干部管理：當(dāng)代企業(yè)家的管理靈藥
發(fā)布時間：2023-07-19 09:56:04
企業(yè)是由人組成的，人組合在一起才形成了組織。
正如松下幸之助所言，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。
企業(yè)管理，最終還是要回歸到“人”的話題上來。人才是企業(yè)興亡的關(guān)鍵，而激發(fā)干部血性，則是干部管理的第一要務(wù)。
逆境出機遇，年輕干部要勇于迎風(fēng)而立，善于在逆境中成長，因為逆境才是干部真正的成人禮。
01
內(nèi)驅(qū)力的本質(zhì)：痛苦
“痛苦的本質(zhì)來源于你對現(xiàn)狀的不滿，焦慮的本質(zhì)來源于你成長速度太慢。”這是董宇輝在課堂上經(jīng)常給學(xué)生們說的一句話。
在不久前，董宇輝站在中國傳媒大學(xué)的演講臺前分享了他的心聲。他提及“永遠不要忘記你成長里頭的很多陣痛。”
董宇輝曾在大學(xué)時期，因為錢不夠付打車費，一個人在冬夜從機場走回了學(xué)校。后來，他在授課時，特別美化地、詩意般地重繪了這個場景，“好多年后，當(dāng)人們問起我，那一天晚上，我是否感覺到了孤單與漫長？我說恰恰相反，我看到的是漫天的星光和一路的歌唱。”
事實上，那一天董宇輝走回學(xué)校的時候，已經(jīng)凌晨2點多了。
他演講時表示，他記得當(dāng)時自己特別餓，又特別冷，從書包里拿出來白天買的那些面包、酸奶，開始吃。吃完了之后，他特別想嚎啕大哭一場，但是他又想了想，連人都沒有，哭給誰看啊。
這段故事的完整版本，董宇輝沒有告訴過學(xué)生們。他只是用一往無前的定力，去做他認為對的事。
在董宇輝剛開始做主播時，直播間里涌現(xiàn)過很多反對的聲音。不僅如此，平臺規(guī)定直播時講與產(chǎn)品無關(guān)的內(nèi)容，會被扣分。然而，他用自己的方式堅持信念：實現(xiàn)理想的希望。
英國詩人王爾德說過：“我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空。”
董宇輝這份來之不易的韌性和定力，讓沉寂許久的直播間涌入了越來越多的人，東方甄選7天內(nèi)漲粉1000萬，5天讓新東方股價暴漲500%，登頂抖音直播實時帶貨榜首，新東方轉(zhuǎn)型成功。
的確，不舒服的過程，將會創(chuàng)造舒服的結(jié)果。如果說，內(nèi)驅(qū)力的本質(zhì)是什么？那么，答案是痛苦。因為只有在磨難中才能產(chǎn)生將軍，沒有經(jīng)歷過失敗的將軍，很難真正理解戰(zhàn)爭。
02
成功的最短路徑：開放創(chuàng)面
董宇輝之所以成功，是因為他的一言一行所傳達出的價值觀，也是期望憑努力、勤奮、學(xué)習(xí)去實現(xiàn)夢想的許許多多普通人，樸素而忠實的理念縮影。
借客戶的利益來塑造企業(yè)的能力，把客戶裝進來，客戶天然會有一種自我實現(xiàn)的感覺。董宇輝的走紅，驗證了從滿足客戶的自我實現(xiàn)到流量變現(xiàn)的邏輯，這其實是商業(yè)運作里非常重要的概念。
對于任何一家以“結(jié)果導(dǎo)向”的企業(yè)而言，一名好干部的責(zé)任就是勝利。只有和高手過招，才能檢驗成果的有效性。因為所有的能力都是磨合出來的，不是設(shè)計出來的，也不是培訓(xùn)出來的。
2003年，標桿企業(yè)開拓海外市場，理解客戶需求很困難，但最終還是攻克了跨國公司的大客戶：英國電信。
標桿企業(yè)出資請英國電信公司高層攜團隊，來公司內(nèi)部挑毛病，公司任何一個地方都可以去，沒有禁區(qū)。
標桿企業(yè)代表說，“我們也不知道你們的需求，你們就來挑我們的毛病。”英國電信到實地一看，評判標桿企業(yè)只有基礎(chǔ)設(shè)施是合格的，其他都不合格。英國電信給標桿企業(yè)出具了一份報告，標桿企業(yè)便按照英國電信的報告一樣樣改，如此改了一年。
待2004年英國電信團隊來進行回訪，再次檢查的時候，他們都大吃一驚，發(fā)現(xiàn)標桿企業(yè)在一年時間里真的改進了很多。于是，這一年，標桿企業(yè)便成了英國電信21世紀戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，進入其采購的名單里。
標桿企業(yè)成為戰(zhàn)略供應(yīng)商，代表了標桿企業(yè)的組織認知能力被海外市場認證通過了，因此歐洲市場全被打開了。
對于企業(yè)而言，有客戶的投訴是好事，每一個投訴的背后都有一個未被滿足的機會，要聞過則喜，但企業(yè)里常常會反著做。
標桿企業(yè)勇于暴露問題，敢于把自己的內(nèi)部呈現(xiàn)給客戶，從而真正實現(xiàn)了認知和別人一致。當(dāng)兩方認知不一致，應(yīng)該以誰的認知算數(shù)？只有客戶的認知才算數(shù)。
03
目標管理的本質(zhì)：自動、自發(fā)、自我管理
企業(yè)需不需要英雄？需要，但不能遍地英雄。如果遍地英雄就會各自為戰(zhàn)，山頭主義。人才發(fā)展的牛鼻子，是業(yè)務(wù)發(fā)展。
企業(yè)管理要做好組織建設(shè)，把支部建在連隊上。而部隊伍建設(shè)不是為了好看，是為了打造能夠商業(yè)成功的前赴后繼的戰(zhàn)斗隊列。
在喬諾的干部訓(xùn)戰(zhàn)班現(xiàn)場，胡賽雄老師提到，很多企業(yè)管理者常常會用賽馬機制，來篩選最優(yōu)秀的個體或團隊，促進干部的進步和成長。但賽馬的做法是人跟人比嗎？
他給大家舉了例子，他曾去到一家企業(yè)，這家企業(yè)里的銷售人員會進行ABCD的評分，按分數(shù)排名，排到末位D就會被淘汰。
不會，他會想：我已經(jīng)入圍了，前面安全了。
不會，他會想：我已經(jīng)比上不足，比下有余了。
這樣的機制，人才發(fā)展舉步維艱，預(yù)期計劃導(dǎo)向的結(jié)果也不會發(fā)生。
那管理者該怎么解決問題呢？要對準目標，自己跟自己比，才能實現(xiàn)業(yè)績增長。
在實際落地的層面，胡老師巧妙地調(diào)整了這家公司的機制，一旦排在第四名的人變成第五名，則收入降低五千塊。如此一來，這家企業(yè)的發(fā)展就變快了。
目標管理的本質(zhì)是自動、自發(fā)、自我管理。理論上，只要給足夠的資源都可以完成目標。一方面，我們通過結(jié)構(gòu)力，來降低個人能力。另一方面，不要設(shè)計一個大家都扛不起的大石頭，然后“賦能”員工去扛起來。
領(lǐng)導(dǎo)力：發(fā)動員工干難事兒
企業(yè)家關(guān)心誰的目標？關(guān)心自己的目標，請干部們是為了支撐企業(yè)家的目標。
有謀略的企業(yè)家，會要求每個事業(yè)部總裁定各自的目標去單獨匯報。達不成目標，就下課。達成了目標，就升職。當(dāng)一名總裁的目標定低了，這總裁就直接下課。其他的總裁看到之后，就趕緊把自己的目標往上調(diào)。
有一次，標桿企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)到海外出差，見到海外的負責(zé)人時就問，公司的目標期望是多少？領(lǐng)導(dǎo)說，“你在手掌上寫目標增長率，我在我手掌也寫下目標增長率，如果你低于我的增長率，你現(xiàn)在就下課。”
結(jié)果，負責(zé)人在手上寫：120%。當(dāng)兩個人把手一起伸出來，領(lǐng)導(dǎo)手上什么也沒寫，只說了一句話：行，就按你說的辦！
發(fā)動員工干難事兒，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)者不要培養(yǎng)自己的接班人，要培養(yǎng)自己下級的接班人。根據(jù)人性的特點去設(shè)計這些制度，從而做好干部管理。
第一，堅持從艱苦領(lǐng)域中選拔干部。企業(yè)里面每季度組織答辯，讓公司領(lǐng)導(dǎo)來看，員工們賽成績。難的事情跟升職加薪掛鉤，如果不做難事，聽到的永遠都是別人的好消息，沒有自己的好消息。
第二，堅持從成功的團隊選干部。哪個團隊出成績，哪個地方大量出干部。標桿企業(yè)早期交換機占了業(yè)務(wù)的70%，那么70%的干部就從交換機團隊產(chǎn)生。再后來，選人就變成從無線通信、移動通信團隊中選擇。
第三，堅持從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。胡賽熊老師舉手報名去巴基斯坦開拓市場，去的時候前后方都有警車開路，走在8個塔利班出沒的地方。胡老師回來的時候不僅升職了，還落了個好名聲。
企業(yè)的底層邏輯是追求商業(yè)成功。凡是沒有功勞的苦勞和疲勞，就是徒勞。好干部要能夠在關(guān)鍵考驗面前建立新功，樹立文化標桿。企業(yè)如果追求員工滿意，增多變量，管理就會打折扣了。
05
企業(yè)核心競爭力：有效管理人才
人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。
對于一名優(yōu)秀的干部，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起的使命和責(zé)任，關(guān)鍵在六個方面：
第一，擔(dān)負起公司文化價值觀的傳承，為員工提供思想導(dǎo)航。干部管理首先要思想統(tǒng)一。拔河的時候，喊什么都不重要，重要的是一起喊。無形的力量，會產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)斗力。
第二，洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長，致力于將市場轉(zhuǎn)化為機會。
第三，帶著團隊實現(xiàn)組織目標，致力于將機會轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果。
第四，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，以及適用實用的管理節(jié)奏。
第五，站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程，確保端到端流程傳遞客戶價值的效率。
第六，開展組織建設(shè)，幫助下屬成長組織將個人知識轉(zhuǎn)化為成員的動力和資源，實現(xiàn)個人才干增值。
管理都是反人性的，人天生是以自我為中心，但標桿企業(yè)會說：要以客戶為中心。
人天生是懶惰的，但要以奮斗者為本。順客戶的人性，逆自己的人性。企業(yè)想要持續(xù)有效發(fā)展，牽住業(yè)務(wù)發(fā)展的牛鼻子，一定不能根據(jù)能力定目標，而是要根據(jù)外部的市場機會來定目標。
企業(yè)要通過組織來降低對人的要求，越是調(diào)不開的人越要調(diào)動。
人總是處在自己的舒適區(qū)內(nèi)，這對組織和個人都是不負責(zé)任的事。如果客戶關(guān)系都掌握在個人手上，那企業(yè)就很危險了，要讓最珍貴的客戶資源沉淀在組織上。
輪崗的第一年，新上任的管理者進行述職的時候，是百廢待興的狀態(tài)，因為看到了前任管理者遺留下來的問題。
第二年，看到的問題基本受控，再出現(xiàn)問題便屬于管理者自身的問題。
第三年，部門進入良性運作的管理狀態(tài)，已看不到問題。
當(dāng)進入了良性運作后，干部再進行輪崗，等新干部上任之后，又會是百廢待興的局面。輪崗制是一種自我批判的機制，通過不斷地自我激發(fā)，正向循環(huán)，讓組織能力越來越強。
但這一切的前提是什么？企業(yè)家要真正去開展組織建設(shè)。人才發(fā)展的背后，是干部管理機制的逐步完善。
