在管理工作中，我們喜歡拆解目標(biāo)。比如說，老板給了目標(biāo)，你很快就能拆解出來。
但為什么目標(biāo)拆完了，你的問題還是沒有解決？
要么就是本部門的目標(biāo)完不成，或者部門目標(biāo)達(dá)成了，公司目標(biāo)完不成；
要么就是為了完成老板定的目標(biāo)，拆解時(shí)存在“層層加碼”的問題。
為什么你拆解完的目標(biāo)，基本都完不成?為什么你拆目標(biāo)時(shí)容易陷在細(xì)節(jié)里，像走進(jìn)迷宮一樣？會(huì)拆解目標(biāo)的人，是怎么做的？
什么是“拆解的迷宮”？
所以明茨伯格在《管理進(jìn)行時(shí)》中，說“拆解的迷宮”是12個(gè)終極管理難題之一。
他認(rèn)為：管理的世界被拆解成若干小塊后，有的自然，有的不自然。
組織可以被分割成很多區(qū)域、部門；公司大目標(biāo)可以拆解成部門的小目標(biāo)；公司戰(zhàn)略可以分解成各部門的策略。
看似自然，實(shí)際上會(huì)產(chǎn)生很多斷裂，帶來莫名奇妙的混亂。怎么理解這段話？
直白一點(diǎn)，就是說公司是整體，各部門應(yīng)該力出一孔。
但我們拆解目標(biāo)的同時(shí)，也相當(dāng)于把整體拆成很多部分，各部門各自為政、只關(guān)注自己，不關(guān)注公司整體情況，就會(huì)出現(xiàn)很多斷裂。
比如說，公司今年讓你去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是人力部門既沒有針對(duì)新業(yè)務(wù)的招聘規(guī)劃，也沒有培養(yǎng)計(jì)劃。
或者說，你是銷售總監(jiān)，希望今年市場(chǎng)部能提供更多的銷售線索，但市場(chǎng)部今年的大目標(biāo)是自己搞創(chuàng)收。
又比如說，你是產(chǎn)品總監(jiān)，今年想主打幾款新產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)品牌部的推廣計(jì)劃和銷售部的銷售策略，都是圍繞老產(chǎn)品的。
所以，你在拆解目標(biāo)時(shí)，要問自己三個(gè)問題：
第一，你認(rèn)為公司目標(biāo)需要拆解幾層、拆解到什么程度？
第二，你在拆解目標(biāo)過程中遇到了什么問題？
第三，什么是好的拆解目標(biāo)工具？
我想，只要你認(rèn)真思考上面的問題，就會(huì)對(duì)拆解目標(biāo)有更深入的理解。那么，如何走出拆解的迷宮？
全局思維，走出拆解迷宮的指南針
明茨伯格認(rèn)為，要破解“拆解的迷宮”，你需要繪制全景，以連貫的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的組織、完整的系統(tǒng)將事物融合鏈接。
說得直接一點(diǎn)，就是你要在拆解目標(biāo)時(shí)，有全局思維，從局部看到整體。
既要一拆到底，把公司目標(biāo)拆到個(gè)人目標(biāo)，才能驅(qū)動(dòng)員工，他才有執(zhí)行力；
又要橫著拆解，找到哪個(gè)部門能幫助你實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)，便于做好協(xié)同工作。
下面，說一個(gè)場(chǎng)景化案例。
C公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是做客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，最近出現(xiàn)一個(gè)問題，項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重落后于預(yù)期，技術(shù)總監(jiān)老王認(rèn)為人手不夠，找HR小李要求增加HC，補(bǔ)充人手趕進(jìn)度。
而小李觀察到的是，之前技術(shù)團(tuán)隊(duì)通常會(huì)加班到晚上20-21點(diǎn)，最近都是18點(diǎn)下班就走，一定是哪里出了問題。
小李就單獨(dú)和團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員溝通了一輪，為什么最近都不加班了，得到的反饋是公司18點(diǎn)下班，之前是從19點(diǎn)開始算加班，也就是19點(diǎn)以后是有加班費(fèi)的。
但是最近公司為了控制成本，把計(jì)算加班的時(shí)間延后了一小時(shí)，從20點(diǎn)開始算加班。
也就是原本加班到21點(diǎn)，可以拿2小時(shí)加班費(fèi)，現(xiàn)在只能拿1小時(shí)的，自然就沒人愿意再加班了。
在這個(gè)案例中，加班制度和項(xiàng)目進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)心態(tài)看起來沒有關(guān)系，實(shí)際上互相影響。
技術(shù)總監(jiān)老王為什么沒有發(fā)現(xiàn)根源？因?yàn)樗诓鸾膺M(jìn)度落后這個(gè)問題時(shí)，沒有全局思維。
他覺得進(jìn)度落后就是人不夠，而沒有思考影響進(jìn)度的其他因素，比如員工的效率、狀態(tài)等等。
所以，全局思維的價(jià)值，在于讓你看到整體情況。
就拿拆解目標(biāo)來說，什么是有全局觀的正確拆解方式呢？就是要思考整體情況，多維度拆解。
比如說，一年1個(gè)億目標(biāo)，除以4個(gè)季度，除以12個(gè)月，除以幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，除以幾個(gè)人，按時(shí)間維度拆解是最簡(jiǎn)單最粗暴。
我們經(jīng)常拆目標(biāo)的方法有兩個(gè)，一個(gè)叫做加法，增加1個(gè)銷售業(yè)績(jī)多50萬(wàn)，那我增加10個(gè)銷售，業(yè)績(jī)多500萬(wàn)，這叫加法。顯然加法比較笨，你更多的要做乘法。
比如資源能不能做整合？中臺(tái)體系怎么搭建？策略、方法可不可以改變？通過對(duì)人的激勵(lì)和培養(yǎng)，提升人效……這些因素改變帶來的增長(zhǎng)是成倍的。
最后總結(jié)一下：
我們之所以拆解完目標(biāo)，也解決不了問題、總是打臉完不成，根本原因是你沒有從局部看到整體，沒有全局思維。
只關(guān)注局部問題，只會(huì)讓你反復(fù)走入岔路，只有用全局思維作為指南針，才能看清迷宮的布局，找到正確的方向。想要正確拆解目標(biāo)，做好這件事就夠了。
