與一個(gè)企業(yè)朋友聊天，他說(shuō)，對(duì)于員工績(jī)效評(píng)價(jià)，施行計(jì)件制的就比較好辦，但是對(duì)于管理人員，就比較難評(píng)價(jià)了。
管理崗位上的工作，有思考的，有設(shè)計(jì)的，有商務(wù)洽談的，有服務(wù)的，有后勤保障的，有招聘的，有辦貸款的......每次到了月末，只能憑著印象評(píng)個(gè)A、B、C，說(shuō)心里話，自己都覺(jué)得牽強(qiáng)得很。
不管是管理部門，還是管理崗位，都能總結(jié)和提煉出一套客觀（KPI）和主觀（OKR）相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，如果不能，作為部門經(jīng)理或主管，證明你還不能完全掌握和熟悉這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
如果你無(wú)法判斷下屬手上業(yè)務(wù)量是飽和還是不飽和，你就無(wú)法決定該何時(shí)添加人手或是增加業(yè)務(wù)量。
在這種情形下，大概率增加人手的比較多。因?yàn)橄聦僖恢痹诤?，忙死了，忙死了，不加白不加?/p>
個(gè)別情況下，也會(huì)遇到下屬真的忙死了狀況，碰到一個(gè)吝嗇的上司，就是不加，恐怕這也會(huì)是一個(gè)火山口。
實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)的能量是巨大的。據(jù)世界專業(yè)機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)1000家企業(yè)職工調(diào)研，普遍反映只發(fā)揮出了70%潛力。如何讓大家發(fā)揮到120%，這就需要機(jī)制的力量了。
建立工作量評(píng)估模型
這條主要解決評(píng)判崗位工作量輕重的問(wèn)題，必須以數(shù)字說(shuō)話。
不管是腦力勞動(dòng)，還是體力勞動(dòng)，結(jié)果一定會(huì)體現(xiàn)在時(shí)間、金錢、產(chǎn)品等數(shù)量上，不同的管理部門有不同的數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式。
做電力開(kāi)關(guān)柜設(shè)計(jì)的，你這個(gè)月設(shè)計(jì)了幾個(gè)柜型（當(dāng)然得提前建立不同開(kāi)關(guān)產(chǎn)品線，不同柜型的設(shè)計(jì)工分標(biāo)準(zhǔn)）；
做市場(chǎng)營(yíng)銷的，這個(gè)月你拜訪了幾個(gè)客戶，簽回來(lái)多少合同，催回來(lái)多少貨款；
做投標(biāo)報(bào)價(jià)的，這個(gè)月你發(fā)出去多少份投標(biāo)文件，涉及多少種類的產(chǎn)品和金額，其中設(shè)計(jì)一些變化因子，調(diào)節(jié)難度系數(shù)；
做人資的，這個(gè)月你招聘計(jì)劃按時(shí)完成率、培訓(xùn)課時(shí)完成率、工資發(fā)放正確率、員工座談交流完成率情況如何等等。
筆者以前在一個(gè)企業(yè)，有一年接到一個(gè)非常大的訂單，超出正常產(chǎn)能200%。車間生產(chǎn)還比較好辦，可以引入外協(xié)勞務(wù)來(lái)解決，瓶頸在工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。
設(shè)計(jì)可是技術(shù)活，不是三月、半年所能解決的。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)一個(gè)工程項(xiàng)目，人均2.5個(gè)項(xiàng)目/月，用了各種辦法，設(shè)計(jì)產(chǎn)量提升有限。
設(shè)計(jì)部門績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)以A、B、C印象打分為主，缺乏嚴(yán)格的與產(chǎn)量掛鉤機(jī)制，大家績(jī)效收入大差不差，最好的與最差的，差距也就在大幾百塊。
大家不在乎這個(gè)幾百塊，這是問(wèn)題的關(guān)鍵。
后來(lái)，部門制定了項(xiàng)目梯次評(píng)價(jià)辦法，舉個(gè)例子：前2個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目可以拿50工分，第三個(gè)可以拿1.2倍，60工分，第四個(gè)可以拿1.4倍，70工分，第五個(gè)可以拿1.8倍，90工分......
這樣實(shí)施以后，最好的與最差的相差一萬(wàn)多元，并且部門整體達(dá)到人均3.5個(gè)項(xiàng)目/月，提升40%。
在有效解決了當(dāng)時(shí)貌似不可解決的問(wèn)題之后，也順便發(fā)現(xiàn)哪些是人才，這就是產(chǎn)量機(jī)制的威力。
作為職場(chǎng)人，還是需要通過(guò)明確的數(shù)字來(lái)互相比一比、賽一賽的，全部以能力強(qiáng)、負(fù)責(zé)任、努力、苦勞或是資歷來(lái)評(píng)價(jià)，不合適，畢竟企業(yè)還是要靠產(chǎn)量、數(shù)據(jù)說(shuō)話。
建議這項(xiàng)考評(píng)要占到績(jī)效評(píng)價(jià)比重的50%，以KPI形式展現(xiàn)。
建立工作品質(zhì)評(píng)估模型
沒(méi)有質(zhì)量的產(chǎn)量寧愿不要。這條不管對(duì)于哪一個(gè)部門，哪一個(gè)崗位，不管是計(jì)件，還是計(jì)時(shí)，統(tǒng)統(tǒng)適用。
60、70年代的人都知道，小時(shí)候穿黃軍鞋，后來(lái)穿旅游鞋，現(xiàn)在人人都是皮鞋；小時(shí)候，穿新衣、吃魚(yú)肉只有到過(guò)年的時(shí)候才有，現(xiàn)在按以前的標(biāo)準(zhǔn)，可謂天天是過(guò)年。
經(jīng)濟(jì)條件好了，開(kāi)始追求生活品質(zhì)了。作為現(xiàn)代人，提供社會(huì)產(chǎn)品一環(huán)中的我們，也必須對(duì)自己的客戶負(fù)責(zé)。
質(zhì)量大師克勞士比說(shuō)過(guò)：產(chǎn)品必須保證100%合格。
高收益高風(fēng)險(xiǎn)，低風(fēng)險(xiǎn)低收益，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這個(gè)理論一定正確。
炒期貨，一夜發(fā)財(cái)?shù)挠?，一夜跳樓的也有；炒股票，一個(gè)月發(fā)財(cái)?shù)挠?，一個(gè)月跳樓的也有；銀行儲(chǔ)蓄，半死不活，數(shù)年溫吐水。
一個(gè)企業(yè)，如果大家收入都很低，2000、3000元，如果因工作質(zhì)量問(wèn)題扣罰300、500元，肯定人聲鼎沸，根本實(shí)施不了，但處罰30、50元又有什么作用。
如果通過(guò)第一條產(chǎn)量機(jī)制激發(fā)出產(chǎn)量翻番，可以掙到5000、6000元了，是不是再進(jìn)行300、500甚至1000元的扣罰，也就有了物質(zhì)承受基礎(chǔ)。
質(zhì)量事故，就是要罰到心驚肉跳，小打小鬧沒(méi)有意義。但是，你首先得讓員工掙到令人心動(dòng)的錢。
建議這項(xiàng)考評(píng)要占到績(jī)效評(píng)價(jià)比重的30%，以KPI形式展現(xiàn)。
建立鼓勵(lì)改善創(chuàng)新評(píng)價(jià)因子
一個(gè)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)中，如果沒(méi)有鼓勵(lì)創(chuàng)新或改善因子，那將是失敗的。
這個(gè)時(shí)代唯一不變的就是變化，創(chuàng)新意味著改變。喬布斯曾說(shuō)：人活著就是為了改變世界，難道還有其他什么原因嗎？
管理者不能循規(guī)蹈矩，把事務(wù)性工作當(dāng)做自己的實(shí)績(jī)，因?yàn)槭虑槭亲霾煌甑摹?/p>
作為領(lǐng)導(dǎo)者要善于透過(guò)繁多的事務(wù)性工作中看到規(guī)律，怎么制定流程，怎么制定原則，學(xué)會(huì)智慧性偷懶，方便后續(xù)高效率去完成同類型同數(shù)量的工作，這才是管理高手。
多做一些以前沒(méi)有做過(guò)的事情，多深做一些以前做的比較淺顯的事情，因?yàn)槟阏趧?chuàng)新。
在當(dāng)今信息、技術(shù)一日千里的時(shí)代，如果你對(duì)待你工作的方式、方法還是十年如一日，沒(méi)有絲毫變化，沒(méi)有絲毫改變，那肯定就OUT了。
寧要?jiǎng)?chuàng)新路上的不斷失敗，也不要十年如一日因循守舊的零失誤，更何況你還是一個(gè)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
KPI是攻克固定目標(biāo)，OKR是面對(duì)變化性任務(wù)。OKR一定不能是常態(tài)事務(wù)性工作的簡(jiǎn)單羅列堆砌。
譬如制造部門的生產(chǎn)多少臺(tái)產(chǎn)品，營(yíng)銷部門本來(lái)就應(yīng)簽訂的合同額，采購(gòu)部門發(fā)出去多少份訂單，工程售后部門安裝、調(diào)試了多少臺(tái)設(shè)備等等，這不是OKR，只是流水賬，沒(méi)有任何意義。
OKR指標(biāo)每月對(duì)需要直接管理的對(duì)象，由其自己上報(bào)下月和下季度創(chuàng)新和突破性工作，下屬不能自行提報(bào)的，則由上級(jí)指令式下達(dá)，與其溝通后確認(rèn)執(zhí)行，跨月項(xiàng)目必須制定每周、每月階段性里程碑節(jié)點(diǎn)，方便監(jiān)控。
OKR設(shè)置的第一層標(biāo)準(zhǔn)，工作由以前做的淺轉(zhuǎn)為深；OKR設(shè)置的第二層標(biāo)準(zhǔn)，工作從無(wú)到有。
這項(xiàng)考核，決定了部門或崗位績(jī)效是越來(lái)越好，領(lǐng)先行業(yè)水平還是死氣沉沉，逐步被同行所淘汰。
建議這項(xiàng)考評(píng)要占到績(jī)效評(píng)價(jià)比重的10%，以O(shè)KR形式展現(xiàn)。
建立態(tài)度等主觀評(píng)價(jià)因子
主觀評(píng)價(jià)最不可靠，但是也不能一點(diǎn)沒(méi)有。就像女人的直覺(jué)判斷一樣，上司的主觀評(píng)價(jià)也很有價(jià)值。
一個(gè)人接受困難挑戰(zhàn)的主動(dòng)怎么樣，一個(gè)人幫助部門和團(tuán)隊(duì)公共事務(wù)付出如何，一個(gè)人分享自己的經(jīng)驗(yàn)、技能的無(wú)私程度如何，一個(gè)人的公平、公正如何......
這項(xiàng)評(píng)價(jià)內(nèi)容反映了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和精神面貌，雖然考核比重不高，但是很重要，有點(diǎn)像航行在大海中的輪船風(fēng)帆，有方向指引作用。對(duì)于后續(xù)部門選拔、提拔管理干部，這條至關(guān)重要。
建議這項(xiàng)考評(píng)要占到績(jī)效評(píng)價(jià)比重的10%。
產(chǎn)量、質(zhì)量KPI數(shù)據(jù)講求的是人和目標(biāo)比，開(kāi)展的一般是呆板常態(tài)化工作，對(duì)面向過(guò)去的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，KPI可以促成“量”的增加；
創(chuàng)新、主觀性評(píng)價(jià)講求的是自己和自己比，開(kāi)展的創(chuàng)造性變革工作，是對(duì)攻關(guān)未來(lái)不確定性的鼓勵(lì)，主要以個(gè)人內(nèi)在自主驅(qū)動(dòng)為主，OKR可以促成“質(zhì)”的提升。
筆者經(jīng)過(guò)數(shù)十年驗(yàn)證，這套績(jī)效考核體系非常實(shí)用，不僅團(tuán)隊(duì)人均效能大幅提升，人均收入水平也同步提升。
對(duì)于部門和個(gè)人，工作壓力和工作效率大幅提高，但是也實(shí)現(xiàn)了收入的增長(zhǎng)，呆在單位3000元也是一個(gè)月，5000元也是一個(gè)月，不如讓大家能真正干起來(lái)，忙也是高興的。
對(duì)于企業(yè)，通過(guò)人均效能的提升，從而導(dǎo)致員工薪酬的大幅提升，應(yīng)該高興才是。低效低收入不如高效高收入，有點(diǎn)類似華為、網(wǎng)飛的味道。
企業(yè)，在增加人手之前，必須先把現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力引爆出來(lái)。
不能依賴主觀性忙還是不忙敘述性判斷，通過(guò)近三年工作量分析，構(gòu)建工作量評(píng)估模型，拉大薪酬差距，使真正優(yōu)秀者多勞多得，上不封頂。
這時(shí)候，再缺人，就一定要招聘員工，不能讓已經(jīng)發(fā)揮出120%的員工再心力交瘁。
正確的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，是團(tuán)隊(duì)能量爆發(fā)的引線。
