為什么起點(diǎn)差不多的人，工作幾年后，人生卻有著天壤之別?
是什么拉開(kāi)了人與人的差距？是智商嗎？是學(xué)歷嗎？還是家庭背景？
其實(shí)都不是。真正拉開(kāi)人與人差距的，是思維方式。
我曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)人的底層思維是銷售思維，頂層思維是結(jié)構(gòu)化思維。而再往上，是系統(tǒng)化思維。
一個(gè)人從普通到優(yōu)秀，一個(gè)管理者從優(yōu)秀到卓越，離不開(kāi)系統(tǒng)化思維。
那，什么是系統(tǒng)化思維？如何修煉系統(tǒng)化思維？
3個(gè)小故事，理解系統(tǒng)化思維
先給大家講三個(gè)小故事。
還記得揠苗助長(zhǎng)嗎？
出自《孟子·公孫丑上》，一個(gè)宋人，為了自己的禾苗長(zhǎng)得快一點(diǎn)，自己用手拔苗，結(jié)果禾苗全死了。
通過(guò)這個(gè)故事，我們可以得出什么結(jié)論？他只看到了禾苗長(zhǎng)高，這是現(xiàn)象，但沒(méi)有看清楚禾苗是怎么長(zhǎng)高的。只看到了現(xiàn)象，而沒(méi)有看到本質(zhì)。
盲人摸象，這個(gè)故事大家一定印象深刻。盲人摸象指的是眾盲人摸象體的一部分，因而各執(zhí)異說(shuō)。
給我們揭示了什么道理？如果我們每一個(gè)人都只看到了局部，沒(méi)有看到大象的全身，都會(huì)認(rèn)為自己是對(duì)的，反而會(huì)形成偏見(jiàn)。
《呂氏春秋》里也有一個(gè)刻舟求劍的故事。
戰(zhàn)國(guó)時(shí)，有個(gè)楚國(guó)人坐船渡江。船到江心，楚人隨身攜帶的寶劍滑入江中。楚人掏出一把小刀，在船舷上留了個(gè)記號(hào)。
船靠岸后，楚人立即在船上刻有記號(hào)的地方下水，去撈取掉落的寶劍。楚人撈了半天，始終不見(jiàn)寶劍的影子。
這就是只看到了現(xiàn)在，而沒(méi)有看到未來(lái)。船的位置已經(jīng)發(fā)生變化，不在原來(lái)的地方了。
回歸正題，什么是系統(tǒng)化思維？
一言以蔽之，系統(tǒng)化思維就是幫助我們避免發(fā)生上述情況的一種思考方式。
系統(tǒng)化思維是指我們?cè)诳磫?wèn)題的時(shí)候，不能割裂地看問(wèn)題，要鳥(niǎo)瞰全局，不僅要看到事物的表象，還要看到它們背后的聯(lián)系。
在管理工作中，當(dāng)某些現(xiàn)象和問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，我們要看清其相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)變化，而不是簡(jiǎn)單的、線性的因果鏈。
正如管理學(xué)大師彼得·圣吉說(shuō)：“所謂系統(tǒng)思考就是看見(jiàn)整體的修煉，讓我們看見(jiàn)相互關(guān)聯(lián)而不是單一的事件，看見(jiàn)變化的形態(tài)，而不是轉(zhuǎn)瞬即逝的一幕。”
有系統(tǒng)思考的人，能夠通過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)；善于觀察整體，而不是被局部影響；更能夠通過(guò)現(xiàn)在看到未來(lái)，善于布局。
系統(tǒng)化思維，破解3道思考難題
系統(tǒng)化思維這么重要，我們要如何來(lái)應(yīng)用系統(tǒng)化思維？
系統(tǒng)化思維有三個(gè)維度：深度思考、動(dòng)態(tài)思考和全局思考。
1、深度思考。
什么是深度思考？就是我們要透過(guò)現(xiàn)象去抓住問(wèn)題的本質(zhì)，一桿子插到底。
亨利·明茨伯格在《管理進(jìn)行時(shí)》中提到了管理者會(huì)面臨的第一道思考難題，叫做“膚淺綜合征”。
“膚淺綜合征”指的是繁重的工作目標(biāo)壓力，導(dǎo)致我們?nèi)狈ι疃人伎?，只能淺層做管理。
這是所有管理者都會(huì)遇到的最基本的管理難題。作為管理者，我們都很忙，每個(gè)月都有目標(biāo)的壓力，導(dǎo)致我們根本就沒(méi)有時(shí)間做深度的思考，所以，我們做的管理都是很淺層的。
什么叫淺層？我們只解決了表層的問(wèn)題，而沒(méi)有解決本質(zhì)的問(wèn)題。
比如，一些管理者很關(guān)注結(jié)果，卻不去追蹤過(guò)程，他們經(jīng)常直接甩一個(gè)任務(wù)給員工去完成，員工完不成時(shí)，又抱怨員工的能力不行，然后就要求HR重新招人。換人、招人，再換人，這其實(shí)是用換人的勤奮，掩蓋思考的懶惰。
員工為什么完不成？他沒(méi)有去深度思考，他沒(méi)有去思考自己給的目標(biāo)合不合理，也沒(méi)有考慮自己是否做出了輔導(dǎo)。
數(shù)學(xué)教育家波利亞認(rèn)為，任何一個(gè)問(wèn)題都可以讓我們無(wú)限地探究下去，從而幫我們形成長(zhǎng)期的、一貫的思考路徑。
所以，深度思考的關(guān)鍵就在于向自己發(fā)問(wèn)，而且常常不是只問(wèn)一個(gè)問(wèn)題就結(jié)束了，而是持續(xù)地問(wèn)下去。
遇到問(wèn)題時(shí)，多問(wèn)幾個(gè)為什么，像剝洋蔥一樣層層剝下去，每當(dāng)我們多問(wèn)一個(gè)為什么時(shí)，我們就往事物的本質(zhì)更近了一步。
另外，我們可以養(yǎng)成寫(xiě)TDL的習(xí)慣，去做深度思考。
TDL訓(xùn)練的就是深度思考的能力。在蹲馬步管理工坊中，我也講到TDL有三個(gè)核心點(diǎn)：通盤思考、要事當(dāng)先、想不透的事情持續(xù)想。
像我每天來(lái)到辦公室的第一件事就是先花用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間做TDL，要思考今天最重要的是哪幾件事，為什么是這幾件事最重要，這幾件最重要的事情打算怎么干，遇到問(wèn)題去找誰(shuí)，我今天的總結(jié)是什么，我明天的規(guī)劃是什么。 通過(guò)TDL一工具，能讓我對(duì)將要做的事情有一個(gè)深度思考，并根據(jù)事情的重要緊急程度去做，從而很好地提升管理效率。
2、動(dòng)態(tài)思考。
每個(gè)人，每個(gè)業(yè)務(wù)之間，都是動(dòng)態(tài)變化的。不能像刻舟求劍一樣，只看見(jiàn)靜態(tài)的變化，要剖析其發(fā)生的原因，未來(lái)又會(huì)是什么趨勢(shì)。
明茨伯格提到的第二道思考難題——“規(guī)劃的困境”，講的正是管理者在做規(guī)劃時(shí)常常缺乏動(dòng)態(tài)思考。
什么叫“規(guī)劃的困境”？
就是我們?cè)谧鲆粋€(gè)規(guī)劃的時(shí)候，總是避免不了會(huì)遇到各種的變化。哪怕目標(biāo)明確，但目標(biāo)落地的時(shí)候，我們要面對(duì)很大的不確定性，客戶在變，產(chǎn)品在變，人也在變，文化在變，地域也在變，所有的都在變。
這種不確定性是無(wú)序的，我們還抓不到，所以導(dǎo)致我們經(jīng)常陷入一種無(wú)所適從的狀態(tài)，不知道該怎么辦。
比如，做粉絲增長(zhǎng)，去年我們抓住了抖音的流量風(fēng)口，做了100萬(wàn)。今年我們想做1000萬(wàn)粉絲，還能只靠抖音薅流量么？
當(dāng)然不行了。
我們要考慮外部流量的變化，抖音去年是個(gè)風(fēng)口，今年也許就不是了。我們要去開(kāi)拓新的渠道，比如視頻號(hào)、釘釘號(hào)，等等。
當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，我們自身也要有動(dòng)態(tài)變化。這就是動(dòng)態(tài)思考。
怎么破解規(guī)劃的難題？
我們要有思辨的執(zhí)行力，不要做老板的復(fù)讀機(jī)或者傳聲筒，我們要有動(dòng)態(tài)的思考，知道什么是變化的，什么是不變的。
3、全局思考。
我們需要從一個(gè)局部考慮到整體。因?yàn)榫植亢驼w之間，很容易發(fā)生斷裂。
舉個(gè)例子，公司制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，往下拆目標(biāo)，各部門都有各自的目標(biāo)。但通常的情況是，各部門各自為政、只關(guān)注自己，不關(guān)注公司整體情況，這就會(huì)出現(xiàn)很多斷裂。
比如說(shuō)，公司今年讓你去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是人力部門既沒(méi)有針對(duì)新業(yè)務(wù)的招聘規(guī)劃，也沒(méi)有培養(yǎng)計(jì)劃。
或者說(shuō)，你是銷售總監(jiān)，希望今年市場(chǎng)部能提供更多的銷售線索，但市場(chǎng)部今年的大目標(biāo)是自己搞創(chuàng)收。
又比如說(shuō)，你是產(chǎn)品總監(jiān)，今年想主打幾款新產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)品牌部的推廣計(jì)劃和銷售部的銷售策略，都是圍繞老產(chǎn)品的。
目標(biāo)的分解，總會(huì)存在著種種的斷裂，所以明茨伯格說(shuō)“分解的迷宮”是第三道思考難題。
他認(rèn)為：管理的世界被拆解成若干小塊后，有的自然，有的不自然。
組織可以被分割成很多區(qū)域、部門；公司大目標(biāo)可以拆解成部門的小目標(biāo)；公司戰(zhàn)略可以分解成各部門的策略。
看似自然，實(shí)際上會(huì)產(chǎn)生很多斷裂，帶來(lái)莫名其妙的混亂。
那，怎么辦呢？
明茨伯格認(rèn)為，要破解“分解的迷宮”，我們需要繪制全景，以連貫的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的組織、完整的系統(tǒng)將事物融合鏈接。
說(shuō)得直白一點(diǎn)，就是我們?cè)诓鸾饽繕?biāo)時(shí)，有全局思維，從局部看到整體。
既要縱著拆，一拆到底，把公司目標(biāo)拆到個(gè)人，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人；又要橫著拆解，找到哪個(gè)部門能幫助我們實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)，便于做好協(xié)同工作。
做管理，我們不能只考慮眼前短線收益，必須要有全局思考，要看見(jiàn)業(yè)務(wù)、組織和管理等方面的相互關(guān)聯(lián)。
只有站在全局看問(wèn)題，才能看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，看得深刻。
以上三個(gè)維度，搭建起一個(gè)基本的認(rèn)知框架，幫助我們看見(jiàn)事物的相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，看見(jiàn)變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
最后，總結(jié)一下。不懂系統(tǒng)思考的人，我們會(huì)把組織當(dāng)成一個(gè)機(jī)器來(lái)管理。懂系統(tǒng)思考的人，就會(huì)把組織當(dāng)成一個(gè)生命體來(lái)管理。它是有生命的，是變化的，是立體的。掌握系統(tǒng)化思維，人生才有大未來(lái)。
