新洞察；

● 用開放性思路，重新界定商業(yè)問題，不再依賴于單一的經(jīng)驗路徑；

● 邀請用戶、合作伙伴、利益相關(guān)方共同參與變革；

● 高速迭代，在實踐和反饋中不斷摸索，持續(xù)改善解決方案。

“像設(shè)計師一樣思考”意味著：我們回到真實的世界，在特定情境下，在創(chuàng)新挑戰(zhàn)的驅(qū)動下，讓不同知識背景的利益相關(guān)方參與進來，用設(shè)計未來的方式改變未來，以開放之心，探索全新的解決方式。

設(shè)計，為了解決問題

在設(shè)計思維的語境下，我們用“設(shè)計”來解決真實世界中的復(fù)雜問題。例如：

●為了解決過河的問題，我們設(shè)計一座橋；

●為了解決吃飯和愉快社交的問題，我們設(shè)計一個餐廳；

●為了解決人們得到更好教育的問題，我們設(shè)計一所學校。

一座橋、一個餐廳或一所學校，并不是創(chuàng)新的必然結(jié)果。為了過河，橋可以是船；為了愉快的用餐，餐廳可以變成花園；為了讓更多人獲得便利的教育，學?？梢蕴摂M無疆界。

因此，在創(chuàng)新的第一步，創(chuàng)新者需要提問：我們究竟要解決什么問題？為什么解決？為誰而做？

請看兒童CT機的設(shè)計案例。

GE醫(yī)用成像設(shè)備設(shè)計師道格·迪茲（Doug Dietz）在醫(yī)院目睹了令他吃驚的一幕：一個小女孩在接受CT檢查時被嚇哭了。經(jīng)調(diào)查他發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院中近80%的兒科患者需要服用鎮(zhèn)靜劑才能完成核磁共振。對孩子們來說，神秘的CT機意味著“未知的恐慌”。

運用設(shè)計思維方法，道格·迪茲團隊重新設(shè)計了兒童CT檢查的體驗。將CT設(shè)備設(shè)計成海盜船的模樣；在孩子進入CT機時，醫(yī)生宣布：“好了，你現(xiàn)在要進入這艘海盜船，別亂動，不然海盜會發(fā)現(xiàn)你的！”通過測試，超過八成的兒童患者會主動選擇海盜船CT。剛做完檢查的小女孩甚至詢問：“媽媽，我們明天還能來嗎？”

通過墻面、地面、道具與有游戲化的引導(dǎo)語言配合，CT機檢查房變成了“海盜船體驗館”，形成主題化的趣味場景。對兒童而言，嚴肅、恐怖的醫(yī)療檢查變成了一次游戲、一次探險之旅。

海盜船CT機案例，充分體現(xiàn)了設(shè)計思維以用戶為中心的解決問題思路。該成果在滿足兒童患者需求的同時，提高了醫(yī)院的檢查效率。

設(shè)計思維圍繞用戶需求，結(jié)合科技手段、商業(yè)能力——用三者的合力去解決復(fù)雜問題。在這個過程中，終極目標是“問題的解決”，而不是特定的設(shè)計形態(tài)（一座橋、一個餐廳或一個學校）。因此，在不確定性的時代，問題已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變：從50+50=？變成100=？+？

命題轉(zhuǎn)換后，100=?+？的答案無窮。從一雙鞋、一條路、一座商場，到一個城市、一次體驗、一段人生……設(shè)計無所不在，可能性也無所不在。

設(shè)計驅(qū)動，開辟創(chuàng)新之路

設(shè)計思維帶來快速、積極的變化，為管理者開啟了機會之門。我們常見的企業(yè)情況是這樣的：

●管理者說：“我越來越看不懂變化，每天都瞬息萬變。”剛加盟企業(yè)的年輕人感嘆：“我剛學會的知識就已經(jīng)過時了！”

●經(jīng)理人依賴過去的經(jīng)驗或商學院的案例來判斷未來，遠離變化中的真實世界。他們收集很多過時的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)無法揭示未來消費者的真正需求。

●新產(chǎn)品缺乏測試、打磨的過程，導(dǎo)致批量生產(chǎn)時付出更多失敗成本。高層正在憑著直覺投下高風險的賭注。

轉(zhuǎn)型呼喚實質(zhì)性的改變，然而，改變并非發(fā)生在企業(yè)會議室。真正的機會來自于對特定用戶的關(guān)注與研究，不斷提問和測試，不斷地發(fā)散和收斂。完成這一過程需要的就是設(shè)計思維。

讓我們看看Airbnb利用設(shè)計思維實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過程。

2009年，Airbnb默默無聞，每周的營收僅有200美元，三位年輕創(chuàng)始人正面臨著零增長的困境。從用戶角度出發(fā)，Airbnb團隊成員發(fā)現(xiàn)：所有房型的照片都大同小異，拍照過于隨意，角度單一。房客不會對這樣的房源產(chǎn)生興趣。

團隊給出了的“笨拙”的解決方案：租一臺相機，給房東房間拍照，用漂亮的圖片替換掉原來的照片。這一行動成為airbnb轉(zhuǎn)變的拐點——公司從以“數(shù)據(jù)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向以“用戶為導(dǎo)向”，一改公司成立一年來“僅僅坐在電腦屏幕前試圖以代碼方式解決問題”的狀態(tài)。Airbnb團隊認識到，只有走出辦公室，到現(xiàn)實世界中面對客戶，并針對他們的問題想出最好的解決方案，才是最好的做法。

Airbnb的具體舉措還包括：鼓勵所有員工多觀察，“每一位成員都要在進入公司后的第一周或者第二周去旅行，然后他們將感想寫成報告，與全公司分享。”；讓每個人成為創(chuàng)意發(fā)動機，公司鼓勵新員工在入職公司的第一天帶來一些新創(chuàng)意。這一舉措不僅能讓新員工快速適應(yīng)工作環(huán)境，而且公司也通過這種方式告訴員工，好的創(chuàng)意可以隨時隨地產(chǎn)生。

設(shè)計思維的方法改變了Airbnb公司的運營軌跡。眾所周知，Airbnb公司后來成為了民宿共享經(jīng)濟的領(lǐng)航企業(yè)，廣受全球旅行者喜愛。

不同企業(yè)中的設(shè)計思維

目前，創(chuàng)新企業(yè)對設(shè)計思維的一致需求體現(xiàn)在：

●讓“用戶思維”真正進入企業(yè)決策；

●跨部門協(xié)作，營造良好的創(chuàng)新氛圍；

●用新的洞察找到新的機會，實現(xiàn)快速嘗試；

●基于設(shè)計思維的創(chuàng)業(yè)實踐等等；

●為團隊成績評分，而不是個人業(yè)績考評。

但不同的企業(yè)在運用設(shè)計思維的切入點和具體方式各有側(cè)重。

全球知名的軟件企業(yè)SAP在企業(yè)內(nèi)部廣泛使用設(shè)計思維。設(shè)計思維工作坊是SAP新員工融入團隊的最佳方式，也是跨部門協(xié)作的最佳入口。不僅如此，SAP還將設(shè)計思維引入產(chǎn)品銷售及售前環(huán)節(jié)，邀請客戶或潛在客戶共同舉辦創(chuàng)新工作坊，通過共同應(yīng)對涉及挑戰(zhàn)，分析用戶需求，共同獲得洞察和創(chuàng)意，在解決方案上達成共識。設(shè)計思維工作坊改變了“客戶提出要求，SAP提供解決方案”的單一模式，讓客戶企業(yè)深度介入設(shè)計環(huán)節(jié)，提升了溝通效率，也最大程度避免了誤判，實現(xiàn)與客戶共創(chuàng)。

IBM公司積極探索，力求將自己重塑為一個“設(shè)計思維”的公司。IBM公司招聘1000多名專業(yè)設(shè)計師的同時，也對其管理層進行了大量的設(shè)計思維培訓(xùn)。IBM希望通過打造自己的設(shè)計文化，在圖形設(shè)計、用戶體驗設(shè)計、前端開發(fā)、工業(yè)設(shè)計等各環(huán)節(jié)嵌入設(shè)計元素。創(chuàng)新團隊的人員背景趨于多元化：人類學、心理學及社交專家、媒體專家，跨學科人才與設(shè)計師一起密切協(xié)作，共同開發(fā)。IBM推崇新的工作模式，目標是建立“以人為中心的新的商業(yè)模式和思維方式。”。

在德國，慕尼黑再保險（M u n i c h Re）、德國鐵路、博世（Bosch）等超級企業(yè)從董事會層面導(dǎo)入設(shè)計思維，改變原有產(chǎn)品開發(fā)、營銷、管理流程。面向用戶，開辟更“扁平化”的創(chuàng)新管理格局，避免讓部門成為障礙，為創(chuàng)新人才提供更大的發(fā)揮空間。

設(shè)計思維的創(chuàng)新流程

設(shè)計思維擁有一套讓所有人容易入手的創(chuàng)新流程。這些工具與方法來自廣告創(chuàng)意、計算機、工業(yè)制造、人類學、新聞傳播等等各種領(lǐng)域。重新聚合后的設(shè)計思維工具包，體現(xiàn)了更強的包容性以及不斷循環(huán)的特征。正如奧斯卡·尼邁耶所說：“如果直線是兩點之間最短的路徑，那么曲線才真是無止盡的追尋”。設(shè)計思維創(chuàng)新不是直線式前進，而是曲線形探索，循環(huán)往復(fù)地盤旋上升。設(shè)計思維包括了循環(huán)往復(fù)的六個步驟。

第一步 理解

即，理解創(chuàng)新命題的內(nèi)涵，細致界定并分解命題。

創(chuàng)新團隊成員都來自于不同的專業(yè)背景，當所有人談?wù)撃硞€概念時，意指存在著很大的差異。例如，當我們談?wù)?ldquo;年輕用戶”時，要弄清楚多少歲才算年輕？年輕意味著什么？不同地域、階段的年輕用戶，存在怎樣的差異？通過關(guān)鍵詞分析，團隊成員會打破對概念的刻板印象，拓展關(guān)鍵詞的內(nèi)涵和外延。理解命題的過程，是從不同角度解讀問題的過程，也是創(chuàng)新人員尋求共識的過程。

第二步 觀察

即，通過觀察、體驗、訪談等方法，深入了解用戶，與用戶建立連接。

正如查爾斯·埃姆斯所說，“如果你正在設(shè)計一款椅子，你需要與制造、購買以及維修這把椅子的人進行溝通。” 除了跟用戶對話之外，創(chuàng)新者還需要站在用戶的立場上，真正體驗他們的處境和感受。例如，嘗試不用導(dǎo)航軟件，在陌生城市中迷路，有助于我們對數(shù)字地圖的思考。所謂共情，需要沉浸其中，感同身受。因此在觀察環(huán)節(jié)，創(chuàng)新者要設(shè)身處地，體會用戶情感，讓情感成為設(shè)計的重要組成部分。

第三步 綜合

即，解析用戶需求，挖掘用戶洞察，重新定義創(chuàng)新命題。

綜合的過程，是從大量的觀察、調(diào)研信息中，尋找突破點的過程。如同沙里淘金——從一堆沙子中篩出金子，創(chuàng)新團隊需要試著找到用戶信息中真正出乎意料的矛盾所在，這就是所謂洞察。例如：愛做惡作劇的小朋友，真正的意圖也許是吸引大人的注意力；媽媽們希望孩子能夠自由探索世界，但又討厭處理難洗的污漬……這些矛盾體現(xiàn)了 “人類本性”（超越文化的人性需求）與“文化屬性”（不同的文化動因）之間的沖突張力。把握了洞察中的矛盾，也就找到了創(chuàng)意的著力點。

第四步 創(chuàng)意

即，圍繞洞察，快速產(chǎn)生大量點子，并對創(chuàng)意成果進行評估與選擇。

創(chuàng)意，意味著打開解決問題的閥門。在創(chuàng)意階段，我們主張追求點子的數(shù)量，同時延緩判斷。鼓勵瘋狂、多元化的創(chuàng)意，不要著急否定自己的或其他人的點子。也許經(jīng)過反思、修正，最后采納的就是一開始看起來“最離譜”的。

創(chuàng)意需要傳遞，團隊成員需要相互啟發(fā)。在創(chuàng)意過程中，應(yīng)該鼓勵新點子建立在其他人的點子基礎(chǔ)之上。

第五步 原型

即，選出一個創(chuàng)意，制作可觸可感的創(chuàng)新產(chǎn)品雛形。

原型，是將概念具體化的過程，也是快速試錯的過程。原型可以是紙模型、故事版，也可以是小型雕塑或情景劇，也許它很丑，很簡陋，但是原型包含了未來產(chǎn)品的全部可能性。

原型意味著簡單和快速，通常需要多次、多輪，原型階段經(jīng)歷的失敗越多，成功的可能性反而更大。在實踐過程中嘗試，在構(gòu)建過程中體會。對于創(chuàng)新者來說，原型的過程意味著用身體思考。

第六步 測試

即，進行用戶測試，獲得明確反饋，并改進原型。

在測試階段，創(chuàng)新者建立一些產(chǎn)品使用的場景。例如：用餐的場景，閱讀的場景。在模擬真實場景中，創(chuàng)新團隊會得到更真實的反饋。以原型為媒介，讓設(shè)計團隊與用戶，與利益相關(guān)方迅速溝通。通過測試，我們能夠快速獲得改進創(chuàng)新產(chǎn)品的靈感，為下一輪的迭代創(chuàng)意做好準備。

用創(chuàng)造未來的方式預(yù)測未來

詹姆斯·杜瓦（James Dewar）說：“思想就像降落傘，只在打開時才能發(fā)揮作用”。在快速變化、邊界消融的當今時代，沒有人知道明天會發(fā)生什么。我們需要圍繞新問題，打開潛能，出發(fā)去探索。設(shè)計思維的文化同時包括了：容忍失敗與樂觀主義精神。這就意味探索的道路是曲折的，而創(chuàng)新者相信通過不斷的迭代嘗試，能夠最終解決問題。

在企業(yè)中，創(chuàng)新的“作戰(zhàn)單元”在分散、下降。依靠英明的領(lǐng)導(dǎo)者或董事會決策無法實質(zhì)上推動創(chuàng)新。設(shè)計思維認為創(chuàng)新的發(fā)生應(yīng)該 “由下至上”，而不是相反。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮構(gòu)建更好的創(chuàng)新制度環(huán)境，推行“小團隊 化”（類似于設(shè)計思維中的6-7人的小組），并在小團隊之間搭建“團隊網(wǎng)絡(luò)”（Team of Teams）。

所謂創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)文化，需要積極為每位創(chuàng)新者“賦能”。事實上，在設(shè)計思維視野下，創(chuàng)造力不需要“培養(yǎng)”，而需要“釋放”。企業(yè)管理者需要關(guān)心員工“創(chuàng)新自信力”的建立——在學會創(chuàng)新之前，我們希望每個人都相信自己擁有創(chuàng)造力。創(chuàng)新文化需要鼓勵參與者打破“先入之見”，質(zhì)疑經(jīng)驗性結(jié)論，保持好奇心，去發(fā)現(xiàn)新的疆界。

德國波茨坦大學設(shè)計思維學院院長烏爾里希·溫伯格推薦《設(shè)計思維創(chuàng)新導(dǎo)引》一書時提問：“如何將當下不斷涌現(xiàn)的錯綜問題，轉(zhuǎn)化成為新的突破性機遇？” 他的回答是：設(shè)計思維幫助我們從更高的角度綜合把握科技、商業(yè)和人文需求，以“設(shè)計未來”的方式“預(yù)測未來”。

設(shè)計師的工作就是在預(yù)測未來，這是設(shè)計師最具吸引力的部分。準確地說，設(shè)計思維就是在跨界、協(xié)作、探索的框架下，用創(chuàng)造未來的方式預(yù)測未來。

關(guān)于作者 | 王可越：中國傳媒大學副教授，美國波士頓愛默生學院訪問學者，設(shè)計思維創(chuàng)新資深導(dǎo)師