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作者 | 李志華華夏基石集團副總裁
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

公司要遵循長期價值主義，要耐得住寂寞，不能是短期行為，要不斷投入。

德國制造以高品質(zhì)舉世聞名，“隱形冠軍”企業(yè)的概念誕生自德國，德國隱形冠軍究竟有哪些獨步世界的隱密優(yōu)勢？

特質(zhì)一：遠大目標

公司目標一定要遠大，有追求。

第一，公司要有宏偉的愿景和長期的價值主義追求，比如Rosen-Group公司的目標就是成為世界上最具有競爭力的管道檢測服務商。百果園在創(chuàng)立的過程中，創(chuàng)始人就想做到百億產(chǎn)值，世界第一，在容易腐爛、保質(zhì)期短的水果行業(yè)里提出這樣的目標談何容易。但是2018年百果園收入突破100億元，成為世界第一。

第二，公司要遵循長期價值主義，要耐得住寂寞，不能是短期行為，要不斷投入。這可能需要一代人甚至幾代人來完成，很多隱形冠軍企業(yè)是家族企業(yè)，家族不斷傳承。德國和日本的家族傳承企業(yè)很多，所以隱形冠軍的數(shù)量也比較多。

第三，隱形冠軍要保證按照自己既定的路線去實施，企業(yè)很少融資或者IPO。類似于中國的老干媽、華為等企業(yè)，一方面因為良好的業(yè)績能夠保證公司充足的現(xiàn)金流，另一方面也擔心受到資本方的影響，左右公司的戰(zhàn)略。

特征二：聚焦專注

企業(yè)要聚焦細分市場，也就是“利基市場”，通過專業(yè)化經(jīng)營而獲取更多的利潤。

菲利普·科特勒在《營銷管理》中給“利基”下的定義為：利基市場是對客戶進行細分，企業(yè)集中力量針對某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經(jīng)營一個產(chǎn)品和服務創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務優(yōu)勢。利基市場在細分市場上圍繞客戶的需求，滿足客戶需要。利基市場要求專注、聚焦，專注于自己的競爭力，要成為小市場的主導者，在小市場中做成大成果，要成為細分市場的領(lǐng)導者。

作為專注于鉛筆的200多年歷史的德國企業(yè)輝柏嘉，1978年安頓伯爵接掌家族企業(yè)，成為第八代掌門人，調(diào)整了經(jīng)營思路：專注設計和工藝，把日常用品鉛筆變成奢侈品。于是，他拓展了高端產(chǎn)品線，包括面向藝術(shù)家的彩色鉛筆、售價達數(shù)千美元的鋼筆等。在鉛筆的生產(chǎn)方式逐漸從手工過渡到機器時，輝柏嘉在1993年設計了全手工打造的輝柏嘉伯爵系列，包括鉛筆和奢華手工鋼筆。2019年輝柏嘉全球銷售鉛筆25億支，遍布世界各地，成為行業(yè)隱形冠軍。

特征三：掌握客戶

做企業(yè)就是要洞察客戶需求，包括隱性需求（還沒有顯性化），滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。對隱形冠軍來講，它通過對客戶的需求深入研究，成為客戶的好朋友，為客戶提供解決方案（包括解決客戶遇到的疑難問題），實現(xiàn)對客戶需求的掌握。

在中國服裝行業(yè)，大家可能都知道雅戈爾、杉杉等品牌服飾，有一家公司，大家并不一定了解，卻是行業(yè)的隱形冠軍。這個企業(yè)就是申洲國際。2018年申洲國際銷售額達209.5億元，凈利潤45.4億元，利潤率22%，市值1700多億元，在香港服裝類股市中排名第一。作為公司的領(lǐng)導者，馬建榮從小就在父親的工廠搞技術(shù)，專心鉆研，公司通過技術(shù)改造，大大提高生產(chǎn)效率，在針織領(lǐng)域形成了面料生產(chǎn)與成衣制造的垂直生產(chǎn)能力。馬建榮在接手申洲國際之初，洞察到大客戶優(yōu)衣庫對效率的需求，就帶領(lǐng)所有員工加班加點，用20天時間完成了優(yōu)衣庫35萬件衣服的訂單，后來贏得了耐克、阿迪達斯的訂單。市場逐步由中國做到東亞和歐美，成為全球細分市場的隱形冠軍。

特征四：全球市場

全球化是隱形冠軍最重要的增長動力，任何公司想成為隱形冠軍都必須把握這個機會。因為利基市場是細小狹窄的市場，客戶的容量有限，因此隱形冠軍要著眼于全球，全球一體化的市場使得再小的行業(yè)企業(yè)也有機會實現(xiàn)規(guī)模效應。企業(yè)根據(jù)全球布局、產(chǎn)業(yè)特點進行設計?；ヂ?lián)網(wǎng)促進了全球化，特別是對中小企業(yè)，促進作用更加明顯。全球化的前提和結(jié)果都是文化和思維方式的延伸，瓶頸是人。

德國伍爾特集團，從一家3人的小企業(yè)成長為一家典型的隱形冠軍。伍爾特只生產(chǎn)螺絲、螺母等連接件產(chǎn)品，卻在全球80多個國家有294家銷售網(wǎng)點，擁有超過400家公司、逾7.7萬名員工，其產(chǎn)品的應用更是上至太空衛(wèi)星，下至兒童玩具，幾乎涵蓋了所有行業(yè)領(lǐng)域。2018年，伍爾特集團的全球銷售額達136億歐元。

特征五：持續(xù)創(chuàng)新

顧客是創(chuàng)新理念的源泉。

唯有依靠創(chuàng)新才能夠獲得并保持市場的領(lǐng)導地位，純粹的模仿是走不遠的。創(chuàng)新必須能提高客戶效益或者降低成本。創(chuàng)新不僅僅局限于產(chǎn)品與技術(shù)，商業(yè)活動的各個方面都可以作為改善的切入點。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍對研發(fā)的投入平均達到了7%以上，這個比率遠遠高于很多行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，而且隱形冠軍企業(yè)的專利數(shù)非常高，有統(tǒng)計顯示隱形冠軍的創(chuàng)新效率是大企業(yè)的25倍，人均的專利數(shù)是30個，像西門子、寶馬、奔馳這種大公司的人均專利是6個。隱形冠軍的人均專利高于領(lǐng)袖企業(yè)的5倍。顧客是創(chuàng)新理念的源泉。

德國機械制造業(yè)以汽車產(chǎn)業(yè)為核心，但受新能源汽車、數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)的影響，德國機械制造企業(yè)也在轉(zhuǎn)型升級，因此創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，也包括與時俱進的思維創(chuàng)新。創(chuàng)新不是翻天覆地的改變，它是持續(xù)不斷地實施小的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，通過不間斷的小創(chuàng)新，最后就變成大創(chuàng)新，最終形成頂級的產(chǎn)品和優(yōu)勢。

特征六：獨特競爭優(yōu)勢

隱形冠軍基本上都有自己獨特的競爭優(yōu)勢，不然無法躋身世界一流企業(yè)行列。獨特的競爭優(yōu)勢必須滿足三個條件：一是對客戶來說是重要的；二是客戶能夠切實感受到的；三是保持不易模仿的。“重要的”“被感知的”及“持久的”這三個條件對企業(yè)來講是一個重大挑戰(zhàn)。

按照西蒙的研究，隱形冠軍的競爭優(yōu)勢非常明顯，作為市場的領(lǐng)導者，產(chǎn)品質(zhì)量、與客戶的緊密關(guān)系、準時交貨、咨詢服務和經(jīng)濟效益這五項尤為關(guān)鍵，這也是客戶認為非常重要的產(chǎn)品屬性。很多隱形冠軍企業(yè)都處于行業(yè)寡頭壟斷的角色，競爭主要集中在產(chǎn)品服務質(zhì)量和創(chuàng)新層面，而非價格。競爭對手平均數(shù)在6個左右，最多不超過20個，如果競爭對手過多，那就說明企業(yè)還不是隱形冠軍，或者在這個細分市場還不具強勢。

隱形冠軍一般不是靠一項優(yōu)勢，而是在很多方面都比別人好，他們可以將自己的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

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隱藏在德國企業(yè)骨子里的六大“冠軍”特質(zhì)