鄭州裕恒咨詢文章導(dǎo)讀：如果企業(yè)能夠建立它強(qiáng)大的能力引擎，那么它學(xué)習(xí)的速度就會大于環(huán)境的變化，從而構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所必須的競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)得以發(fā)展。反之，則企業(yè)被淘汰。能力引擎的終極使命和目標(biāo)，就是以能力帶動企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)的發(fā)展。這個(gè)能力引擎，在企業(yè)中往往由企業(yè)大學(xué)作為載體。
5月10日在深圳聽Jimmy.Liu（劉志敏）的演講，很有感觸，其人才發(fā)展思想既有高度，又相對務(wù)實(shí)，特邀請Jimmy.Liu（劉志敏）將演講文稿撰寫成文字分享給大家。
文 | 寶能大學(xué) 劉志敏
在我從事管理咨詢、培訓(xùn)，以及運(yùn)營企業(yè)大學(xué)的10多年間，越來越體會到：一個(gè)企業(yè)之所以發(fā)展，是有多個(gè)“引擎”作為支撐的。有的企業(yè)營銷做得特別好，客戶粘性特別強(qiáng)，我們稱之為“營銷引擎”發(fā)揮得很好；有的企業(yè)舍得在研發(fā)上投入，產(chǎn)品做得很好，我們稱之為“產(chǎn)品引擎”發(fā)揮到位……
而現(xiàn)今的市場環(huán)境，變化太快，以前看到一只黑天鵝，我們就很驚奇，居然有天鵝是黑色的？而現(xiàn)今黑天鵝亂飛，企業(yè)甚至不知道競爭對手會從哪里出現(xiàn)，變化的快速性和不連續(xù)性，使得企業(yè)以往建立起來的優(yōu)勢，可能在很短時(shí)間內(nèi)失去。這種情況的出現(xiàn)，使得另外一個(gè)引擎越來越浮出水面，我稱之為“能力引擎”。
如果企業(yè)能夠建立它強(qiáng)大的能力引擎，那么它學(xué)習(xí)的速度就會大于環(huán)境的變化，從而構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所必須的競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)得以發(fā)展。反之，則企業(yè)被淘汰。能力引擎的終極使命和目標(biāo)，就是以能力帶動企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)的發(fā)展。這個(gè)能力引擎，在企業(yè)中往往由企業(yè)大學(xué)作為載體。
舉個(gè)例子：華為。
在我眼里，華為是一個(gè)超級學(xué)習(xí)體，自任總往下，整個(gè)組織，所有人都在孜孜不倦地學(xué)習(xí)：最上層有一批思想領(lǐng)袖，他們多喝咖啡，多和業(yè)界交流，向一切優(yōu)秀的思想學(xué)習(xí)，吸收宇宙能量；中層承接上，將思想轉(zhuǎn)化成能力，研發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化管理體系，基層在末端學(xué)習(xí)，發(fā)揮能動性。在華為，大多數(shù)干部/員工每天上班第一件事情就是打開公司的內(nèi)網(wǎng)，看公司發(fā)文，看公司高層的文章……整個(gè)公司都在快速學(xué)習(xí)。而結(jié)果大家也看得很清楚，華為發(fā)展了30多年，學(xué)習(xí)了30多年，終于由一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展為今天令國際競爭對手膽戰(zhàn)心驚的科技巨頭。
這個(gè)能力引擎也分級別：首先是V1.0版本，叫人才發(fā)展引擎，我們企業(yè)里有很多學(xué)習(xí)項(xiàng)目，都是針對某一個(gè)群體，比如領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目對領(lǐng)導(dǎo)層，核心崗位培養(yǎng)項(xiàng)目對特定崗位，職業(yè)能力提升對普通員工，管培生項(xiàng)目對管培生，我們說要做一個(gè)立體式的人才培養(yǎng)體系，經(jīng)常指的是這個(gè)引擎做的事情。這個(gè)引擎的假設(shè)是：公司每一層級的人才強(qiáng)了，公司業(yè)務(wù)就能發(fā)展得好，這個(gè)引擎做得好，每個(gè)層級的學(xué)習(xí)和成長都會被照顧到。
能力引擎的V2.0版本，叫組織發(fā)展引擎。公司去看學(xué)習(xí)發(fā)展部門干的事情，通常不是某一個(gè)人提升了，或者某一個(gè)群體提升了，一個(gè)人的提升在一個(gè)組織里面可能是很微小的一件事情。公司看的是整個(gè)組織如某個(gè)核心部門得到了提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)。公司高層常常講的是：哪個(gè)部門不行了，哪個(gè)部門要整改了，哪個(gè)部門業(yè)績好了……所以人才發(fā)展往上走一層，就是組織發(fā)展。如果這個(gè)引擎做得好，企業(yè)大學(xué)的影響力就不一樣了，你就成了各層組織的發(fā)動機(jī)。
能力引擎的V3.0版本，叫產(chǎn)業(yè)發(fā)展引擎，公司看發(fā)展，最終看的是利潤、收益，看一個(gè)事業(yè)部、一個(gè)業(yè)務(wù)有沒有做起來，如果企業(yè)大學(xué)能深入到這個(gè)領(lǐng)域，其實(shí)在直接帶動整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)可以說是學(xué)習(xí)發(fā)展部門能夠做到的最極致狀態(tài)。
每類引擎有其獨(dú)特的做法，每類引擎也都可以發(fā)揮得特別好，比如有的企業(yè)大學(xué)就在人才發(fā)展階段，它把某類人才培養(yǎng)得特別好。有的大學(xué)偏向于組織發(fā)展，有的大學(xué)深入到業(yè)務(wù)孵化里面去，就是在干產(chǎn)業(yè)引擎的活。另外還有一個(gè)比例的問題，一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)構(gòu)可能是三類引擎兼具，比例是442，或811，每個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展組織的形態(tài)都有可能不一樣。但一般而言，還是可以認(rèn)為越往上發(fā)展，學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)構(gòu)所起的價(jià)值越大。
一、人才發(fā)展引擎的打造
人才發(fā)展引擎的打造，要靠一系列的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)構(gòu)，都會有一系列的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都針對一類人群。比如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目、核心崗位發(fā)展項(xiàng)目、通用能力發(fā)展項(xiàng)目、管培生項(xiàng)目、新任經(jīng)理項(xiàng)目、后備干部培養(yǎng)項(xiàng)目、內(nèi)訓(xùn)師項(xiàng)目、在線學(xué)習(xí)項(xiàng)目……每個(gè)項(xiàng)目都針對一類人群。
在這樣一個(gè)發(fā)展階段，我特別的建議就是項(xiàng)目品牌化。我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目，在項(xiàng)目啟動之初就會給它一個(gè)特別的品牌，每個(gè)品牌都有一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)識。有了品牌就有了號召力，參與其中的受眾會說我是哪個(gè)項(xiàng)目的學(xué)員。有了對品牌的歸屬感就有了對大學(xué)的歸屬感。一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)構(gòu)/企業(yè)大學(xué)很難的其實(shí)是建立自己的存在感、價(jià)值觀。而樹立了一個(gè)個(gè)的學(xué)習(xí)品牌，其實(shí)就構(gòu)筑出來一個(gè)學(xué)習(xí)品牌的家族，這個(gè)家族越豐富、品質(zhì)越高，這個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)構(gòu)就能建立越強(qiáng)的組織勢能，接下來的事情就像滾雪球一樣，越滾越大。所以我一個(gè)深切的體會就是：企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理，還要是一位品牌經(jīng)理。要從學(xué)習(xí)品牌的角度去管理學(xué)習(xí)的項(xiàng)目。
說到品牌，這里引入一個(gè)重要的概念，就是“品牌的起源”，提出者是定位理論創(chuàng)立人之一的艾·里斯先生和其女兒勞拉·里斯女士。2010年，艾·里斯先生出了《品牌的起源》這本書，其核心觀點(diǎn)是：商業(yè)發(fā)展的動力是分化，分化誕生新品類，新品類誕生新的品牌，品牌直接對應(yīng)消費(fèi)者的需求。比如以前人們只開一種車叫做福特公司的T型車，而汽車一步步分化，到今天有各種功能的汽車，誕生了一系列的品牌；過去人們只有一款手機(jī)叫做大哥大，今天已經(jīng)分化出各種功能的品牌手機(jī)，商品世界就在不停的分化中發(fā)展。
《品牌的起源》這本書，其靈感來源于1859年達(dá)爾文出的《物種起源》一書，其觀點(diǎn)是生命在不停進(jìn)化，生命由最簡單的生命體，通過適者生存的機(jī)制，慢慢進(jìn)化成了今天繁盛的生物世界。
受以上啟發(fā)，我把“起源”的概念移植到人才培養(yǎng)的領(lǐng)域，人才培養(yǎng)產(chǎn)品的發(fā)展，也是一個(gè)不斷分化、細(xì)化的過程。
舉個(gè)例子，一家規(guī)模不大的公司一開始只有針對干部的通用領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，慢慢公司可能會發(fā)現(xiàn)，光對在崗干部進(jìn)行培養(yǎng)還不夠，還要讓一群人準(zhǔn)備好，在在崗干部變動后能隨時(shí)補(bǔ)上，于是就分化出來后備干部培養(yǎng)的項(xiàng)目；當(dāng)這家企業(yè)越來越成熟，就發(fā)現(xiàn)同樣是干部，在前線打仗的干部和后臺支援的干部，能力要求和性格特質(zhì)都很不一樣，前線的敢打敢拼，后臺部門就要支持意識特別強(qiáng)，拿后臺干部的標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)前線干部，就會出問題，所以又分化出前線干部培養(yǎng)項(xiàng)目，和后臺干部培養(yǎng)項(xiàng)目；然后這家公司又發(fā)現(xiàn)不同的部門，角色模型和能力特點(diǎn)都不一樣的，所以又分化出財(cái)經(jīng)干部培養(yǎng)項(xiàng)目、營銷干部培養(yǎng)項(xiàng)目等。
另外一個(gè)例子是知識沉淀，我們知道知識沉淀有各種方法，課程開發(fā)和內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)是一種方法；但是有的人確實(shí)不想在大庭廣眾下講課，你就沒辦法把他培養(yǎng)成講師，所以你就讓他錄微課，讓他有準(zhǔn)備地講，在屏幕背后講；如果有的人實(shí)在連鏡頭都不愿意面對，就找個(gè)人去把他的經(jīng)驗(yàn)萃取出來，做成案例，錄成視頻。
而在內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)這樣的項(xiàng)目中，慢慢又分化出管理專班、技術(shù)專班、職業(yè)力專班等：一開始我們是一群人一起上內(nèi)訓(xùn)師的項(xiàng)目，慢慢發(fā)現(xiàn)管理層上這個(gè)項(xiàng)目，和一般員工的訴求是不一樣的，管理層很少自己開發(fā)課程，一般都是別人開發(fā)好了課，他直接講，所以他上內(nèi)訓(xùn)師的課，你給他講1-2天怎么開發(fā)課程，他就覺得不對，不想?yún)⒓?，所以我們就可以在?nèi)訓(xùn)師項(xiàng)目中分化出一個(gè)管理者的專班，根據(jù)它們的特點(diǎn)去設(shè)計(jì)項(xiàng)目；我們又發(fā)現(xiàn)有一批技術(shù)專家，他們特別喜歡研究高精尖的技術(shù)，如果讓他們和一般的技術(shù)員工一起開發(fā)課程，他們也覺得不夠過癮，所以我們還可以開技術(shù)專班；我們還可以開職業(yè)力專班，在這里大家探討、開發(fā)職業(yè)能力的主題，這些主題是有非常多的共通之處的。總而言之，知識沉淀這樣的項(xiàng)目，也是可以不斷分化的。
所以做培訓(xùn)就是做品牌，做品牌就要理解品牌的進(jìn)化。如果不進(jìn)化、不分化，這個(gè)品牌就沒有生命力。我在不同的培訓(xùn)大會的經(jīng)驗(yàn)是，總有一些項(xiàng)目或產(chǎn)品，每年都被拿出來講，新意不夠，從某種意義上講，這并沒有遵守品牌進(jìn)化的規(guī)律，因?yàn)榘蠢韥碇v這個(gè)世界應(yīng)該是一直往前走的，問題是我們做人才培養(yǎng)的有沒有跟上這個(gè)節(jié)奏？
在培訓(xùn)品牌的進(jìn)化這個(gè)主題上，需要注意的第一點(diǎn)是：不要進(jìn)化過度。因?yàn)檫_(dá)爾文告訴我們，激烈的競爭之下，并非強(qiáng)者生存，而是適者生存。有時(shí)候，我們培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)品牌沒有生存下來的原因不是沒有跟上業(yè)務(wù)的節(jié)奏，是進(jìn)化得太快，太超前于業(yè)務(wù)了。比如一個(gè)初創(chuàng)的公司，干部也就是100多人，你非要做得很精細(xì)，就是進(jìn)化過頭了。這種情況往往出現(xiàn)在一個(gè)一流企業(yè)出來的培訓(xùn)經(jīng)理，來到一家規(guī)模小一點(diǎn)的公司之后，他堅(jiān)定地要把一流企業(yè)的培訓(xùn)打法，帶到新的公司。表面上，可能各方反饋都還不錯，但是，很有可能公司的經(jīng)營者會認(rèn)為你做得不接地氣。
所以，做培訓(xùn)，一方面專業(yè)能力很重要，另一方面，節(jié)奏的把握很重要。有的時(shí)候我們提出一個(gè)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)無緣無故被打回來了，就是說明節(jié)奏不對。做一個(gè)特定的培訓(xùn)項(xiàng)目很容易，但難的是去判斷在什么樣的時(shí)間，用什么樣的方式，將一個(gè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目做得什么樣的精細(xì)度。
二、組織發(fā)展引擎打造
組織能力方面，我們根據(jù)組織發(fā)展的階段，可以推出了一系列的產(chǎn)品：首先是團(tuán)隊(duì)剛剛組建的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員要共融，所以我們一般會在團(tuán)隊(duì)組建3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，導(dǎo)入一個(gè)團(tuán)隊(duì)共融的項(xiàng)目，讓團(tuán)隊(duì)成員相互熟悉，快速融合；然而慢慢我們會發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)是表面和諧，要形成真正的戰(zhàn)斗力，就要從文化和價(jià)值觀的層面，讓團(tuán)隊(duì)里的人達(dá)到高度一致，所以在半年的時(shí)候，我們就可以導(dǎo)入文化共識工作坊。
首先從高管開始，我們叫高管共識營，然后層層往下，最重要的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)要出來一個(gè)一致的行為準(zhǔn)則；再下來一個(gè)組織要高效產(chǎn)出，深度配合，需要在目標(biāo)、文化、架構(gòu)、激勵、等方面都強(qiáng)，我們就會在半年到一年的時(shí)間里導(dǎo)入組織密碼項(xiàng)目，讓他真正成為一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)；然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要固化它運(yùn)作的幾條主流程，以及主流程下的核心方法，使得成功可以持續(xù)和復(fù)制，所以在一年到一年半左右的時(shí)間里，我們導(dǎo)入的是流程&方法工作坊，去塑造它的核心業(yè)務(wù)流程，具有高效率的產(chǎn)出。讓以上都做都做了之后，就可以導(dǎo)入績效改進(jìn)項(xiàng)目。如果前面幾個(gè)動作都做了，績效改進(jìn)項(xiàng)目的定位就是針對這個(gè)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，哪里不足了補(bǔ)哪里。這是一套組合拳，根據(jù)一個(gè)組織發(fā)展不同階段的特點(diǎn)，分別導(dǎo)入，就可以締造強(qiáng)大的組織。
組織發(fā)展是目前的熱點(diǎn)，大家都覺得它挺高大上的。大家需要了解的是：不要把人才發(fā)展和組織發(fā)展分開，因?yàn)榻M織發(fā)展需要抓手，而人才發(fā)展里面，我們已經(jīng)發(fā)展出來了許許多多的方法、工具、課程，這些內(nèi)容我們加以組合和應(yīng)用，是可以成為很有力的工具的。
舉個(gè)例子：傳統(tǒng)的人才發(fā)展項(xiàng)目中，我們有文化類的課程，有戰(zhàn)略經(jīng)營類的課程，有內(nèi)訓(xùn)師的系列課程，有領(lǐng)導(dǎo)力的系列課程；我們把這些課程加上行動學(xué)習(xí)等方式，就能夠成為一系列的工作坊：文化共識工作坊、戰(zhàn)略解碼工作坊、流程工作坊、領(lǐng)導(dǎo)力提升工作坊，這些工作坊，其實(shí)就是組織能力提升的一系列專項(xiàng)工具；有一天，我看到韋斯伯德的六盒模型，我就發(fā)現(xiàn)我們組織能力提升的一系列工具可以進(jìn)一步整合為，我把現(xiàn)有的資源組合起來，補(bǔ)上六盒模型里面我們還沒有的東西，就可以出來一個(gè)組織能力提升的產(chǎn)品。這就是一個(gè)典型的迭代升級、推陳出新的過程。
有一天我看《京瓷哲學(xué)》的時(shí)候，看到稻盛和夫?qū)懙囊陨线@段話，就深有同感。人的大腦里要積累一些底層的能力模塊，這些模塊多了，就能夠舉一反三、融會貫通。就像我們讀商學(xué)院要積累幾百個(gè)案例，這些個(gè)案例就是“解決方案”產(chǎn)品的原型，通過這樣的原型，加上創(chuàng)新的意識，可以創(chuàng)造出很多很多不同的產(chǎn)品解決方案。
這也是我建議企業(yè)大學(xué)/人才培養(yǎng)部門要有自己核心產(chǎn)品的原因，因?yàn)橹挥欣斫膺@些基本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，才有了創(chuàng)新的原料，如果什么都靠對外采購，這些知識就沒有深度過我們的腦子，就留不下痕跡，自然也就談不上創(chuàng)新了。
把這種迭代更新做一個(gè)延展，對我們?nèi)粘５墓ぷ鳌⑸钜矔幸恍﹩⑹荆汉芏鄷r(shí)候當(dāng)我們找不到路，我們要做的可能是回到過去，看我們曾經(jīng)做過的工作、解決方案，去排列、組合，尋找新的靈感；當(dāng)我們在生活中碰到很多問題的時(shí)候，需要做的可能也是回到原來的路，回到我們內(nèi)心的初衷，做什么樣的事情讓我們覺得舒服，然后重新找到正確的方向。我有記日記的習(xí)慣，當(dāng)我去翻看1年、2年、3年前的東西，就發(fā)現(xiàn)內(nèi)心慢慢豐富起來，覺得原來我經(jīng)歷過這么多東西，對于現(xiàn)在的生活也常常會有新的領(lǐng)悟。我曾經(jīng)把我在原企業(yè)的經(jīng)歷，記錄成幾萬字，當(dāng)我回去看那幾萬字的時(shí)候，每每都有不一樣的收獲。喬布斯那個(gè)著名的斯坦福演講，講了過去的三個(gè)故事，第一個(gè)故事講的就是把生命中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴串連起來，我想是一樣的道理。
我們做人才培養(yǎng)工作的，往往要回去看過往的經(jīng)典，要去看不同的企業(yè)做的項(xiàng)目，去聽不同的專家的觀點(diǎn)，這些都是我們用來創(chuàng)新的素材。而我們對這些素材要回看、思考，讓他們在腦中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，這樣才能真正成為我們自己的東西，才能靈活地加以運(yùn)用，并且能夠創(chuàng)新。
三、產(chǎn)業(yè)發(fā)展引擎打造
企業(yè)大學(xué)的最高境界是產(chǎn)業(yè)發(fā)展引擎的打造。我們把視野從一個(gè)個(gè)的小組織慢慢擴(kuò)大的時(shí)候，最終發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該關(guān)注的組織是整個(gè)企業(yè)。如果是一個(gè)集團(tuán)公司，它會有一系列的業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元所在的產(chǎn)業(yè)都不一樣，每個(gè)業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段不一樣，其發(fā)展的關(guān)鍵要素就不一樣，其所需的關(guān)鍵能力也就不一樣。
一個(gè)企業(yè)大學(xué)，如果能夠根據(jù)業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)，從而在不同的節(jié)點(diǎn)導(dǎo)入恰當(dāng)?shù)哪芰?，將能引領(lǐng)這個(gè)業(yè)務(wù)單元加速發(fā)展。這類發(fā)展引擎的打造，無疑需要建立在前兩類引擎的具體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，而其思維又更上一層樓，它需要與企業(yè)的經(jīng)營、業(yè)務(wù)深度結(jié)合，而其做出的解決方案，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般人才培養(yǎng)的范疇，與公司的經(jīng)營系統(tǒng)深度結(jié)合。在這個(gè)引擎的視角里，最令人擔(dān)心的問題是：一位人才培養(yǎng)的專家，來自業(yè)界一流的企業(yè)，這家企業(yè)往往是一家成熟運(yùn)營的公司，而他現(xiàn)在就職的企業(yè)是一家初創(chuàng)公司，由于思維的慣性，他就把在成熟企業(yè)的那一套人才培養(yǎng)的做法，拿到初創(chuàng)公司上來。
當(dāng)我們從能力引擎的角度去看一個(gè)人才培養(yǎng)部門的工作的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這已經(jīng)超出了一個(gè)人才培養(yǎng)部門能做的事情。而我一向的觀點(diǎn)是：企業(yè)看的是你實(shí)質(zhì)上做了什么事情，達(dá)到了什么效果，至于你是叫培訓(xùn)部、員工發(fā)展部、培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)，企業(yè)都不是那么重要。沿著這樣的發(fā)揮能力引擎的思路，也許我們能真正找到人才培養(yǎng)部門真正的價(jià)值
