有沒有公司是這樣一種狀態(tài)：公司的創(chuàng)新能力還行，但是新產(chǎn)品出來后老產(chǎn)品的表現(xiàn)就不行了。有的可以勉強維持現(xiàn)狀，有的就只能眼睜睜的看著市場份額在逐漸萎縮。本來以為的第二曲線、第三曲線變成了曲線2、曲線3（甚至是曲線1’、曲線1”）…… 干了很多年，根基依然不夠穩(wěn)固，沒有積累效應(yīng)，“Day One”不是一種文化，而是不得已的現(xiàn)實。

如果你的公司也有這種越干越累的趨勢，建議你可以看一下自己的公司是不是缺少一個低調(diào)卻重要的職業(yè)序列——O序列。

O序列，即Operating序列，也就是最初生產(chǎn)制造型企業(yè)中的操作序列。這個序列的特點是崗位數(shù)不多但是人數(shù)比較多，崗位職責(zé)或交付標準比較明確，工作內(nèi)容的重復(fù)度和標準化程度要求比較高。

盡管工作內(nèi)容看起來如此質(zhì)樸不fancy，但是O序列其實在很多時候都是企業(yè)的核心競爭力所在，例如提供的產(chǎn)品或服務(wù)對于質(zhì)量的要求比較高且穩(wěn)定的公司，如生產(chǎn)制造行業(yè)；或者人工成本壓力比較大的公司，如物流、餐飲、物業(yè)、零售等行業(yè)。

近年來隨著非制造型企業(yè)的增加，O序列的實質(zhì)有所擴展，按照定義及能力要求，企業(yè)內(nèi)一些常規(guī)的運營類崗位（例如客服）和行政支持類崗位也屬于O序列范疇。但是在新經(jīng)濟公司中，這些崗位一般不提出單獨的序列，而往往是與P/專業(yè)序列合并，通過級別來進行區(qū)分。例如把O序列一線人員匹配到P序列的基礎(chǔ)級別，把O序列的TL匹配到M/管理序列等。這樣做的好處是職業(yè)序列的表達更加簡潔，只需要區(qū)分專業(yè)線和管理線；而分出來的價值在于給O序列人群創(chuàng)造更為明確、正式的意義感，也豐富了核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的人才審美、明確了管理責(zé)任。

還有一些公司表面上好像沒有O序列（或者不叫O序列），但實際上是把符合O序列特征的職能或部分職能進行了服務(wù)外包，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，同時也保證自己聚焦于核心競爭力。例如字節(jié)的審核中心、亞馬遜的客服中心、寶潔的員工服務(wù)中心和薪酬核算中心就有部分進行了外包。但前提是它們都用自建團隊為外包服務(wù)摸索出了標準操作流程（SOP）或交付標準。同時它們也會保持一定比例的自建團隊，承擔著客戶反饋、產(chǎn)品測試、標準迭代等重要職責(zé)。并且對接部門都在較長時間的磨合中鍛煉了與乙方的合作能力，從而滿足公司內(nèi)外對于這一職能的需要。

說了這么多其實大家會發(fā)現(xiàn)，O序列的適用性遠比我們認為的要普遍?？梢哉f除了對于一些靠爆品實現(xiàn)客戶規(guī)模化增長的行業(yè)外（如游戲，部分長壽游戲也是靠大量的優(yōu)秀運營維持長期客戶），在大多數(shù)情況下O序列都是企業(yè)實現(xiàn)卓越運營的基礎(chǔ)。

對于O序列重要性的低估，往往造成了企業(yè)“卓越運營”的組織能力無法實際建立，久而久之就體現(xiàn)為客戶滿意度下降，老客戶流失，新客戶獲取成本也越來越高。

那么我們可不可以用更貴更專業(yè)的P序列人才來代替O序列呢？我認為需要分情況討論。如果組織的核心競爭力在O序列，那么基本是不可以的。這時候企業(yè)的人才體系選型往往是紀律型人才體系（可能是結(jié)果紀律、程序紀律或思想紀律等亞型）。只有明確的提出O序列，才有可能把這個序列建立成為組織的競爭壁壘（想一想順豐的快遞員和海底撈的服務(wù)員為何高人一籌就知道了）。不僅如此，以卓越運營著稱的企業(yè)甚至?xí)桃獾脑贠序列中塑造標桿人物，告訴大家學(xué)習(xí)的榜樣以及令人興奮的職業(yè)發(fā)展空間，比較著名的如從一線做起的海底撈CEO楊利娟。

還有一種情況是，組織的核心競爭力不在O序列而是在其他序列，如P序列。這時候企業(yè)的人才體系選型往往是賦能型或激勵型人才體系。這種情況下我覺得在公司規(guī)模不大的時候靠級別區(qū)分也是可以的。但是公司到達一定規(guī)模之后，特別是同一性崗位人數(shù)達到一定規(guī)模后，明確的提出O序列是有必要的，因為O序列和P序列在人才管理及發(fā)展的各個維度上還是有所區(qū)別的。更明確的區(qū)分既可以讓本序列的人才更好的成長和成熟，也有利于豐富公司高層管理者的人才審美，并促使高管們承擔起多元的管理和發(fā)展責(zé)任。

我試著列了幾點O序列和P序列的不同點，供大家參考：

把O序列和P序列區(qū)分開來，管理者就更容易將操作、運營、維護類的工作與總結(jié)、迭代、探索、項目改進類的工作相區(qū)別，避免要求每一個人都成為“長翅膀的老虎”，也避免組織像“狗熊掰棒子”一樣無法沉淀。

知道了這么多O序列的重要性和O序列與P序列的不同點，我的公司如果想要建立O序列應(yīng)該如何開始呢？

我認為在核心領(lǐng)導(dǎo)團隊大致確定了哪個職能部門承載了O序列的重任之后，最重要的就是要找見過O序列的高級別人才來建立O序列，保證對流程、制度和標準的建立有足夠的想象力、規(guī)劃力和推進力。這種見過O序列的高級別人才一般有兩個特征，首先是有所謂的大公司背景，對于建立流程、標準等工作的復(fù)雜度有體感、也有預(yù)判，能夠?qū)⒉煌牧鞒淌崂砗徒⒐ぷ鬟M行有效的分類和分層，從主要問題開始逐漸推進及完善；其次是這種人才一般都有過管理大團隊的經(jīng)驗，對于從流程設(shè)計到落地執(zhí)行到反饋調(diào)整的整個鏈路有閉環(huán)能力，善于激發(fā)團隊的主觀能動性。

其次，當我們的O序列（體現(xiàn)為某一職能或部門）建立起來基礎(chǔ)雛形之后，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊需要共同努力使得整個公司意識到這是一個公司新增的、難能可貴的組織能力&文化——那就是“卓越運營”的組織能力&文化，公司上下都應(yīng)該進行保護并學(xué)習(xí)。這種保護和學(xué)習(xí)可以有很多方式，例如通過培訓(xùn)、或者通過獎勵系統(tǒng)來實現(xiàn)，甚至必要的輪崗機制等等。每一個人都應(yīng)該認識到“卓越運營”的組織能力&文化是實現(xiàn)高效規(guī)?；\營的最佳路徑之一。

第三，對于已經(jīng)建立了O序列的公司，如何快速找到并復(fù)制最佳實踐（Best Practice）就是管理者要經(jīng)常思考的問題。一般績效考核或者KPI是企業(yè)常用的方法，但是不能只有這一個保健因素的方法，還應(yīng)該找到一些激勵因素的方式。同時不要等到一個實踐完全確定后再開始復(fù)制或?qū)ふ蚁乱粋€機會，要把“持續(xù)改進”建立為組織的能力和文化，滲透進組織的思維方式和行為習(xí)慣。舉個例子來說可以讓不同小組認領(lǐng)流程不同部分的改進工作，摸索出標準之后再進行跨組學(xué)習(xí)和復(fù)制，這樣可以最大限度的激發(fā)大家的積極性和創(chuàng)造力，也會大幅提升迭代速度。

第四，O序列職級的不同絕對不能僅僅體現(xiàn)為工作量要求的不同，還應(yīng)該反映出工作范圍的差別和所需能力的差異。要在O序列之內(nèi)為員工建立較長的職業(yè)發(fā)展道路，讓大家有收入增長和能力增長的雙重希望。同時還要搭建O序列與其他序列，特別是P序列和M序列之間的通路，讓真正有管理潛力或?qū)I(yè)潛力的一線操作人員得以長期在企業(yè)內(nèi)發(fā)展和發(fā)揮。

O序列是操作序列，它的名字沒有P（Professional）專業(yè)序列的高級感，也沒有M（Management）管理序列的優(yōu)越感，往往讓我們忽視了它的重要作用。但是，正是這樣一個低調(diào)、樸素、不奢華的職業(yè)序列成為了公司實現(xiàn)“卓越運營”的基礎(chǔ)。

從更大的社會意義上講，廣大勞動者的職業(yè)序列絕大部分都是O序列。在企業(yè)中明確的提出O序列可以讓管理者提起更多的重視，創(chuàng)造“好的工作”本身就是企業(yè)的社會責(zé)任之一，也是社會進步的標志。我們這個社會也需要大量有工匠精神的人。