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以下文章來源于組織學習力，作者張立志

字節(jié)跳動張一鳴認為“信息的流動比信息本身更重要”。同構一下，“知識的流動比知識本身更重要”。

互聯(lián)網賦能了整個社會，更促進了知識的流動。盡管被詬病制造知識焦慮，但各家知識付費平臺對于知識的充分流動功不可沒。

我想強調的是，在組織內部，促進知識的流動至關重要。目前有云學堂、UMU、時代光華等多家在線學習平臺供應商，他們對于促進組織內部的知識流動提供了便捷的工具。

但這還遠遠不夠，在組織內部工具確實必不可少，但理念和認知才是造成差距的源頭。華為輪值董事長徐直軍說“華為最大的浪費是經驗的浪費”，為什么存在浪費？就是經驗沒有充分流動起來。

不只是徐直軍，任正非也在多個場合強調內部經驗萃取和復盤的重要性。任正非曾在華為大學教育學院工作匯報會上強調：人要善于總結，人的思想就是一根根的絲，總結一次打個結就是結晶，四個結就是一個網口，多打了結，綱舉就目張了?？偨Y得越多就越能網大魚?，F(xiàn)在是信息社會，知識很重要，更主要還是視野。所以要把經驗寫出來，年輕人看了案例，上戰(zhàn)場再對比一次，就升華了。……現(xiàn)在你們要善于把經驗寫成案例，否則做完了沾沾自喜，經驗還只留在你一個腦子里，沒有傳承。

你看，華為能夠成功，其強大的學習力是關鍵要素之一，尤其體現(xiàn)在推動內部知識流動上。

身為創(chuàng)始人，強如任正非者都如此重視知識流動，在你公司，最高領導者有沒有做到？

因此，這首先是理念問題，直接體現(xiàn)則是創(chuàng)始人和高管對此項工作的重視和言傳身教。

具體執(zhí)行層面，可以包括知識的生產、傳播、結網、落地和迭代5個環(huán)節(jié)。

生產：內外兼有以內為主

不得不承認，有些通用知識如領導力、職場素養(yǎng)等課程沒必要自我開發(fā)，外部有很多成熟的內容甚至有些免費的優(yōu)質資源，可以引進。

但要把更多精力放在內部知識資源的挖掘和開發(fā)上，其實，企業(yè)在生產產品和服務的同時，也時刻在生產知識。這包括優(yōu)秀的經驗，項目的復盤，研討的成果，工作中的文檔等。

我一直強調雙系統(tǒng)理論，是指企業(yè)一個系統(tǒng)是增長系統(tǒng)，另一個隱性系統(tǒng)是成長系統(tǒng)。

如果僅關注業(yè)績增長，而忽視能力成長，其結果是能力增長速度跟不上業(yè)績增長速度而制約組織發(fā)展。

但這個成長不是狹義的組織各培訓班、訓練營，而是如何放大日常工作中的成長。

因此，推動日常工作中的知識生產就是重要舉措。

字節(jié)跳動的飛書是一款很好用的工具，其知識庫和文檔庫功能就有效支撐了知識的沉淀。

得到每個團隊都有一個KMer，也就是該部門的知識管理負責人，承擔四個角色：

角色1：部門的小喇叭，不是純布置任務。

角色2：探照燈，發(fā)現(xiàn)高手身上的經驗。

角色3：挖掘機，訪談深挖優(yōu)秀員工經驗的角色。

角色4：整理師，負責對錦囊的檢查核驗。

脫不花說：“由羅胖帶領的長老會親自敲鑼打鼓，給優(yōu)秀的KMer送錦旗，公司特別嗨，不僅是這樣，給Kmer每個月制定任務，按時完成任務的Kmer發(fā)現(xiàn)金津貼。另外，以半年為單位，獎勵這些表現(xiàn)好的、知識萃取成果好的一線的業(yè)務部門。”

有很多公司知識萃取組織不起來，其實關鍵問題還在于一把手對此不重視、投入不夠。底層的原因是沒有認識到此項工作對于組織能力建設的重要意義。

傳播：群智涌現(xiàn)注重速度

知識生產只是第一步，接下來是將其快速在組織內部傳播。張一鳴認為流動比質量本身更重要，提醒我們的是不要糾結于生產的知識是否完美，而是要推動知識流動起來。

比如，某分公司的銷售團隊拿下了一個大單，就要由KMer（或者是團隊負責人）及時發(fā)現(xiàn)，用最快速的方法將這個案例傳播出去讓其他分公司的銷售同事受益，比如可以采取錄視頻、寫案例、分享復盤報告、訪談記錄等方式。

如果等到企業(yè)大學或培訓負責人階段性的開展案例大賽、課程開發(fā)、內訓師培養(yǎng)等方式來挖掘組織內的優(yōu)秀經驗，那就丟失了及時性，而且到時候這些案例的擁有者自己也可能忘記了這些優(yōu)秀經驗，即使能想起來分享也缺失了新鮮感。同時，他們也可能沒有意愿參加這些訓練營或大賽，畢竟這只是少數(shù)人的游戲。

因此，整個組織尤其是管理者要有知識管理（傳播）的意識和責任，人人有經驗，隨時可分享，人人可為師，打造“涌現(xiàn)機制”。

涌現(xiàn)機制=簡單法則+一定數(shù)量

簡單法則就是不要設置嚴格的教條的約束機制，非得達到精美水平才能分享，這樣只會遏制員工分享知識的意愿。只要是符合正能量和企業(yè)文化，不反動，自認為對同事有幫助就可以分享。至于其含金量靠點擊閱讀量來自然評估。

一定數(shù)量是指分享的員工要達到一定的數(shù)量，否則只有個別少數(shù)人在分享，也很難形成群體效應。所以在開始要有一些激勵措施，也要發(fā)動起組織內的意見領袖，讓他們帶動氛圍。

結網：智慧碰撞升華沉淀

當知識形成涌現(xiàn)式傳播后，就要促進知識間的結網。即不要每個知識輸出者自說自話，而應該促進其深度碰撞，在平臺上相互評論，并定期組織線下的研討和萃取。逐步形成系統(tǒng)的方法論，沉淀為組織能力。

其基本邏輯是，及時分享（發(fā)散）-相互激發(fā)（收斂）-系統(tǒng)整合（沉淀）。

作為整個組織的知識管理者（企業(yè)大學/培訓團隊）定期在平臺中發(fā)現(xiàn)熱點話題（問題），找到這個話題的優(yōu)秀經驗貢獻者，組織線下的研討和萃取工作。

你看，鼓勵那些優(yōu)秀員工涌現(xiàn)出來，再組織課程開發(fā)和內訓師培養(yǎng)工作，就水到渠成了。解決了以往訓練營中找課題和業(yè)務專家的挑戰(zhàn)。

在線下研討中，更為關鍵的是促進這些優(yōu)秀經驗之間形成鏈接，讓他們碰撞出火花，深挖成功背后的底層邏輯，升華集體認知。也要給這些參與的專家以榮譽和獎勵，讓知識和知識的生產者受到尊重。

當萃取出結構化系統(tǒng)化的方法論后，就可以連同以往的優(yōu)秀案例沉淀成組織的知識，成為其他員工和新員工的應知應會知識。

落地：強調知更要強調行

不帶來行為改變的學習都是偽學習。我們大量的學習僅僅停留在知的層面，而缺乏刻意練習，造成知識的浪費。在職場上見過很多朋友，知識理論懂得的很多，但其業(yè)績和能力并沒有體現(xiàn)出與知識理論水平相當?shù)亩挝?，被稱為“知道先生”。

這也解釋了為什么有很多企業(yè)重視培訓，舍得投入，但組織能力并未顯著提升的原因。如果是一個執(zhí)行力差的企業(yè)，你開展再多的培訓執(zhí)行力仍然得不到提升。因為員工缺乏將所學轉化為行動的動力和執(zhí)行力。

因此，知識的流動只是第一步，而促進知識的落地更為關鍵且具有挑戰(zhàn)。

第三步通過結網萃取出系統(tǒng)化的方法論，開發(fā)成課件，培養(yǎng)了內訓師后，就要科學設計知識落地工作。

主要包括三個動作：應知應會-強化訓練-在崗練習。

有些公司新員工到崗后，先是讓他們登錄系統(tǒng)自學，然后進行考試。這是非常有效的學習方式，通過前人的涌現(xiàn)式分享，已經沉淀了大量的知識，不需要再有人給他們講解，只要讓他們自學就可以了，并通過考試提升學習效果。

線下訓練營主要是訓練而非知識講解，內訓師/導師帶領大家通過案例練習、情境模擬、通關考試等方式提升訓練效果。

最關鍵的一步還是在崗實踐。在華為，銷售團隊經常模擬常見的客戶拜訪場景，有人扮演客戶，其他人練習登門拜訪，旁邊的人觀察，一次交談幾分鐘。這一輪演練結束以后，角色互換。這個過程很有趣，通過對不同角色的扮演和觀察，彼此會看到自己的不足，繼而強化訓練。熟能生巧，練習多了，在客戶拜訪時就不會恐懼了，進而提高拜訪水平。

想想看，如何促進貴公司優(yōu)秀經驗的落地？

迭代：迭代速度就是進化速度

外部不確定性加劇，不會有“一招鮮吃遍天”的知識。從知識生產出來那一刻起，可能就開始在失效，不要躺在以往的PPT上自我陶醉。

推進迭代的最好方法還是鼓勵涌現(xiàn)，讓員工發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的經驗，讓后來者敢于挑戰(zhàn)千人的方法論。同時，要打造開放系統(tǒng)，不要坐井觀天，去看到外面的世界，學習別人的經驗。

企業(yè)大學/培訓部門也可以成立課題組，定期組織研討會，進行知識更新或磨課。研討會不能僅限于原有的業(yè)務專家參加，每次要邀請新人進來，讓他們貢獻優(yōu)秀經驗。

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知識的流動比知識本身更重要