走進顧客價值鏈，和互聯(lián)網(wǎng)不必然相關
“關系”之爭，關乎未來的必然遭逢
我現(xiàn)在講的，都是互聯(lián)網(wǎng)時代前的事情。我只是想告訴大家，市場競爭的焦點，真的是從“產(chǎn)品之爭”轉向“關系之爭”，并且從分銷商的關系、零售商的關系，轉向消費者的關系。
接下來要從我親身實踐的例子談起——
TCL案例：曾經(jīng)止步于深度分銷
1997年至1998年間，我先告訴TCL，要進一步降低重心，把商務活動的觸角，一直延伸到零售終端，與分銷商及其零售商構建一體化的關系體系——這就是后來被營銷界廣泛推廣的“深度分銷方式”。后來的事情眾所周知，TCL一戰(zhàn)而崛起。從此，家電行業(yè)流傳一句話叫“網(wǎng)絡為王、決勝終端”。
1999年底，我又對TCL說，深度分銷方式在家電行業(yè)已經(jīng)失效，你們應該進一步降低重心，把商務活動的觸角直接伸到零售行業(yè)，在那里建立一個獨特的商號或商業(yè)品牌，構建起以家電為主體的大型零售網(wǎng)絡體系。并且以零售電器商店為核心，借助于PC互聯(lián)網(wǎng)手段，進一步把商務活動的觸角滲透到居民小區(qū)，與最終的消費者建立聯(lián)系，謀求市場扎根。
同時我建議，在TCL內部實行產(chǎn)銷分離，像豐田公司那樣，與經(jīng)銷商結盟，共同站在消費者的立場上，向全球采購，包括向TCL自己的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，以及其他競爭品牌的制造系統(tǒng)采購或定制——很遺憾，這次沒被接受。TCL沒有遵循這種共創(chuàng)、共享、共有的組織原則，與經(jīng)銷商及相關利益者構建起一體化的關系體系，以致錯過了千載難逢的機會，其中包括商業(yè)地產(chǎn)崛起的機會。
那時候，TCL的機會真的很好，它有200個經(jīng)營部，幾千個經(jīng)銷商，以及上萬個零售門店，業(yè)務人員達15000人，現(xiàn)金流量有幾百億。很快，等到蘇寧、國美、永樂和大中，以及后來的電商崛起后，TCL的機會徹底喪失。
營銷命題：終端之后怎么辦？
所有后來的顛覆者，都是沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向后延伸的，誰更靠近消費者，誰就有話語權，就能夠影響或支配上游供應鏈的企業(yè)，影響或支配其產(chǎn)品進入消費領域。消費者社區(qū)或市場是一種強大的力量，誰擁有這次這種力量，誰就可以成為供應鏈的組織者。
很多人到今天為止還不明白，尤其是那些專家學者，以為互聯(lián)網(wǎng)只是提高了運營效率，不知道互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了競爭格局，使那些互聯(lián)網(wǎng)公司能夠用IT手段，把消費者大規(guī)模地連接起來，形成強大的倒逼供應鏈的競爭優(yōu)勢，包括話語權和定價權。
當年史考利加盟百事可樂，一戰(zhàn)成名，從此百事可樂與可口可樂平分天下。后來史考利加盟蘋果公司，喬布斯請教史考利成功的原因。得到的回答是，可口可樂關心的是飲料，百事可樂關心的是喝飲料的人。可以說，這是喬布斯從史考利那兒學到的最重要的知識。盡管兩人的關系不是很好，但這并不影響他們相互傳遞知識。
有趣的是喬布斯在前頭一路創(chuàng)新，后面跟著一堆模仿者，也不知道為什么要模仿，背后的道理是什么，反正有樣學樣就是了。喬布斯搞一個產(chǎn)品發(fā)布會，后面一堆人模仿，規(guī)模越搞越大，場景越搞越漂亮。喬布斯是為了愉悅粉絲，讓粉絲們有榮譽感和自豪感，從而堅定粉絲們的信念，選擇蘋果是正確的。模仿者的發(fā)布會，則更像是一個推廣會，兜售產(chǎn)品的推廣會。與會者也就是看個熱鬧，毫無參與感，更沒有自豪感或成就感。就像很多企業(yè)墻上貼的那些標語：鑄百年企業(yè)。老板信誓旦旦，員工毫無感覺，關我何事？與會者更多的感覺是，相形見絀，自慚形穢。比起那些站臺的大V大咖，自己更像是來當分母、當陪襯的，來捧場的。可見，沒有認知是多可怕的事情。
喬布斯早年也是“經(jīng)營產(chǎn)品”的高手，他可以在一只羊上扒兩張皮。先把主機當產(chǎn)品賣，然后再賣一體機，在同一商家身上掙兩次錢。那個時候他真的不知道“經(jīng)營關系”的重要性，是一個十足的商人，當然是商業(yè)奇才。
見了史考利之后，他的經(jīng)商頭腦提升了，他要直接經(jīng)營消費者關系了。他把商務活動的觸角延伸到零售端，并通過零售端與消費者直接建立聯(lián)系。很多人把它叫做蘋果手機專賣店，這是十足的產(chǎn)品經(jīng)營思維。真正的概念應該是，蘋果數(shù)字世界的體驗店。這就像很多人把“立體交通”理解為“立體交叉”而不是“復合交通”一樣。
蘋果體驗店里的那些工作人員，不是銷售員，而是營銷服務員。他們的存在價值就是讓消費者通過體驗，懂得如何利用蘋果手機，不斷拓展和豐富數(shù)字化生存方式及其內涵。
當諾基亞、愛立信和摩托羅拉，還有三星，以“變產(chǎn)品，變價格，變產(chǎn)量”的產(chǎn)品競爭策略，打得不可開交的時候，蘋果就已經(jīng)知道，產(chǎn)品經(jīng)營的時代已經(jīng)結束，產(chǎn)品經(jīng)營的思維已經(jīng)落后了，沒有一家企業(yè)可以在這樣的相互絞殺中掙錢。未來的競爭一定基于消費者關系。
未來之問：如何經(jīng)營消費者的關系？
如何去經(jīng)營消費者的關系呢？盡管以往的營銷學家說了，消費者要的不是產(chǎn)品，而是改善自己的生活（顧客要的不是鉆頭，而是墻上的洞）；盡管德魯克說了，每個企業(yè)首先要弄清楚的是，誰是我們的消費者？消費者認為有價值的是什么？但是實踐中的企業(yè)對此還是含糊的，不清晰的，更不知道應該怎么去做。
如果你是喬布斯，并且你有“經(jīng)營消費者關系”的意識，會很容易關注到消費者生活場景的改變，這就是，很多年輕人已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)字化生存人群。那你會怎么辦？你一定會像喬布斯一樣，去尋找一個場景來經(jīng)營，把消費者連接起來。
那時候，互聯(lián)網(wǎng)還是一個虛擬世界，消費者的數(shù)字化生活場景很簡單，不外乎打游戲、看圖片、聽音樂、交朋友。你只需要4選1，當年喬布斯選的是“聽音樂”。剩下的事情，就是把所有的資源都配置在這個生活場景上，把數(shù)字化星球上所有愛好音樂的人一網(wǎng)打盡。
喬布斯有了經(jīng)營關系、經(jīng)營消費者生活場景、經(jīng)營數(shù)字化生存人群的知識之后，才有了蘋果iPod，蘋果iPhone，蘋果iPad，蘋果體驗店和蘋果產(chǎn)品發(fā)布會。以及這些表象背后基于互聯(lián)網(wǎng)的IT軟件、大數(shù)據(jù)和云計算。后來的模仿者不諳其理，不能根本改變產(chǎn)品經(jīng)營的思維，不能從根本上確立經(jīng)營消費者關系的系統(tǒng)，被顛覆是不可避免的。如諾基亞不無委屈地說：我們并沒有做錯什么——不明白如何死的。
