2023年1月31日，雷軍發(fā)了一封公開信，宣布成立兩個(gè)集團(tuán)級(jí)的委員會(huì)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，一個(gè)是人力資源委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“人委會(huì)”），其中小米集團(tuán)人委會(huì)的定位和職責(zé)主要是統(tǒng)籌管理人力資源戰(zhàn)略、制定重大人力資源政策和審批重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及高級(jí)干部任免。

小米集團(tuán)人委會(huì)目前有七個(gè)人，除雷軍和集團(tuán)總裁以外，還有總干部部部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、總辦主任、人力資源部總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)政委。

小米成立集團(tuán)層面的人委會(huì)，對(duì)于企業(yè)HR有哪些借鑒和思考意義呢？我總結(jié)了八個(gè)方面的建議和觀點(diǎn)與大家分享。

第一，人才主權(quán)時(shí)代，人才是第一資源，人力資本是第一資本，人才的重要性越來越高。過去我們認(rèn)為人才是依附于企業(yè)或組織，人才只有找到合適的平臺(tái)，才能夠發(fā)揮自身最大的價(jià)值。

但是現(xiàn)在時(shí)代不一樣了，二十大報(bào)告中提出把創(chuàng)新和人才當(dāng)做舉國(guó)戰(zhàn)略，未來發(fā)展一定是要靠人才自我能量的迸發(fā)和人才體制機(jī)制創(chuàng)新來去激活每一位優(yōu)秀人才心中的能量場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更大踏步的發(fā)展。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是第一資源，人力資本與貨幣資本并駕齊驅(qū)，成為價(jià)值創(chuàng)造的源泉。我們作為人力資源從業(yè)者，要真正重視人才、關(guān)注人才隊(duì)伍建設(shè)、選好人用好人管好人。我們一定要加強(qiáng)對(duì)人才的重視度，加強(qiáng)人才資源的投入，真正在企業(yè)層面，把人才戰(zhàn)略當(dāng)做第一戰(zhàn)略。

02

人力資源管理要上升到戰(zhàn)略高度

第二，要真正的從人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理高度。小米在集團(tuán)層面成立人力資源委員會(huì)所起到最大的價(jià)值是統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的價(jià)值，這說明我們過去條塊式、割裂式的、職能型的人力資源管理實(shí)踐，一定要升維、一定要有系統(tǒng)觀和整體觀，要真正的從人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理高度。

過去很多企業(yè)在人力資源設(shè)置時(shí)是以基本的六大職能模塊為基礎(chǔ)來去設(shè)置具體的人力資源管理職能和人力資源管理部門，比如說組織績(jī)效由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，干部管理由干部部負(fù)責(zé)，個(gè)人績(jī)效及工資總額由人力資源部負(fù)責(zé)。

甚至于在人力資源部?jī)?nèi)部也是分了幾個(gè)不同的條塊和小組，比如說工資總額由薪酬組負(fù)責(zé)，人才發(fā)展培訓(xùn)和招聘由人才組負(fù)責(zé)。

這種條塊式的、割裂式的人力資源管理職能建設(shè)和部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠縱向加深各模塊人力資源管理專業(yè)性和精神性，但其弊端在于各模塊之間陷入了專業(yè)深井，互相之間偏安一隅，不能夠謀全局，只拘泥于自己本專業(yè)的視角來去思考整個(gè)公司的人力資源管理的問題，慢慢變成人力資源管理的職能主義，而遠(yuǎn)離人力資源管理的功能主義。

所以在很多企業(yè)里面就會(huì)出現(xiàn)工資總額規(guī)則和組織績(jī)效規(guī)則與干部管理規(guī)則和個(gè)人績(jī)效規(guī)則不匹配的問題，影響整個(gè)人力資源管理的有效性。因此，未來人力資源管理一定要有系統(tǒng)觀、整體觀。

所謂的戰(zhàn)略人力資源管理最主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一個(gè)方面是人力資源管理本身是一個(gè)系統(tǒng)，是從一個(gè)單一的職能上升到企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略功能；第二個(gè)方面是人力資源管理要始終圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)去提供自己的專業(yè)價(jià)值。

過去條塊式、割裂式的職能型人力資源管理實(shí)踐其實(shí)在很多企業(yè)里面經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)是不能夠創(chuàng)造價(jià)值的，所以才會(huì)出現(xiàn)“人力資源不管事兒才是最大的價(jià)值”這種觀點(diǎn)。只有系統(tǒng)思考，才能夠真正體現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值。

03

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部是人力資源的第一責(zé)任人

第三，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部是人力資源第一負(fù)責(zé)人。雷軍親自負(fù)責(zé)小米集團(tuán)人力資源委員會(huì)的工作，也就是說在小米集團(tuán)人力資源管理是由雷軍親自拍板的，是一把手工程。

人力資源管理應(yīng)是一把手工程，但是不能變成一把手的責(zé)任。如果在一個(gè)企業(yè)里面，所有的人力資源管理的協(xié)調(diào)、政策體制機(jī)制的改革、人力資源日常工作的實(shí)踐，都需要一把手來親自拍板的話，就是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者最大的缺位和失職。

所以在這樣一個(gè)背景之下，我們應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部提倡人力資源管理是各級(jí)管理者的首要責(zé)任，提倡人人都是CEO，人人都是人力資源管理的責(zé)任人。

我們提倡人力資源管理要成為一把手工程，但是我們不提倡人力資源管理變成一把手責(zé)任，因?yàn)楫?dāng)一把手親自負(fù)責(zé)人力資源管理的日常事務(wù)的時(shí)候，其實(shí)也就是HR喪失在企業(yè)里面話語權(quán)的時(shí)候，所以我們?cè)谄髽I(yè)里面一定要始終審時(shí)度勢(shì)，一定要清楚地知道自己的定位，一定要能夠在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中貢獻(xiàn)我們自己的價(jià)值。

所以小米集團(tuán)成立人力資源委員會(huì)，雷軍親自掛帥，不見得是對(duì)于HR的福音，更多的應(yīng)該是警鐘。

04

人才密度高于業(yè)務(wù)難度才能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

第四，人才密度要高于業(yè)務(wù)難度，才能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)里面，人才密度一定要強(qiáng)，一定要產(chǎn)生人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠贏得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

想真正推動(dòng)人才競(jìng)爭(zhēng)力的提升，要學(xué)會(huì)從人力資源管理入手，要通過人力資源管理的方式、方法和機(jī)制的、系統(tǒng)的工具和模塊真正提升整個(gè)企業(yè)的人才吸引力和人才激活力，通過人力資源管理的方式方法，把靜態(tài)的人才隊(duì)伍戰(zhàn)力變成動(dòng)態(tài)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

在這個(gè)過程當(dāng)中，HR隊(duì)伍一定要學(xué)會(huì)為人才賦能、為業(yè)務(wù)賦能，學(xué)會(huì)激活、激發(fā)人才內(nèi)心的潛能，讓人才在我們的企業(yè)里面有事干、有夢(mèng)想、有激情、有能力，這才是人力資源從業(yè)者的首要責(zé)任和首要使命。

在這個(gè)過程當(dāng)中，如何實(shí)現(xiàn)專業(yè)度是排在第一位的。人力資源管理不能夠?yàn)閼?zhàn)略服務(wù)，不能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)服務(wù)，只能夠證明本身這些HR是不專業(yè)的。

因?yàn)樵谌肆Y源管理成長(zhǎng)的階段里面，從人事管理到人力資源管理到戰(zhàn)略，人力資源管理所有發(fā)展的方向都是圍繞著一個(gè)核心主線，為戰(zhàn)略服務(wù)，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。

所以如果一個(gè)企業(yè)里面的人力資源從業(yè)者不能夠?yàn)閼?zhàn)略服務(wù)，不能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)服務(wù)。可能本身他的專業(yè)度是不夠的。

05

人力資源管理是一把手工程

第五，人才主權(quán)時(shí)代，人力資源管理是一把手工程。小米在成立之初，七位合伙人都是雷軍親自招募，最長(zhǎng)的合伙人用了接近兩年的時(shí)間才吸引他加入了小米集團(tuán)。

目前小米有幾千億的規(guī)模，集團(tuán)層面成立人力資源委員會(huì)，主抓人力資源，雷軍親自下場(chǎng)，負(fù)責(zé)干部的管理，負(fù)責(zé)人力資源政策的制定。此外，阿里巴巴的馬云、華為的任正非，也一直在強(qiáng)調(diào)阿里巴巴和華為的人力資源管理的理念和方法。

比如說，馬云經(jīng)常提到，在阿里巴巴小白兔一定是要被干掉的，并且特別強(qiáng)調(diào)人才的價(jià)值觀匹配度。在華為，任正非是華為人力資源理念的倡導(dǎo)者和踐行者，華為所有的人力資源管理理念都是圍繞著任正非的思想和觀點(diǎn)在展開的，比如說客戶為中心，以奮斗者為本。

在華為所有的機(jī)制都是圍繞著這樣一個(gè)價(jià)值觀在推進(jìn)，當(dāng)你為客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，你就可以獲得更多的分享，獲得更多的回報(bào)。華為內(nèi)部的獲取分享制其實(shí)就是當(dāng)你在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程當(dāng)中你的市場(chǎng)價(jià)值就體現(xiàn)了，就能夠給你回報(bào)更多的工資和獎(jiǎng)金。

華為以奮斗者為本，所以華為在飽和配股的過程當(dāng)中，不同的職級(jí)配股的比例是不一樣的，同時(shí)只有奮斗者才能夠優(yōu)先享受配股，一般的勞動(dòng)者在華為只能夠享受工資和一般的獎(jiǎng)金，只有真正的奮斗者在華為才能夠享受超額的獎(jiǎng)金，才能夠享受分紅。

反觀我們很多企業(yè)里面的老板，在人力資源管理中，總是只定目標(biāo)，不能夠躬身入局，不能夠去推動(dòng)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，不能夠?yàn)槿肆Y源管理機(jī)制轉(zhuǎn)型升級(jí)提供更多的資源和幫助。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面的老板不能夠親自的為人力資源站臺(tái)，反而指望人力資源從業(yè)者能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)升級(jí)的時(shí)候，坦白的說，這個(gè)企業(yè)里面的人力資源變革一定是失敗的。

所以從小米集團(tuán)成立人力資源委員會(huì)，雷軍親自掛帥這樣一點(diǎn)，我們可以得出第五個(gè)方面的借鑒價(jià)值，就是老板的理念一定要升級(jí)，一定要躬身入局，一定要像雷軍一樣，親自去招募合伙人，親自面試前期的優(yōu)秀人才，然后親自主抓你企業(yè)里面人力資源管理的整個(gè)體制機(jī)制的建設(shè)。

在這個(gè)過程當(dāng)中，如果不能夠親自躬身入局，反復(fù)指責(zé)HR不給力的老板，坦白的說不是合格的老板。

06

抓人才就是抓發(fā)展的主要矛盾

第六，在企業(yè)發(fā)展的過程中抓人才就是抓主要矛盾。只有我們抓住了人才，企業(yè)才能有進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。

那小米為什么在集團(tuán)層面成立人力資源管理委員會(huì)，其實(shí)就是希望能夠通過集團(tuán)的一盤棋來推動(dòng)整個(gè)人才的隊(duì)伍的能力提升，推動(dòng)整個(gè)人力資源管理體制機(jī)制的提升。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展抓住了人才就抓住了主要矛盾，只要有了優(yōu)秀人才，他們自己就會(huì)想辦法去做好事情，所以我們說優(yōu)秀人才的自驅(qū)力是最強(qiáng)的，頂尖人才在一起，他們就能夠創(chuàng)造夢(mèng)想，他們就能夠創(chuàng)造未來，他們就能夠?qū)崿F(xiàn)愿景。

如何找到優(yōu)秀人才，除了我們要關(guān)注自身企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、?jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效能的提升以外，更要關(guān)注的是企業(yè)里面的負(fù)責(zé)。企業(yè)里面的管理者有沒有胸懷和格局，能不能夠靠自己的夢(mèng)想來去吸引更多的優(yōu)秀人才。

當(dāng)然在吸引優(yōu)秀人才過程當(dāng)中，我們還要走出其中的一個(gè)誤區(qū)，我們既要關(guān)注一流的人才，同時(shí)我們還要關(guān)注超一流的領(lǐng)軍人才，因?yàn)橐涣魅瞬胖荒芙鉀Q執(zhí)行力的問題，超一流的人才才能夠解決創(chuàng)造力的問題。

所以要抓人才，要抓主要矛盾，最主要的是要抓新三支人才隊(duì)伍的建設(shè)，抓好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者、準(zhǔn)企業(yè)家以及各層次的領(lǐng)軍人才。

07

管理體系要有權(quán)變的思想

第七，管理體系一定要有權(quán)變的思想。任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中，它的成長(zhǎng)階段不一樣，它的體量規(guī)模不一樣，它的管控手段，它的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)差異。

在這樣一個(gè)不同的內(nèi)外部環(huán)境之下，我們一定要學(xué)會(huì)權(quán)變和升級(jí)。所謂的權(quán)變性管理理念，就是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)走到什么樣的階段，就要采取什么樣的方式方法。

我們雖然提倡大家學(xué)華為學(xué)阿里，但是最佳實(shí)踐學(xué)的不是他的做法，也不是把華為的表格直接應(yīng)用在我們自己企業(yè)里面，而是學(xué)理念、學(xué)方法論，學(xué)的是他們?cè)谟龅降湫蛦栴}的時(shí)候解決問題的思路。

我們學(xué)華為可以，但是我們千萬不要像華為，我們真正要學(xué)的是他們的課和體系性的方法論，用他們最佳的實(shí)踐理念和體系的方法論來植入我們自己企業(yè)里面的場(chǎng)景，通過權(quán)變性的管理模式來推升我們自己企業(yè)人力資源管理體系的升級(jí)和變革，結(jié)合我們自己的人才隊(duì)伍和我們的土壤來實(shí)現(xiàn)整個(gè)人才人力資源管理的價(jià)值。

08

人力資源管理的變革應(yīng)永遠(yuǎn)在路上

第八，人力資源管理的變革應(yīng)該永遠(yuǎn)在路上。時(shí)代在變化，社會(huì)在進(jìn)步，人才隊(duì)伍的特點(diǎn)本身也發(fā)生了變化，所以人力資源管理的變革應(yīng)該永遠(yuǎn)在路上。

業(yè)務(wù)變化的時(shí)候，人力資源管理要能夠明白業(yè)務(wù)變化的底層邏輯是什么，業(yè)務(wù)變化之后的關(guān)鍵控制點(diǎn)有哪些，想要推動(dòng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)和進(jìn)步，人力資源管理以及人才隊(duì)伍應(yīng)該創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，如何實(shí)現(xiàn)通過人才和管理為業(yè)務(wù)賦能。

除了業(yè)務(wù)變化之外，我們的組織也會(huì)發(fā)生變化，不同發(fā)展周期組織的功能定位也是不一樣的，不同功能定位下的組織對(duì)于人才隊(duì)伍和人力資源管理的要求也是不一樣的，所以要學(xué)會(huì)變革，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)，學(xué)會(huì)引領(lǐng)。

老板也在變，人也在變，所以我們說變才是不變的主題。作為人力資源從業(yè)者，如果沒有擁抱變革的積極進(jìn)取的心態(tài)，那我們可能是做不好人力資源管理的。

以上是我們對(duì)于小米集團(tuán)層面成立人力資源管理委員會(huì)的八個(gè)觀點(diǎn)，也希望大家多分享自己的理解和認(rèn)識(shí)。