“我們的戰(zhàn)略沒什么問題，是戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題。”

經(jīng)常聽到這樣一種聲音，仿佛公司戰(zhàn)略目標沒達成，全是因為執(zhí)行不到位。實際上，在戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的過程中，有一個關鍵的“軸承環(huán)節(jié)”——業(yè)務設計，是戰(zhàn)略能落地的核心。

業(yè)務設計，不僅是戰(zhàn)略的落腳點，也是戰(zhàn)略從虛到實的關鍵步驟。

只有通過業(yè)務設計篩選下來的機會點，才是真正的機會點。

但這個環(huán)節(jié)，很多時候只存在于老板或CEO的腦子里，沒有變成一種組織能力。

今天，我們將從客戶選擇、價值定位、價值獲取、活動范圍、戰(zhàn)略控制點和風險管理這6個維度拆解業(yè)務設計。

著名質(zhì)量管理專家威廉·謝登的“80/20/30法則”認為：在頂部20%的客戶，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，但其中一半的利潤，被底部的30%非贏利客戶消耗掉了。

也就是說，如果一家企業(yè)的盈利1000萬，但因為客戶選擇出現(xiàn)失誤，最終可能導致利潤大打折扣，僅為500萬。

因此，客戶選擇作為業(yè)務設計中最核心的一環(huán)，其重要性不言而喻。

客戶選擇的核心是：用企業(yè)有限的資源，去聚焦高價值的客戶，從而實現(xiàn)提高利潤的目的。

在做客戶選擇過程中，首先要基于自身企業(yè)的商業(yè)模式，確定好是做B端，還是C端客戶的生意。之后，再基于以上兩類客戶進行具體選擇。

 一、在細分賽道中選擇目標客戶 

產(chǎn)能過剩、競爭充分的時代，如果沒有目標人群的取舍，基本上沒有活路。

在細分領域選擇目標客戶，就是在做取舍，聚焦做一件事。

以華為手機為例，有三大典型系列——“MATE”系列、“P”系列和“nova”系列：MATE系列定位商務人士，主打大屏長續(xù)航；P系列定位是懂科技，又會玩科技的人，主打拍照；“nova”系列定位是年輕人，主打性價比。

各個系列有其特定的目標人群，目標之外的“客戶”被放棄。

選擇什么樣的客戶，這背后對應的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 二、選擇客戶的3個標準 

• 戰(zhàn)略匹配度、競爭匹配度；

• 對規(guī)模、利潤、增長、品牌和競爭的貢獻；

• 對能力成長的貢獻。

舉個例子，當華為的光纖寬帶已經(jīng)在電信、移動、聯(lián)通等產(chǎn)業(yè)占據(jù)50%以上份額，開始尋求新增長曲線、新目標客戶時，發(fā)現(xiàn)中國會用到光纖寬帶的行業(yè)，還包括酒店、教育、醫(yī)療、金融等等。

在這些大行業(yè)里，又會有許多細分領域，比如金融行業(yè)會分證券、銀行、保險等。

結(jié)合電信行業(yè)的競爭格局，以及自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，華為最終將目標聚焦在教育領域。主要邏輯在于：學校里面的人，思維相對活躍，樂于擁抱新鮮的事物，對于擴展新市場是一個不錯的選擇。

在教育領域就面臨客戶選擇，華為的做法是，首先選擇一定規(guī)模以上的高校。

因為如果是小學、初中這些學校，園區(qū)不大，而且使用人數(shù)少，對光纖寬帶業(yè)務的整體規(guī)模、利潤、增長、品牌和競爭的貢獻也相對較小。

而大學高校基本上是好幾萬人的園區(qū)，華為就可以復用在中國電信、移動用的光纖寬帶平臺，最大化提高利潤。

其次，優(yōu)選北大、清華等院校，這類高校有一定的示范效應。只要這些學校使用華為的光纖寬帶，會起到示范效應，像華中理工、華南理工、南京大學、北航、南航等高校自然就會跟上。

毫無疑問，這3家汽車廠商都有著清晰的價值定位，并傳遞給了消費者。

價值定位，顧名思義就是：客戶為什么會選擇我？我對客戶有什么價值？

為客戶提供的價值可分為3類：

 一、總成本最低，提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務 

作為全球最大的連鎖零售商——沃爾瑪，是成本領先戰(zhàn)略踐行得比較成功的企業(yè)之一，它的價值定位是“天天平價，始終如一”，即所有商品、所有地區(qū)、常年以最低價格銷售。

為了做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施，將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。

 二、產(chǎn)品領先，突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務 

英特爾、耐克、奔馳等公司在其發(fā)展過程中，始終在強調(diào)產(chǎn)品領先或產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品領先公司的價值強調(diào)：客戶能夠從你這里得到的產(chǎn)品，有著和競爭對手不同或超越的特性。

做到產(chǎn)品領先，企業(yè)需要具備三大核心能力：

強大的創(chuàng)新能力。產(chǎn)品創(chuàng)新的本質(zhì)不是標新立異，也不是與眾不同，而是以目標客戶的需求為導向去創(chuàng)造新的價值。

將創(chuàng)新快速轉(zhuǎn)化為商品化的能力。技術(shù)創(chuàng)新把一個想法變成了一個成果，而商品化是把想法變成了收入和利潤，做產(chǎn)品最終落腳點是收入和利潤。

有敢于向自己開炮，自我淘汰的魄力。“優(yōu)勝劣汰適者生存”的法則大家都懂，要想在商場上處于不敗之地，就要不斷挑戰(zhàn)自己，主打淘汰產(chǎn)品。

 三、為客戶提供最優(yōu)的解決方案 

IBM從一個IT產(chǎn)品公司，轉(zhuǎn)型商業(yè)模式，走向為客戶提供解決方案的公司。這個過程很好地詮釋了一個底層邏輯：解決方案公司一定要以客戶為中心。

持續(xù)經(jīng)營客戶關系、持續(xù)服務客戶、持續(xù)和客戶直接做交易，以客戶為中心，才是解決方案公司的精髓。

價值獲取

價值獲取，就是企業(yè)靠什么盈利，盈利模式是什么。

在過去以產(chǎn)品為中心的商業(yè)環(huán)境中，大部分企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或者服務獲取利潤。

如今，越來越多創(chuàng)新型企業(yè)，采取更為廣泛的價值獲取機制，包括融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、價值鏈下游的參與、價值共享、許可證等。

比如，華為最初的商業(yè)模式是以銷售產(chǎn)品為主，現(xiàn)在引入了網(wǎng)絡運維、網(wǎng)絡托管、咨詢等服務。

除了像華為、IBM采取的客戶解決方案模式，在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書中，作者還提到了產(chǎn)品金字塔模式、速度模式、賣座大片模式、創(chuàng)業(yè)者模式、專業(yè)化模式、基礎產(chǎn)品模式、行業(yè)標準模式等在內(nèi)的20多種盈利模式。

以金字塔模式為例，基于客戶對樣式、色彩、價格等方面的偏好，像手表、汽車行業(yè)領域的企業(yè)搭建了產(chǎn)品金字塔。

塔底是價格低、供應量大的產(chǎn)品，而塔頂是價格昂貴、供應量小的產(chǎn)品。

這些企業(yè)的利潤主要集中在塔頂產(chǎn)品，底部的產(chǎn)品建造一道產(chǎn)品“防火墻”，阻止競爭者的進入，保護塔頂所產(chǎn)生的巨大利潤。

比如，鐘表公司SMH開發(fā)價格低廉的斯沃琪，有效抑制了對手攻擊SMH公司其他高端品牌（如寶珀、歐米茄、浪琴）。

本田推出謳歌、豐田推出雷克薩斯、尼桑推出英菲尼迪，則是日本車企們對金字塔模式的創(chuàng)新性應用，先靠低端產(chǎn)品搶占市場，再慢慢進軍高端市場，形成協(xié)同保護機制。

活動范圍

活動范圍，簡單理解就是：我們做哪些事情，不做哪些事情；哪些核心業(yè)務是我們要做的，哪些業(yè)務是我們需要通過合作伙伴、通過供應商去做的。

活動范圍應該考慮以下幾項內(nèi)容：

 一、確定經(jīng)營活動中的角色和范圍 

關于公司從事的經(jīng)營活動、提供的產(chǎn)品和服務，企業(yè)總是在動態(tài)地擴大或縮小這個范圍。

業(yè)務設計的重要問題是：我在業(yè)務范圍上，需要做出什么樣的變化，以留住高價值的客戶，帶來高額利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制？

舉個典型例子，華為終端在做業(yè)務設計的時候，有件非常核心的事情，就是芯片要不要自己做。

最后通過戰(zhàn)略規(guī)劃，華為終端的業(yè)務設計之后，確定下來業(yè)務范圍，芯片是要自己做的，這才有了之后的麒麟芯片。

 二、確定哪些業(yè)務需要外包、外購 

在華為，講究“精兵”文化，只保留核心人員、核心能力，對于一些無關緊要的業(yè)務，盡可能走外包，比如外包生產(chǎn)、工程安裝等等。

 三、與合作伙伴的協(xié)作 

合作伙伴是誰，做什么，對我們影響同樣巨大。特別是上下游合作伙伴，需維持合理利潤，最好的結(jié)果是，一起把整個產(chǎn)業(yè)鏈盤子做大，這是大家喜聞樂見的。

業(yè)務范圍的擴張，基本上意味著要擴大投資規(guī)模，這時往往需要追求投資回報。

但投資規(guī)模的擴大，很有可能影響你的核心競爭能力。如果擴大業(yè)務范圍，能夠幫助你構(gòu)建核心競爭能力，那么就需要做，而且要堅定地做。

也有人盲目擴張業(yè)務范圍，投了一大筆錢，最后不僅沒有掙到錢，還破壞了已有的競爭優(yōu)勢，這是業(yè)務范圍擴張里最危險的事情。

戰(zhàn)略控制點

戰(zhàn)略控制，是指在一個產(chǎn)業(yè)鏈里，如何成為一個不可替代的角色。

• 擁有標準+核心專利。代表企業(yè)：高通、ARM、華為；
• 產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈粘性和控制力（操作系統(tǒng)）。代表企業(yè)：蘋果、微軟、谷歌；
• 客戶協(xié)同粘性（網(wǎng)絡協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同）。代表企業(yè)：拼多多、騰訊；
• 客戶粘性/渠道粘性/極致服務（第一生產(chǎn)力）。代表企業(yè)：臺積電；
• 品牌粘性以及定價權(quán)。代表企業(yè)：茅臺，華為（toC業(yè)務：定價權(quán)；復購率+推薦率）；
• 技術(shù)領先和解決方案領先（研發(fā)投入）。代表企業(yè)：谷歌（軟件），華為（硬件）：高門檻，斷裂點；
• 品質(zhì)優(yōu)先（產(chǎn)品是戰(zhàn)略，營銷是戰(zhàn)術(shù)）。代表企業(yè)：蘋果；
• 2倍規(guī)模和20%成本領先。代表企業(yè)：富士康；
• 具有平均成本。代表企業(yè)：無數(shù)；

• 商品。代表企業(yè)：無數(shù)。

從以上10種戰(zhàn)略控制點中，可以得知：并非所有的戰(zhàn)略控制點，都具有保護利潤的能力。

真正好的戰(zhàn)略控制點有四大特點：價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性。

每一個好的業(yè)務設計，都至少包含一個戰(zhàn)略控制點，當然，如果你能有兩個或者更多戰(zhàn)略控制點最好。

比如華為手機，在一開始就設計了芯片的戰(zhàn)略控制點，設計了美學的戰(zhàn)略控制點，把單反的能力轉(zhuǎn)移到了手機上等。

• 以終為始，要從終局的角度來看，用戰(zhàn)略投入、而不能用投資回報的邏輯看戰(zhàn)略控制點。
• 客戶需求是戰(zhàn)略控制點的根本來源。
• 組織能力是構(gòu)建戰(zhàn)略控制點的瓶頸，要為戰(zhàn)略控制點提前構(gòu)建組織能力。

• 學習同行或跨行的標桿企業(yè)，參考它的戰(zhàn)略控制點。

風險管理

最后一個模塊是風險管理，業(yè)務設計中，需要提前考慮或預判各類風險。

這些風險可能有多種來源，包括財務不確定性、法律責任、戰(zhàn)略管理錯誤、事故和自然災害等等。

有些風險的影響可能很小，僅損失一些管理費用。但有些風險可能是災難性的，會產(chǎn)生嚴重的后果，例如巨大的財務負擔，甚至導致企業(yè)倒閉。

為了降低風險，企業(yè)需要應用資源來最小化、監(jiān)控和控制負面事件的影響，同時最大化正面事件。

通常情況下，有5種公認的風險應對策略，分別是：風險規(guī)避、降低風險、風險分擔、轉(zhuǎn)移風險、風險驗收與保留。

比如華為在開展一個項目前，會評估風險發(fā)生的可能性及嚴重性，以決定放棄，還是在投標價格中增加風險補償。

業(yè)務設計是一個整體，客戶選擇、價值定位、價值獲取、活動范圍、戰(zhàn)略控制點和風險管理缺一不可。

值得注意的是，業(yè)務設計并非一成不變，成功企業(yè)往往會結(jié)合市場環(huán)境的變化，對他們的業(yè)務重新設計、定期更新。