為什么創(chuàng)新業(yè)務的績效管理總是模糊不清？

為什么公司往年的戰(zhàn)略始終無法落地？

也許你覺得在做戰(zhàn)略共創(chuàng)，實際還是在聊業(yè)務，把戰(zhàn)略會開成了業(yè)務會。

那么，一場優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略共創(chuàng)會應該怎么開？

先講一個客戶的故事：

為了解決業(yè)務停滯的問題，他開了戰(zhàn)略共創(chuàng)會。但是另外2個合伙人產(chǎn)生了分歧：

張先生堅持要做創(chuàng)新業(yè)務，開辟新市場。李先生只想守住老業(yè)務，不愿意去冒險。

老板只好讓這兩人，一個開拓新市場，另一個專注老業(yè)務。

結(jié)果，新舊業(yè)務都沒拿到結(jié)果。

因為原本的資源、中后臺人員被分散到兩條業(yè)務線，管理者紛紛站隊，本該齊心協(xié)力、互相補位的時候，兩條業(yè)務線卻互相爭奪資源、拆臺，造成了內(nèi)耗和資源浪費。

所以，要想開好戰(zhàn)略共創(chuàng)會，就要明確：

開戰(zhàn)略共創(chuàng)會是為了統(tǒng)一思想，統(tǒng)一方向，統(tǒng)一打法，不是為了爭對錯論輸贏。

而且，我們開會是為了復盤經(jīng)驗，確定來年的發(fā)展方向。所以，必須要上下同欲一條心。

那么，為什么要做到三個統(tǒng)一？

1、統(tǒng)一思想，是前提和基礎(chǔ)

現(xiàn)在找酵母做咨詢項目有個原則：咨詢之前必須要先來酵母培訓，決策層上組織課，管理層來蹲馬步，否則我們是不接的。

不是捆綁賣課，是我沒辦法的辦法。

因為以前給企業(yè)做咨詢項目的時候，很難推動落地。那些高管各有各的想法，人家不認同不配合。

最后我就跟他們說，先用三個月的時間集體培訓，統(tǒng)一思想，再說其他的事情。之后，項目推進順利了很多。

所以，我們增加了培訓的課程，不是說給你多厲害的模型方法，而是為了統(tǒng)一思想認知，解決你愿不愿干的問題。

2、統(tǒng)一方向，達成共識

統(tǒng)一思想后，就可以統(tǒng)一方向了。也就是老板和高管一起梳理戰(zhàn)略，達成戰(zhàn)略共識，找到公司的戰(zhàn)略定位。

拿爬山來舉例的話，所謂梳理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略共識就是在研究了所有可以爬的山，最厲害的登山隊，分析了自己的優(yōu)劣勢之后，達成共識：

要爬這座海拔2500米的山，你們可以憑借專業(yè)設(shè)備和經(jīng)驗開辟新路線，這就是戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略定位。解決能不能干的問題。

3、統(tǒng)一打法，正確地做事

最后一個統(tǒng)一，是統(tǒng)一打法。也就是這個戰(zhàn)略的落地路徑什么，下一步各部門的重點工作是什么。

我們接著用爬山的例子。

確定要爬哪座山還不夠，因為東南西北四個方向都可以上山，那究竟要從哪個方向開始？

爬到什么地方，可以安營扎寨？爬到哪里是階段性勝利？爬到什么位置，會遇到什么阻礙？如何克服？

這就是所謂的統(tǒng)一打法，也就是你的策略，用來解決不會干的問題。

做足會前準備，會議至少成功了80%

如果你能做好充足的會前準備，會議至少已經(jīng)成功了80%。

那，具體怎么做？

1、聚焦問題

在確定開戰(zhàn)略共創(chuàng)會之前，你需要確定公司管理層、員工對原戰(zhàn)略的看法是什么，在戰(zhàn)略落地過程中，他們有什么問題。

2、分析問題

之前我在《刷新》里，跟衛(wèi)哲聊過戰(zhàn)略的話題，他的觀點很有參考價值。

比如對于做新消費的人來說，衛(wèi)哲建議不要一開始就追求把“多快好省”這四個字都做了，因為你也做不了。

同時，做差異化也不是為了標新立異，即使做差異化，也要做對客戶有價值的差異化。

第二，確定參與人員。

戰(zhàn)略會的特點是小范圍的、封閉的、聚焦的，所以參與人員不宜太多，老板、直接跟老板匯報的管理者，范圍最多到老板的下兩層管理者。

第三，找一個超級強的主持人

會議主持人也是會議效果的影響因素之一，對于戰(zhàn)略共創(chuàng)會來說，這個主持人要有戰(zhàn)略遠見，同時要熟悉公司的頂層架構(gòu)設(shè)計，還要懂業(yè)務。

主持人最好是人力資源、戰(zhàn)略部的負責人，或者外部咨詢?nèi)藛T。

值得注意的是，老板在戰(zhàn)略共創(chuàng)會中，除了必要時梳理總結(jié)之外，最好保持外部視角，旁觀整個會議。

一場優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略會的核心流程

一場優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略會，核心流程分三步：

第一，總結(jié)現(xiàn)在，暢想未來；第二：制定戰(zhàn)略的發(fā)展總綱；第三：形成有效的組織保障。

很多客戶問酵母的價值觀是怎么來的。下面我來復盤酵母的戰(zhàn)略共創(chuàng)會案例，看看我們是如何聚焦，如何把戰(zhàn)略落地的。

先說說什么是使命和愿景。

使命，英文叫mission，就是你的追求。你的追求有多大，決定你能走多遠。

愿景，英文叫vision，也叫遠景。一般來說，愿景管十年，因為時代變化太快了。

而價值觀，是value，是堅守，是能做但絕不會做的事情。

而酵母現(xiàn)在的8條價值觀，我們當初整整吵了五個小時。

客戶第一、擁抱變化，一看就是我和俞頭（創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人俞朝翎）這種老人家寫的。

我們90后，95后的員工不買單，他們覺得這種價值觀可以，但是不能都是這個，他們不喜歡。

所以又增加了簡單有趣、誠信求真、樂觀皮實，全是我們90后、95后寫的。

誠信求真，什么意思？酵母絕對不會為了取悅客戶做一些我們認為不對的事情，這叫求真。

樂觀皮實，我們的90后的員工嘻嘻哈哈的，但是他們非常地皮實，每天打打罵罵都沒有關(guān)系。

簡單有趣，他們覺得再嚴肅的事情，都應該做得特別好玩、特別有趣，這就是他們的價值觀。

我們80年代的中生代，他們提了一條價值觀叫獨立互賴。他說我們麻雀雖小五臟俱全，這么多部門怎么協(xié)同，我們應該提倡獨立互賴。

首先你自己管好自己，然后互相依存，這條價值觀在酵母后來的協(xié)同打仗里面發(fā)揮了巨大的作用。

我們花了整整一天的時間探討酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要堅持他不讓你堅持，如果打仗打輸了，公司價值觀就把你這條去掉了。

我們最后確定了這幾條價值觀，把70后、80后、90后的全部圈進去。

你看，就是這么討論出來的。然后還要討論產(chǎn)品策略，客戶定位是什么？還要研究同行，最后對產(chǎn)品定位。

關(guān)于戰(zhàn)略共創(chuàng)會，我還想提醒你的是，身處不同階段的企業(yè)，戰(zhàn)略重心不一樣。

比如說0-1階段的企業(yè)，最重要的是活下來。

所以這個階段的企業(yè)開戰(zhàn)略會，重點應該放在如何生存下來，實現(xiàn)盈虧平衡，快速驗證你的商業(yè)模式。

在企業(yè)快速發(fā)展期，穩(wěn)定是關(guān)鍵。

所以你的戰(zhàn)略會重點，是達成戰(zhàn)略共識，快速復制的管控模式。

在企業(yè)成熟期，你的重點是破局。

也就是要在戰(zhàn)略會共創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務，探討第二曲線。

對于在鼎盛期的企業(yè)，你的重點則是實現(xiàn)跨界，構(gòu)建戰(zhàn)略生態(tài)。

這時候的會議重點是看清未來5-10年的發(fā)展趨勢，確定戰(zhàn)略新定位，分階段構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)及內(nèi)部業(yè)務的協(xié)同。

最后，總結(jié)一下：

戰(zhàn)略就是舍九取一，在戰(zhàn)略共創(chuàng)會上，比起你想做什么，更重要的是確定，絕對不能做什么。

三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，所以戰(zhàn)略如何落地，戰(zhàn)略的追蹤體系都是重中之重。

戰(zhàn)略也沒有對錯之分，因為它只是實現(xiàn)目標的一種路徑。所以不要害怕戰(zhàn)略有問題，沒有戰(zhàn)略更可怕，好企業(yè)的戰(zhàn)略都是邊打邊總結(jié)出來的。

開戰(zhàn)略會不要害怕吵架，很多時候共識就是吵出來的。開戰(zhàn)略會的時候，門關(guān)起來，怎么吵都可以，這是為了打開門出去的時候，我們可以利出一孔、力出一孔。