導(dǎo)言
企業(yè)應(yīng)該把員工看作資產(chǎn)，而不是負(fù)債；看作利潤(rùn)，而不是費(fèi)用。不能短短一兩年就說(shuō)這個(gè)人沒(méi)什么貢獻(xiàn)，太貴了，不要了。用不好了換人是最簡(jiǎn)單的辦法。但是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存，如果不停地選人、換人，鬧個(gè)四五年、喘一口氣的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)走了十萬(wàn)八千里。因此我們要開(kāi)放式、容錯(cuò)式地廣納人才，做到心目中真的有“人”。
本文摘編自《寧高寧管理筆記 五步組合論》，全書(shū)字里行間透露出一位曾掌舵四家500強(qiáng)企業(yè)的管理者的高超藝術(shù)。本文是系列之三，與您分享。
正文字?jǐn)?shù)丨6339字
預(yù)計(jì)閱讀丨 10 分鐘
01
人在上
這幾年，我有多次面試求職者的經(jīng)驗(yàn)。一兩個(gè)小時(shí)的談話，看起來(lái)像老師在考學(xué)生，可實(shí)際上，我比應(yīng)試人還緊張。選人的成敗就是企業(yè)的成敗，求職者的衣著、發(fā)式、面相、手型都要看仔細(xì)。這像投資一樣，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。用面試來(lái)選人對(duì)雙方都不公平，對(duì)人的深層感覺(jué)是難以言表的?？墒牵髽I(yè)中對(duì)人的管理必須在這種非純科學(xué)的條件下進(jìn)行。
不知何時(shí)，我們的祖先把湊在一起做買(mǎi)賣(mài)的形式叫企業(yè)，那時(shí)可能還沒(méi)有“天真爛漫”的管理學(xué)，可企業(yè)的“企”字以人在上，就足以讓我們悟性差的人汗顏。企業(yè)這個(gè)“怪物”，讓我們頭疼，因?yàn)樽兞刻?，常量太少。管企業(yè)的關(guān)鍵，繞了一圈，最終還是回到人上。人應(yīng)該是所有管理思維的起點(diǎn)。
上星期去一位朋友家聚會(huì)，席間有人提議每人講一段自己的“威水”心得（香港口語(yǔ)，意為值得驕傲的事情）。香港《信報(bào)》的曹仁超說(shuō)，他每周工作七天，只因?yàn)樗X(jué)得在公司最舒服、最享受。我想熱愛(ài)自己干的事情應(yīng)該是所謂“成功”的根本原因。創(chuàng)造一個(gè)讓員工向往的環(huán)境和氣氛，在工作中得到滿足，是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系的升華，也應(yīng)是我們?nèi)肆Y源工作的基本目標(biāo)。
在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，與員工有關(guān)的事都在負(fù)債欄里：應(yīng)付工資、應(yīng)付獎(jiǎng)金、公積金。在公司的損益表上，與員工有關(guān)的都在費(fèi)用欄里：工資、福利、所有分?jǐn)?。這在理念上把員工與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)立起來(lái)。我覺(jué)得華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的員工地位應(yīng)在財(cái)務(wù)報(bào)表上變一下，把員工看作資產(chǎn)，而不是負(fù)債；看作利潤(rùn)，而不是費(fèi)用。在人事管理的理念中，如果不能在資產(chǎn)質(zhì)量上和經(jīng)營(yíng)成果上找到員工的位置，是人事管理的失敗，員工好，公司好，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的員工應(yīng)該是生活幸福的人。
我們的員工手冊(cè)列明了公司制度，紀(jì)律給我們帶來(lái)秩序，但不能保證我們每天早上來(lái)公司上班時(shí)像赴情人的約會(huì)一樣心切。我們的部門(mén)設(shè)置、員工配備、同事分工、溝通渠道、評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰體系合理嗎？有人說(shuō)，只有滿意的員工，才有滿意的客戶。滿意員工的產(chǎn)生有賴于我們對(duì)人事管理的不斷改進(jìn)。對(duì)人的組織的科學(xué)性、公平性及有效率的制度的建立是我們不斷努力的目標(biāo)。舒暢的工作環(huán)境和系統(tǒng)使我們成為和諧的群體，我們的員工應(yīng)該是快樂(lè)的人。
人本來(lái)是不可以管的，因?yàn)樗勺冃蕴?，適應(yīng)環(huán)境能力太強(qiáng)，伸縮幅度太寬，人的能力只能誘發(fā)。人又是不能不管的，因?yàn)榧儌€(gè)人與群體是矛盾的，生存與享樂(lè)是不能完全統(tǒng)一的。創(chuàng)造一個(gè)活潑而又一致的組織是企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根基，也是人事管理的高境界。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的員工應(yīng)該是開(kāi)心的，努力工作的人。（1999年3月）
02
人與事
人與事的關(guān)系看來(lái)挺直接，其實(shí)很曲折。特別是一群人的組織與事的關(guān)系就更是這樣，同樣一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。
我覺(jué)得人與事的關(guān)系其實(shí)是很哲學(xué)的事，是虛與實(shí)、無(wú)形與有形的關(guān)系。古人講過(guò)，萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。我猜這里的“無(wú)”可指人和人的思想，人與事的關(guān)系，人一定應(yīng)在前面，人是根源。但這里的“人”，就不單指?jìng)€(gè)人的一般存在，而是指有活躍思維的人的動(dòng)態(tài)的組織行為關(guān)系。對(duì)這種關(guān)系的認(rèn)識(shí)，我們也在不斷進(jìn)步。知道人在企業(yè)中的重要性，但僅知道重要性是不夠的，還要組織好這些人來(lái)完成共同的目標(biāo)。對(duì)人與事的關(guān)系，我們?cè)谟^念上受到很深的文化影響、企業(yè)歷史的影響。同時(shí)，我們自己也在時(shí)間中慢慢地多了一些領(lǐng)悟。
過(guò)去我們常說(shuō)的一句話，實(shí)際上也是一種潛在的人與事的觀念，叫一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。這句話往往被當(dāng)作既成的現(xiàn)狀和組織效率低的借口。但事實(shí)是，一個(gè)和尚也可以沒(méi)水吃，如果他不會(huì)挑水；二個(gè)和尚也可以沒(méi)水吃，如果他們不會(huì)抬水；而三個(gè)和尚也可以有水吃，只要他們找到一種吃水的方法。實(shí)際上，現(xiàn)在的和尚廟，和尚都多過(guò)三個(gè)，可誰(shuí)也沒(méi)渴死，都有水吃，因?yàn)榇蠹乙黄鹫业搅顺运姆椒?。這種方法可能是技術(shù)的，可能是分配機(jī)制的，也可能是團(tuán)隊(duì)組織的，反正三個(gè)和尚沒(méi)水吃的觀念被打破了。這種情況，在工業(yè)化開(kāi)始的時(shí)候就出現(xiàn)了，只不過(guò)人的觀念沒(méi)有變，起碼沒(méi)有現(xiàn)實(shí)變化得快。
過(guò)去我們還常說(shuō)一句話，叫三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。這也是一種潛在的文化觀念。這句話從集思廣益、掌握更多信息來(lái)講是對(duì)的，可前面剛講過(guò)三個(gè)和尚沒(méi)水吃，怎么又說(shuō)三個(gè)臭皮匠會(huì)比一個(gè)臭皮匠好呢？看來(lái)傳統(tǒng)的思維觀念在邏輯上是有矛盾的。而在現(xiàn)實(shí)中，三個(gè)臭皮匠，往往還是三個(gè)臭皮匠，人多并不能改變臭皮匠的現(xiàn)實(shí)，要不怎么會(huì)有人很多卻很落后的地區(qū)呢？如果內(nèi)部組織系統(tǒng)不好，三個(gè)臭皮匠還可能會(huì)變成三個(gè)臭和尚，不但不會(huì)變得聰明，變成諸葛亮，反而會(huì)沒(méi)水吃，會(huì)吵架，還不如一個(gè)臭皮匠。所以，現(xiàn)代企業(yè)組織中的人與事的關(guān)系決定于人的素質(zhì)、組織形式的科學(xué)性，而不是人的數(shù)量多少，也不是一種松散組織下一般的大眾參與。
我們公司內(nèi)部，也有類(lèi)似的問(wèn)題。這段時(shí)間我們有幾個(gè)很重要的利潤(rùn)中心的總經(jīng)理變動(dòng)，因?yàn)檫@些變動(dòng)與我們以前的通常的做法不太一樣，可能會(huì)引起一些猜測(cè)。過(guò)去，這些職位大都有相對(duì)較穩(wěn)定的預(yù)期，或者說(shuō)是一種公司內(nèi)部人與事的觀念，只要不是業(yè)務(wù)出了大問(wèn)題、個(gè)人出了大問(wèn)題或者到了退休年齡，一般不會(huì)動(dòng)。而這一次，這些人的變動(dòng)完全不是因?yàn)樯厦娴脑瓌t。
相反，公司這一次較主動(dòng)地從業(yè)務(wù)重組的角度出發(fā)，從發(fā)展前景出發(fā)，從人盡其才、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā)來(lái)調(diào)整了這些職位，公司根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變來(lái)加強(qiáng)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，是一種積極應(yīng)變、增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力的做法。這些利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，在過(guò)去都做過(guò)很多有貢獻(xiàn)的工作，我也相信今后他們?cè)谛碌穆殑?wù)上會(huì)做得更好，這樣公司就更前進(jìn)了一步。從相對(duì)事后的、防守性的對(duì)待人與事的態(tài)度，轉(zhuǎn)變?yōu)閺墓菊w戰(zhàn)略來(lái)考慮、積極主動(dòng)的態(tài)度，可能也是我們的觀念慢慢轉(zhuǎn)變的結(jié)果。
在主動(dòng)調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，公司的基本價(jià)值觀不但不應(yīng)改變，還應(yīng)該在過(guò)程中不斷得到加強(qiáng)。股東價(jià)值和員工價(jià)值的觀點(diǎn)，業(yè)績(jī)文化的觀點(diǎn)，公正評(píng)價(jià)的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的觀點(diǎn)，人盡其才、與人為善的觀點(diǎn)，激情投入的觀點(diǎn)，誠(chéng)信和學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)，鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)新的觀點(diǎn)等，這些觀念正在我們中間慢慢形成，也在不斷慢慢演化進(jìn)步。我們的工作，我們對(duì)人和事的態(tài)度，都會(huì)不斷地加強(qiáng)和改善這些觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)說(shuō)起來(lái)是虛的、無(wú)形的，可就是它們決定了我們的行為和企業(yè)的成敗。這可能就是虛與實(shí)、無(wú)形與有形的關(guān)系。（2002年4月）
03
做好人力資源工作
-
人力資源是最重要的資產(chǎn)
我們所有的資產(chǎn)包括財(cái)務(wù)資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)等，但最重要的還是人力資源。人力資源工作的張力非常強(qiáng)，可能起到正面作用，也可能起到負(fù)面作用，同時(shí)可以十倍乃至百倍地發(fā)揮張力作用。中國(guó)中化集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中化集團(tuán)或中化）團(tuán)隊(duì)是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員很聰明、智商很高，有多年的工作經(jīng)驗(yàn)和巨大的激情。我認(rèn)為中化集團(tuán)的發(fā)展，第一核心資源就是人力資源，這是未來(lái)發(fā)展最重要的資產(chǎn)。
中化集團(tuán)的人力資源工作，曾經(jīng)在商貿(mào)類(lèi)企業(yè)里面是比較有突破性和創(chuàng)新性的。管理體系很規(guī)范、很系統(tǒng)，形成了非常好的管理框架，保障了中化集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)的穩(wěn)定發(fā)展。我們?cè)诔浞终J(rèn)識(shí)人力資源工作過(guò)去成績(jī)的同時(shí)，也要看到問(wèn)題所在。在過(guò)去的兩三年中，中化集團(tuán)人力資源工作創(chuàng)新改革的步伐慢了，很多原來(lái)跟中化集團(tuán)類(lèi)似的企業(yè)，通過(guò)改革使人力資源工作對(duì)業(yè)務(wù)的促進(jìn)更強(qiáng)了，也更加創(chuàng)新。我們需要什么樣的創(chuàng)新呢？就是根據(jù)現(xiàn)在新的戰(zhàn)略規(guī)劃方向來(lái)充分地發(fā)揮人力資源工作的作用，支持并促進(jìn)新的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的形成與有效運(yùn)行。
-
必須做到心中有“人”
我們面臨的挑戰(zhàn)很多，而真正的挑戰(zhàn)來(lái)自我們是不是有一支真正有能力完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。我們要開(kāi)放式、容錯(cuò)式地廣納人才。不能短短一兩年就說(shuō)這個(gè)人沒(méi)什么貢獻(xiàn)，太貴了，不要了。一旦我們將石油化工、精細(xì)化工的技術(shù)創(chuàng)新提上日程，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的差距在人力上。我們必須找到真正在行業(yè)里有專(zhuān)業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)，可以推動(dòng)公司進(jìn)步的人，從高層、中層、基層都需要，共同推動(dòng)中化集團(tuán)下一步的改革。人力資源工作識(shí)人、用人、評(píng)價(jià)人、預(yù)測(cè)人是很難的事，這一點(diǎn)我的感受非常深刻。選準(zhǔn)人是第一位的，用不好了換人這是第一個(gè)想法，因?yàn)閾Q人是最簡(jiǎn)單的辦法。但是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存，如果不停地選人、換人，鬧個(gè)四五年、喘一口氣的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)走了十萬(wàn)八千里，所以選準(zhǔn)人太重要了。我希望大家心目中真的有“人”——我這個(gè)部門(mén)、這個(gè)公司，什么人是真的應(yīng)該被使用、被提拔的，對(duì)其特點(diǎn)、潛力都要很清楚。
-
要建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制
現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是好還是不好？干好了有沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)？今年沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，明年就不干了？企業(yè)最終要建立一種有投入、有回報(bào)的文化，這是對(duì)的，但問(wèn)題是這種回報(bào)并不一定是眼前的。激勵(lì)方式有很多種，長(zhǎng)期的、短期的，就看怎么去做。人力資源工作不能變成填表、發(fā)工資、執(zhí)行政策，應(yīng)該更多地選人、用人、育人、激勵(lì)人。中化集團(tuán)的人才資源很豐富，一定要把他們用好，靠的就是激勵(lì)機(jī)制。
要做到創(chuàng)新激勵(lì)這一點(diǎn)，要求我們要更加有創(chuàng)造性地去做，更有服務(wù)大家的意識(shí)，更有激勵(lì)大家的意識(shí)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到鼓舞。我來(lái)中化集團(tuán)之后聽(tīng)到最多的一句話是工資總額，但是我在中糧集團(tuán)工作11年，沒(méi)人說(shuō)工資總額，為什么呢？有幾種可能性，一是中糧集團(tuán)的工資總額溝通得比較好，有總額但不構(gòu)成很大限制；另一個(gè)就是有更加豐富的、多種形式的長(zhǎng)短期激勵(lì)方法。
中糧集團(tuán)的經(jīng)理人年會(huì)發(fā)了兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，一個(gè)叫“百戰(zhàn)獎(jiǎng)”，一個(gè)叫“再讀獎(jiǎng)”。這個(gè)名字是取自曾國(guó)藩給他弟弟曾國(guó)荃寫(xiě)的對(duì)聯(lián)—“千秋邈矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)”。盈利上去了，就發(fā)“百戰(zhàn)獎(jiǎng)”；一個(gè)團(tuán)隊(duì)不錯(cuò)，業(yè)務(wù)也不錯(cuò)，就是沒(méi)掙錢(qián)，就發(fā)“再讀獎(jiǎng)”，再讀書(shū)。忠良書(shū)院有個(gè)“再讀亭”也是同樣的意義。舉這個(gè)例子的意思就是，人力資源工作一定要把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)—干好了一定有獎(jiǎng)勵(lì)，努力了也有獎(jiǎng)勵(lì)，但是不努力、沒(méi)干好、沒(méi)潛力一定會(huì)換人。
-
公正是做好人力資源工作的第一原則
企業(yè)文化不是簡(jiǎn)單的一句話，是由一把手文化到整個(gè)公司價(jià)值觀、行為方式組合而成的。是不是公正？是不是透明？是不是友善？是不是吸引人？公正是第一位的。
在人力資源工作中，任何人被獎(jiǎng)勵(lì)、提拔、調(diào)動(dòng)、使用，都要有正面、積極的內(nèi)涵。如果大家不信服，就把公司文化摧毀了。這樣公司不是沒(méi)有文化，而是有負(fù)面文化。我們不做負(fù)激勵(lì)，爭(zhēng)取做正激勵(lì)。幾年前在中糧集團(tuán)的時(shí)候，公司提拔了幾位同志，有個(gè)年輕人跟我講，“通過(guò)提拔這幾個(gè)人我們就知道該怎么干了，因?yàn)檫@幾個(gè)人是公司推崇的人”。我們要通過(guò)人力資源工作，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種正面的、積極的、向上的氛圍和導(dǎo)向。
-
人力資源工作隊(duì)伍應(yīng)該是一支有力量、有激情的隊(duì)伍
人力資源工作是所有工作里面最有潛力和張力的工作，它不在資產(chǎn)負(fù)債表里，卻是最有無(wú)形張力的，能夠把不可能變成可能，把錯(cuò)誤的戰(zhàn)略變成正確的戰(zhàn)術(shù)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)變成我們的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)健康發(fā)展。什么是管理？我認(rèn)為管理就是管人。做人力資源工作的人，最終目標(biāo)是組織發(fā)展——Organizational Development。要做到這一點(diǎn)，就要求我們不能簡(jiǎn)單地把人力資源工作做成辦手續(xù)——入職、離職、升職、發(fā)工資。這些是程序性、手續(xù)性的工作，而不是組織發(fā)展性的工作。
人力資源工作者不一定是最終做出決策的人，但是可以提出建議、提出解決辦法。人力資源工作隊(duì)伍應(yīng)該是一支有力量、有激情的隊(duì)伍，希望中化集團(tuán)人力資源工作不斷發(fā)展，同時(shí)也推動(dòng)整個(gè)中化集團(tuán)的發(fā)展。（2016年7月）
04
每個(gè)人心中都要有一條河
-
企業(yè)一定要做正確的事情
我經(jīng)常講一句話——“做正確的事情”，為什么呢？中國(guó)人很聰明，總想走捷徑，因此信的、說(shuō)的、做的事情差別總是比較大。例如，中化集團(tuán)的青年班，組織青年班正確不正確？一定是正確的事情，沒(méi)有人說(shuō)這事不應(yīng)該做，但很多人不會(huì)做，為什么？因?yàn)檫@件事見(jiàn)效太慢。再如研發(fā)，需不需要做？肯定需要，但也不做，為什么？因?yàn)樽隽瞬灰欢ǔ晒Α?/p>
正確的事我們必須做，同時(shí)必須承擔(dān)這樣的責(zé)任，不能只顧當(dāng)前而導(dǎo)致未來(lái)問(wèn)題更大。因此，做正確的事情雖然很簡(jiǎn)單，但是我們?nèi)詴?huì)遇到非常多的挑戰(zhàn)。
-
要把培訓(xùn)變成工作的一部分
青年班項(xiàng)目我覺(jué)得是一個(gè)很好的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。中化集團(tuán)是一所“大學(xué)”，唯一和大學(xué)不同的是我們有真正的試驗(yàn)場(chǎng)。大家總是把培訓(xùn)變成一種學(xué)習(xí)，實(shí)際上今天講“Training（訓(xùn)練）”這個(gè)詞比較少了，講組織發(fā)展（Organization Development）和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（Leadership Development）比較多。我們必須把思維、思考、討論、研究和工作連在一起，把培訓(xùn)變成工作的一部分。我們工作中大部分新的主意、新的方法、組織的發(fā)展、人員之間的磨合都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)，它有一定的科學(xué)性在里面。
實(shí)際上培訓(xùn)就是激發(fā)大家的思想，幫助每個(gè)人用科學(xué)的方法思考問(wèn)題、收集數(shù)據(jù)討論問(wèn)題、形成共識(shí)做好決策的過(guò)程。我們是有知識(shí)基礎(chǔ)的，但還需要用好的方法整合、組織起來(lái)，讓每個(gè)人都有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)分析能力、面對(duì)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，這對(duì)我們來(lái)講是非常重要的。
-
只發(fā)展資產(chǎn)不發(fā)展人的企業(yè)不會(huì)取得成功
從公司來(lái)講，一般發(fā)展兩類(lèi)東西，一是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，二是人。目前很多企業(yè)基本上是見(jiàn)物不見(jiàn)人，著重于一般的短期業(yè)績(jī)。很少有人重視組織發(fā)展、團(tuán)隊(duì)成員提高。通用電氣產(chǎn)生過(guò)大約50個(gè)全球500強(qiáng)企業(yè)的CEO，這不是偶然。
我在閱讀杰克·韋爾奇的著作時(shí)發(fā)現(xiàn)，他在選擇接班人時(shí)，選了好多年后確定了三位候選人，提前半年通知他們等待結(jié)果宣布。讓我更感到吃驚的是，另外兩家世界500強(qiáng)企業(yè)Home Depot、3M馬上宣布，無(wú)論通用電氣選擇了誰(shuí)，另外兩名候選人都可以到他們公司擔(dān)任CEO。這就看出組織發(fā)展到了一定水平后，只要是這個(gè)組織出來(lái)的人市場(chǎng)就會(huì)接受他。
我為什么舉這個(gè)例子？組織如果只發(fā)展資產(chǎn)不發(fā)展人，那是不成功的。而實(shí)際上對(duì)我們來(lái)講，每一位員工身心、能力、德行、智力的全面、自由發(fā)展是我們公司真正的任務(wù)。從這方面來(lái)講，青年班這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目我覺(jué)得非常好，大家回到所在公司應(yīng)該更加重視發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、發(fā)展組織的工作，這其中蘊(yùn)藏的力量可能不是短期能夠發(fā)揮出來(lái)的，但它一定會(huì)對(duì)公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，最終它一定會(huì)產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力、有創(chuàng)造力、有激情的企業(yè)文化。
-
每個(gè)人心中都要有一條河
我記得中糧集團(tuán)有一年應(yīng)屆生入職，那年因?yàn)榻鹑谖C(jī)，工作比較難找。我去參加新員工培訓(xùn)，他們表示很感謝中糧集團(tuán)能夠提供工作機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)我跟他們講，如果你們到這里認(rèn)為找到了一個(gè)謀生的手段，那就把自己看低了。
我記得《白鹿原》的作者陳忠實(shí)接受一次采訪時(shí)，記者問(wèn)他，“您從農(nóng)村成長(zhǎng)起來(lái)，為什么村里那么多青年都沒(méi)寫(xiě)小說(shuō)，您寫(xiě)小說(shuō)還成為作家了呢？”他說(shuō)：“我們村里上百個(gè)青年，每天一起勞動(dòng)，可是我與其他人不一樣，是因?yàn)槲壹依镉幸槐緯?shū)——《靜靜的頓河》。因?yàn)槲倚睦镉幸粭l河，他們心里沒(méi)有。這本書(shū)啟迪了我，讓我知道世界上除了種田，還可以去探索其他東西。”他開(kāi)闊的精神使自己對(duì)世界的認(rèn)識(shí)不一樣了。
我們的員工，無(wú)論到哪里工作，都要有這種境界、這種思想，都要像陳忠實(shí)說(shuō)的“心中有一條河”，這樣你就是一位很成功、很有境界、很高尚的人了。培訓(xùn)和組織發(fā)展工作要起到這樣的作用，要讓大家有更高的職業(yè)追求，即便離職也要去更好的地方。
-
真正的行動(dòng)學(xué)習(xí)必須能提供解決方案
目前的培訓(xùn)主要包括以下幾種類(lèi)型。
第一類(lèi)是價(jià)值觀層面的培訓(xùn)，包括職業(yè)操守、行為方式等。價(jià)值觀很重要，企業(yè)文化也不是有意塑造的，它是自然形成的結(jié)果。一個(gè)組織的文化不是某一個(gè)人的文化，要在培訓(xùn)中不斷灌輸、滲透，幫助大家形成符合企業(yè)文化的行為方式。
第二類(lèi)是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，但這類(lèi)培訓(xùn)目前存在兩個(gè)問(wèn)題：一是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，大家都認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，要領(lǐng)導(dǎo)別人；二是培訓(xùn)中過(guò)于注重講團(tuán)隊(duì)，使大家變得和和氣氣，個(gè)性和獨(dú)立見(jiàn)解減少了。我相信領(lǐng)導(dǎo)力是在團(tuán)隊(duì)文化中互相激發(fā)出來(lái)的，是自身不斷感悟和學(xué)習(xí)的過(guò)程。對(duì)我們來(lái)講，要通過(guò)培訓(xùn)使大家按照共同的信仰，在我們的組織形式中達(dá)到最有效率的目標(biāo)，這是最終目的。
第三類(lèi)培訓(xùn)目前做的比較少，就是專(zhuān)業(yè)能力的培訓(xùn)，是真正可在工作中使用、能提升員工專(zhuān)業(yè)能力的培訓(xùn)。人是有知識(shí)系統(tǒng)的，需要逐步積累、不斷完善，這類(lèi)課程會(huì)起到這樣的作用。
我們不能把培訓(xùn)當(dāng)成虛的東西，只是學(xué)一下、講一講，和工作不聯(lián)系，那樣不是企業(yè)的做法，企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)該和工作有直接聯(lián)系。當(dāng)你分析任何一個(gè)自己公司的問(wèn)題時(shí)，最終方案都應(yīng)該是可以實(shí)施的。
真正的行動(dòng)學(xué)習(xí)都應(yīng)該是能提供解決方案的，大家要成為Solution Provider（方案提供者）。如果有些方案真正合適，那就真的可以繼續(xù)做下去，而且可以用激勵(lì)手段予以支持。不少企業(yè)做行動(dòng)學(xué)習(xí)，找問(wèn)題時(shí)每個(gè)人都積極參與；到了找原因時(shí)，參與的人就少了一些；再到找解決方案時(shí)，參與的人就更少了；最后形成方案，愿意去執(zhí)行的屈指可數(shù)；特別是當(dāng)方案對(duì)個(gè)人利益有影響還能堅(jiān)持去做的，基本上就剩一兩個(gè)了。而這一兩個(gè)人，往往被證明就是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。（2016年8月）
