干部是企業(yè)里面的骨干部分，抓好干部，就抓住了企業(yè)里面的主要矛盾和核心矛盾。干部能力強，則企業(yè)能力強；干部有活力，則企業(yè)全員有活力；干部有梯隊，則企業(yè)明天不掉隊。

比干部更重要的，是體系化的干部管理機制，從干部管理的基礎，到干部管理八步法和干部梯隊建設，大處著眼，小處著手，通過解決專項矛盾，讓干部有梯隊，有活力，有能力，企業(yè)自然更有競爭力。

干部管理體系不是越全越好，不同商業(yè)模式、不同規(guī)模、不同經營質量、不同管控模式、不同文化特質和人才結構的企業(yè)，關于干部的核心矛盾有顯著差異，盲目的上馬管理機制，不見得有實效，所以企業(yè)在落地干部管理機制時，要系統(tǒng)思考做好頂層規(guī)劃，也要分步實施，聚焦主要問題和核心矛盾。

企業(yè)常見的關于干部管理的矛盾，大致有以下幾點。

第一，干部管理有口號，無實際。很多企業(yè)，“干部口號”震天響，管理成本投入卻摳摳索索，只想多干事，從來不花錢。缺少干部管理基礎，干部級別角色定義不清晰，干部任職標準不明確，干部管理相關部門、職責和權限不健全，干部管理有理念，有目標，有追求，但難落實。

第二，干部任用無規(guī)劃，干部選拔無規(guī)則，缺少對組織和人才的例行盤點，年度干部選拔、任用、調動、配置缺少系統(tǒng)思考和提前規(guī)劃，時常因為干部不得力導致“組織塌方”，在選拔干部時，缺少標準和依據，“看關系”、“看表現”拍腦袋，而非“綜合評價”、“賽馬相馬”。

第三，干部隊伍數量不足，總想“以少勝多”，相關職能條線出現“干部短板”，企業(yè)的天花板，不是由干部群體的長板決定的，是由干部群體的短板決定的。企業(yè)要發(fā)展，不單單需要元帥和將軍，更需要每一個職能條線的領路人、攻關將和工兵長。銷售型干部很重要，研發(fā)型、生產型、職能型也不能忽視，高層-中層-基層干部，銷售-研發(fā)-生產-職能干部，要相得益彰，相互配合，攜手并進，從點效益到線效率，面效能，最終實現干部群體價值最大化。

第四，干部隊伍能力不符合崗位任職要求，知識體系更新慢，與時代脫節(jié)。雖然我們提倡干部選拔“七成熟”，但合格的干部要不斷提升自身能力來應對崗位的職責和日常的挑戰(zhàn)，“七分熟”的干部要快速轉身和融入，成為“十分熟”；數字時代，變是不變的主題，干部隊伍知識結構老化，更新慢，與時代脫節(jié)，難以有效應對外部環(huán)境變化，更無力針對消費者需求提出針對性的解決方案，企業(yè)只會日漸式微。

第五，干部群體搭便車，混飯吃，躺在功勞簿上睡大覺，沒有工作動力，也抵觸拼搏奮斗。干部之所以成為干部，是拼出來的，是干出來的。但好逸惡勞是人的天性，走上干部崗位后，有錢有權有感覺，不由自主的滑向“腐敗、惰怠、山頭主義”的深淵，不但自己不奮斗，更有甚者，帶頭“發(fā)牢騷，說怪話”，遇到挑戰(zhàn)，不能迎難而上，“繞著走”或“端著胳膊看戲”；不以客戶和市場為中心，以“領導為中心”、“以自我為中心”，這樣的干部群體，腐化了自己，也侵蝕了企業(yè)的人才生態(tài)。

第六，干部梯隊老齡化、斷層化嚴重，很多企業(yè)，60后依然活躍在聚光燈下，70后剛上舞臺，尚未至中央，80后90后在權力中心四周徘徊、迷惘、彷徨，誰想到，“老一代”的“忠誠敬業(yè)”、“事必躬親”竟是企業(yè)的災難，成為制約發(fā)展的最大障礙。年輕是趨勢，是未來，干部年輕化是大勢所趨，也是每個企業(yè)必須要持續(xù)關注的命題。老齡化的干部群體會加劇斷層化。斷層化就是整個干部梯隊里，高層和中層之間除了年齡的代差以外，還有非常強的能力代差。高層使命感和洞察力尚可，但中層責任感和戰(zhàn)略承接力不足，基層饑餓感和戰(zhàn)略執(zhí)行力缺失，整個企業(yè)呈現“代際衰減”趨勢，一代不如一代，三兩代之后，既后繼無人，也無能為力。

以上種種，都是企業(yè)在干部管理實踐中常見的問題，為有效解決企業(yè)干部管理困局，我們提出干部管理三部曲和干部管理八步法，所謂三部曲，即明確干部、干部管理和干部隊伍建設，通過干部夯實基礎，通過干部管理構建機制，通過干部隊伍建設打造一支高效能干部團隊。

干部管理八步法，則通過干部盤點、干部規(guī)劃、干部選拔、干部任用、干部培養(yǎng)、干部評價、干部激勵、干部退出等八大環(huán)節(jié)，系統(tǒng)構建各層級各類型干部的全生命周期管理模式，真正實現干部管理提升干部活力，干部管理推動干部成長，干部管理引領干部發(fā)展。

當然，不同企業(yè)面臨的內外部環(huán)境不一樣，要解決的干部管理問題也不相同，所以我們在搭建干部管理體系時，要“精準施策，一企一策”，找準自身的核心矛盾，提出針對性解決措施。具體而言，可以從以下五條主線出發(fā)。

基礎線：明確干部標準，夯實干部管理基礎

無論要解決什么類型的干部問題，都要從干部定義、干部角色、干部職位職級、干部領導力模型、干部管理權責體系開始，夯實管理基礎。

干部定義

干部一詞最早來自于法語“cadres”，意為框架，骨干，后被日本引進，主要含義是組織的骨骼系統(tǒng)、骨干分子。這一概念在20世紀初被孫中山引入國民黨，也是指組織中的骨干分子、中堅分子。1922年，中國共產黨第二次全國代表大會正式將“干部”一詞寫進決議和黨章，隨后，國家機關、軍隊、人民團體和企事業(yè)單位將擔任一定管理職務的人員都稱為干部。

隨著華為、阿里巴巴、小米、美團等民營巨頭對干部群體的關注，干部的定義更寬泛了，指的是企業(yè)中的骨干分子，包括管理者、技術創(chuàng)新者和具有特殊技能的專家人才。

我們認為，干部應該是在組織中擔任一定管理工作的核心人才，履行計劃、組織、溝通、協(xié)調、控制和激勵職能，同時也要具備經營能力及管理能力，對組織績效、個人績效、員工績效負責。

當然，干部除了要實現組織績效目標之外，還要在企業(yè)文化的傳承、人才隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等方面貢獻價值。

 明確干部級別角色

明確干部級別角色是為了便于確認干部在組織中應承擔的責任。從管理的視角來看，干部應該扮演五種角色。

不同層級對角色的要求也有區(qū)別，按照高層、中層、基層，分別可以將干部劃分為企業(yè)領導者、經營管理者、業(yè)務執(zhí)行與監(jiān)督者的角色。

崗位圖譜是組織的責任基石，也是人才發(fā)展的基礎，干部也需要對應的職位職級體系設計。企業(yè)在設計干部職位職級時，一般以職位類別為橫軸，以級別為縱軸，構成坐標系，就可以衡量不同類型的干部職位，在組織中所處的位置。

例如橫軸為一級經理人、二級經理人、三級經理人，縱軸為技術管理條線、生產管理條線、市場管理條線、職能條線等。

干部領導力模型確定

干部領導力建設關系到組織生死存亡，德魯克把干部領導力界定為一種把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗并努力實現的能力。我們認為，干部領導力建設，主要關注三個方面：使命感、責任擔當和能力建設。使命源自責任，使命驅動責任和能力發(fā)展，使命與責任是能力價值創(chuàng)造的前提，同時，能力是使命與責任擔當的基石。

干部隊伍缺乏使命感就會出現無理想追求，事業(yè)心衰減，安于現狀，占位不作為，不思進取等問題，久而久之將導致組織活力衰竭，止步不前。干部使命感，不是靠說，要靠做，要從事業(yè)發(fā)展、組織平臺、部門關系、對待自己、對待上級、對待下屬、客戶價值、合作伙伴、權力賦予、貢獻回報等方面體現。

干部責任能夠產生組織理性，對于企業(yè)而言，責任勝于能力，責任是企業(yè)的生命線，對于個人來講，責任是職業(yè)生涯的通行證，每一位干部都應有對客戶和組織的責任感。

干部的使命、責任和能力，要落實在企業(yè)的領導力模型中。華為領導力九條分為三大模塊，九個維度，分別為關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導力、塑造組織能力、跨部門合作、理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維、成就導向。

領導力模型在干部招聘任用、培訓發(fā)展、激勵晉升、考核評估等模塊都有應用，有效的領導力模型，一般采取定性與定量結合的方式，綜合采用現實歸納與未來牽引，以行為事件訪談法為主要建模依據，同時結合企業(yè)戰(zhàn)略、文化演繹，以及企業(yè)相關文件和制度的導讀，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的領導力模型，最終形成具有企業(yè)特點的領導力模型。

當然，領導力模型打造，需要一定的企業(yè)規(guī)模和管理基礎，小規(guī)模企業(yè)（營收10個億，人員數量1000人以下），沒必要構建完善的領導力模型，僅需要把任職標準明確即可。

細化干部管理權責體系

明確干部角色、干部職位職級、干部領導力模型后，要落實到日常管理中，還需要細化干部管理權責體系。

在企業(yè)中，企業(yè)的高管、人力資源部、企業(yè)大學、各級干部都是干部管理體系的構成部分，承擔相應的角色與職責。

干部管理權限一般包括提名、選拔、任免、使用、考核、培養(yǎng)、激勵、盤點、退出等權限。干部管理體系的權責分配一般遵循“主官責任、下管一級、差異管理、專業(yè)權威”原則。

夯實基礎線之后，圍繞問題導向，干部管理體系可以分為選拔線、激勵線、能力線和梯隊線，不同的管理條線，指導原則不同，適用場景不同，解決的問題也不同。