華為在DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，將戰(zhàn)略活動細(xì)化為技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)、組織人才與氛圍、財經(jīng)目標(biāo)、風(fēng)險分析和人員布局。更將戰(zhàn)略活動進(jìn)一步落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)計劃之中。

戰(zhàn)略分解之后，需要配套組織，這里的組織不單單是部門設(shè)置，應(yīng)是整體性的組織模式規(guī)劃。具體可以從以下七個方面入手。

1、管控模式確定

集團(tuán)型公司，業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部、分子公司眾多，采取何種管控模式，是組織規(guī)劃需要明確的第一個課題。

常見的管控模式為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控，也有細(xì)分為財務(wù)+戰(zhàn)略、戰(zhàn)略+運(yùn)營類管控模式。

不同的管控模式，對集團(tuán)總部的功能定位有不同的要求，同時給予業(yè)務(wù)單元自主發(fā)展的空間也有差異。華為開展運(yùn)營商業(yè)務(wù)和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)時，市場開拓需要軍團(tuán)作戰(zhàn)，后端交付需要平臺支持，采取戰(zhàn)略+運(yùn)營管控的模式，有利于總結(jié)最優(yōu)實(shí)踐，集中炮火，開拓市場。消費(fèi)者業(yè)務(wù)，C端用戶需求多變，需要下放管理權(quán)限，采取戰(zhàn)略管控模式。

2、高層治理

作為管控模式的配套模塊，不同的管控模式需要的高層治理模式差異極大，有些企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)只是形式，并無實(shí)際價值，而有些企業(yè)，卻要依靠高層治理來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)、監(jiān)管權(quán)的分離與制衡。

華為在2019年，給予消費(fèi)者BG充分授權(quán)，允許成立獨(dú)立的董事會，自行確定制度范圍內(nèi)的各類重大事項(xiàng)，但同時，也配套了完善的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)在完善高層治理時，按照《公司法》，要將股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的責(zé)權(quán)予以明確。

國有企業(yè)在混合所有制改革浪潮中，雖然明確了員工持股的長期利益捆綁機(jī)制，但必要條件就是完成混改，同時確保法人治理結(jié)構(gòu)完善。國企改革高層治理，關(guān)注四會一層建設(shè)，即股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、經(jīng)營層。

3、組織架構(gòu)優(yōu)化

架構(gòu)和結(jié)構(gòu)，是兩個不同的概念，組織架構(gòu)是表明跨層級組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系，相對于組織結(jié)構(gòu)而言，其重心在于清晰闡釋集團(tuán)與下屬單位的管控關(guān)系。

組織架構(gòu)是集團(tuán)與各下屬公司之間所確立的管理關(guān)系，包括兩方面內(nèi)容，一是組織層級，母子-母子孫，或者更多層級，二是組織架構(gòu)形式，直線制、分子公司制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等。

目前組織架構(gòu)層面，多為“母-分-子”、“母-子-孫”、“母-事-子”、“混合式”四種模式。不同層次的功能定位，決定了不同層次之間的管控關(guān)系。

4、管控界面確定

不同企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理模式有所差異，在確定管控界面時，先確定一級管控條線，如戰(zhàn)略管控、投資管控、人力資源管控、財務(wù)管控、企業(yè)文化管控、品牌管控、市場經(jīng)營管控、運(yùn)營管控、科技質(zhì)量管控、審計管控、法務(wù)與風(fēng)險管控、信息化管控等。

管控條線確定后，進(jìn)一步明確企業(yè)的重要事項(xiàng)。不同的管控事項(xiàng)在不同的組織上要有不同的管控深度。一般可以從四種不斷的深度來表示：一抓到底、抓兩頭/控關(guān)鍵、抓兩頭/放中間、重收益/要結(jié)果。

5、流程全景圖

流程是公司管理體系的基礎(chǔ)，流程不簡單是一組輸入輸出轉(zhuǎn)化的活動，更是企業(yè)價值創(chuàng)造、價值流動等一系列價值活動的集合。流程由六個要素構(gòu)成，即流程的輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。

流程全景圖要沿用流程再造（BRP）的理念，針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行根本性的反思，并“徹底的重新設(shè)計”，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等維度贏得市場競爭。

6、部門職責(zé)與崗位細(xì)化

當(dāng)組織模式確定后，才能明確具體的部門設(shè)置及關(guān)鍵職責(zé)。分工是組織的起源，也是部門設(shè)置的基本邏輯，戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)、行政等各類職能構(gòu)成了完整的價值鏈，企業(yè)在設(shè)置部門時，思考的第一個因素就是價值鏈分工。

部門職責(zé)則要通過職能域和流程節(jié)點(diǎn)的梳理來確定。通過明確企業(yè)的經(jīng)營管理、品牌運(yùn)營、市場營銷等職能域，將關(guān)鍵職責(zé)落實(shí)至部門層面。

部門職責(zé)確定后，還要明確具體的崗位及崗位關(guān)鍵職責(zé)。

7、人力資源規(guī)劃

基于戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式和客戶需求實(shí)現(xiàn)組織規(guī)劃后，還需要具體的人才來落實(shí)具體職責(zé)和工作，所以必要的人才規(guī)劃不可少。

事與事、人與人、人與事，各資源要素堆砌起來的組織活動，如果只是純粹的物理疊加，不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，沒有增值，只有損耗，不創(chuàng)造價值。

化學(xué)反應(yīng)是什么？是組織的氣場，是人與人之間的能量。過去要么不夠重視企業(yè)文化，僅僅只是當(dāng)做宣傳的口號和工具，要么是重視企業(yè)文化，但和“人”的關(guān)聯(lián)度不夠，文化難以在“人心”中落地生根。文化和人力資源兩張皮，企業(yè)文化沒抓手，人力資源管理沒靈魂，兩不相宜。

如果說文化的系統(tǒng)思考給予了每個人“念力”，那么統(tǒng)一共識，就是要實(shí)現(xiàn)“人心齊、泰山移”。

價值觀領(lǐng)導(dǎo)力，要求管理者首先要率先垂范，做價值觀的踐行者，同時，還應(yīng)肩負(fù)價值觀傳承和凝聚的作用。主要從以下幾個方面入手。

1）尋找“牧師”：管理者首先要成為文化“牧師”，有興趣，也有意愿傳播企業(yè)價值理念；

2）培養(yǎng)“教練”：管理者要成為“文化教員”，有模式、有套路、有方法的傳播價值觀；

我們不能指望所有人都成為“發(fā)動機(jī)”、“能量場”，組織重任只能交給企業(yè)的“領(lǐng)軍隊伍和人才”。

“領(lǐng)軍人才”是能勇?lián)厝蔚娜?，是能傳承企業(yè)價值觀的人，是值得企業(yè)托付的人。企業(yè)中，20%-30%的人，是“領(lǐng)軍人才”，還有60%-70%的人是“英雄的跟隨者”，最后總有5%-10%的“搗蛋分子”。

價值觀人才工程，就是要構(gòu)建明確的“領(lǐng)軍人才”標(biāo)準(zhǔn)，按圖索驥，找到他們，并構(gòu)建一套選用育考留退的人才管理機(jī)制，靠價值觀識別人才，靠行為規(guī)范引導(dǎo)和約束人才，靠實(shí)際表現(xiàn)和績效評價人才，并且建立人才汰換機(jī)制，強(qiáng)化動力引擎。

無論是“拼搏者”、“奮斗者”，還是“進(jìn)取者”，都要建立完善的管理機(jī)制，激發(fā)人性的善，遏制人性的惡。

相信有了組織承接戰(zhàn)略，匹配了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的人才，團(tuán)隊士氣如虹，這個企業(yè)的運(yùn)氣肯定不會差。

當(dāng)然，僅有戰(zhàn)略責(zé)任線還不夠，要構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理架構(gòu)，還要關(guān)注能力線、目標(biāo)線和資源線。