確立企業(yè)的管理之道，構建企業(yè)的目標／任務／責任體系，從何入手？從制定企業(yè)的年度經營計劃入手。
按照法約爾的理解，對一個擁有一定資源和體量的企業(yè)來說，管理從計劃入手，然后是組織、指揮、協(xié)調和控制，即管理職能的五項要素。
德魯克縱觀管理實踐中的各項要件，得出了同樣的結論，把規(guī)劃和計劃放在了首要位置。通過規(guī)劃和計劃，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為年度的任務，也稱戰(zhàn)略任務或戰(zhàn)略任務分解。只要企業(yè)管理當局能夠把使命、愿景和戰(zhàn)略轉化為年度目標任務，管理就可以構建自上而下的目標／任務，責任體系，就可以圍繞經營業(yè)務或價值創(chuàng)造過程展開。
把戰(zhàn)略轉化為任務
使命／愿景／戰(zhàn)略是理想，目標／任務／責任是現(xiàn)實。從理想到現(xiàn)實，關鍵的一環(huán)就是選擇正確的事情去做，或在錯綜復雜的內外關系體系中，選擇正確的事情去做。這些事情一旦明確下來，對企業(yè)而言就是年度戰(zhàn)略任務；對各部門的責任人而言，就是可以付諸行動的任務或日常工作。
有人說管理是實踐，有人說管理是決策，就是沒有人告訴你，某個特定的企業(yè)，在某個特定的時期，正確的事情是什么。
古人說得好，應用之妙，存乎于心。唯有仰仗企業(yè)領導階層的心法，才能做出正確的選擇。妙不可言，深不可測。
對此，德魯克只能說，管理是一種博雅藝術。管理不在于器，而在于道，在于領導階層的思維規(guī)模和心智模式。
思維規(guī)模和心智模式是練出來的，按照王陽明的說法，“心上學、事上練、達于道、合于一”。說白了，持續(xù)學習，持續(xù)思考，功到自然成。會者不難，難者不會。
只有通過持續(xù)的學習和思考，才能理出頭緒，理清思路。當然，還要像小說家那樣，先把企業(yè)通向未來的戰(zhàn)略路徑寫出來，才能讓大家做出正確的選擇，形成年度戰(zhàn)略任務及行動。
管理是一門博雅藝術，管理者應該像小說家一樣具有想象力，能夠按照常理，合乎邏輯地勾勒出一個有目睹感與場景感的未來。
紅塔集團曾經一度陷入混亂的困局，無法做出正確的選擇。過去，紅塔山品牌的香煙年銷售量達80多萬大箱。之后，銷售量一路下滑，2003年下滑到37萬大箱。
國家煙草專賣局經調查研究，理清了思路，做出明確的指示：做強紅塔山，做精玉溪，做大紅梅。為什么要做強紅塔山呢？
第一，紅塔山是中國煙草行業(yè)的一面旗幟。紅塔山的品牌要是沒了，這面旗子就倒了。
第二，倒下的不光是這面旗幟，還有紅塔集團的稱號。紅塔山不光是香煙的產品品牌，也是紅塔集團的企業(yè)品牌。
第三，紅塔山香煙的口味與價位，與諸多洋品牌形成了對抗的態(tài)勢。兩者價格差不多，紅塔山香煙是烤煙型的，洋品牌都是混合煙型的。紅塔山香煙要是倒牌子了，對洋品牌擴大中國的市場份額是有利的。
紅塔集團隨即表示，從2004年開始，要挽回紅塔山的品牌地位，扭轉銷售量下滑的勢頭，實施恢復性增長。
只要理清思路，就能知道什么是正確的事情，什么是應該去做的事情。一個企業(yè)遇到困難和麻煩的時候，只要停下來認真思考一下，回到事實層面上，回到事情開始的地方認真思考一下，有關生死存亡的命題，就會逐漸浮現(xiàn)出來。這叫不忘初心，牢記使命。之后做出的選擇就不會那么困難，至少不會全錯，不會越弄越糟。
紅塔集團適時停下來，進行系統(tǒng)思考，確立了正確的戰(zhàn)略主張：不做中國的萬寶路，要做世界的紅塔山。以此喚醒企業(yè)內外更多人的良知和良心，依靠良知和良心，尋求更多人的支持和理解。同時，做出明智的選擇，形成若干項戰(zhàn)略任務。
第一，通過“走出去，請進來”的方式，深化與各省市地縣煙草公司的關系，打通香煙的流通渠道與終端門店，把握市場競爭與市場需求的要點。
第二，明確目標客戶群，明確產品研發(fā)方向，調整產品口感和外觀包裝，以及產品標識，深化與目標客戶群之間的關系。
第三，明確技術中心、生產中心和營銷中心之間的責任邊界與利益邊界，明確彼此之間的價值排序。以營銷為龍頭，決定生產什么，生產多少；同時，決定研發(fā)什么，研發(fā)多少。三者協(xié)同起來，去爭奪市場。
第四，把營銷中心從玉溪移到昆明，同時，強化各銷區(qū)的分支機構，明確各分支機構的第一責任人主抓營銷，通過營銷來帶動銷售收入增長。
第五，強化對市場消費者的影響，強化廣告與宣傳。后來紅塔集團深入人心的“山高人為峰”的廣告，就收到了很好的效果。
戰(zhàn)略任務的細化
每一項戰(zhàn)略性任務背后都存在著一系列的障礙和困難，需要逐一加以化解、排除和克服。同時，需要建立一系列的條件，調度相應的資源和人手，其中最重要的是培育一系列的功能性團隊。這樣，才能使戰(zhàn)略任務順順利利地落地，轉變?yōu)榍袑嵉男袆臃桨?，達到預期的目的或效果。
每一項戰(zhàn)略任務的落實都必須配置相應的舉措。從本質上說，這些舉措就是派生出來的戰(zhàn)略任務。舉例說明，紅塔集團要想打通與各省市地縣的煙草專賣公司的關系，僅此一條，就得配置一系列的舉措。
過去，在紅塔集團的鼎盛時期，紅塔山香煙賣得很好，供不應求，請客送禮的人絡繹不絕，抬高了紅塔銷售人員和經理的地位與身份。久之。在各地煙草公司及香煙經銷商看來，紅塔集團銷售部門的人個個都很牛，不好打交道。一句話，沒給人留下好印象，“羨慕忌妒恨”在所難免。
俗話說，三十年河東，三十年河西?，F(xiàn)在，供求關系逆轉了，當年的那些業(yè)務人員依然在崗位，且個個年富力強。他們愿意不愿意轉換角色。放下身段，倒轉過來去求人呢？這要畫個大句號。另外，各地煙草公司還有經銷商，愿意不愿意善待他們呢？這也要畫個大問號。其中的隔閡到底有多深，難以預料。
為了使這項戰(zhàn)略任務順利落地，與各省市地縣煙草專賣公司建立友善的關系，紅塔集團采取了一系列的措施，每項措施都是派生出來的一組組戰(zhàn)略任務，形成了從大到小、從上到下的任務體系。
第一，由人力資源管理部門和組織部門，負責“走出去，請進來”的接待與造訪任務。在紅塔集團內部，調動一切人脈，尤其是企業(yè)領導階層和各部門負責人的人脈，與各省市地縣煙草專賣公司建立關系。用古人的概念來說就是“伐謀”與“伐交”。上兵伐謀，自古用兵非好戰(zhàn)。
第二，把營銷中心移到昆明去，把一些不愿意離開玉溪的業(yè)務經理或人員妥善安排到技術中心和生產中心，轉崗不降級，不降低工資待遇。
第三，強化營銷中心的營銷職能，外聘營銷專業(yè)人士，充實營銷崗位和營銷職能，協(xié)助各地煙草專賣公司，搞好與經銷商和門店的關系，加強市場信息研究和策略制定。
第四，把營銷中心的年輕老干部從營銷一線剝離出來，專門成立營銷組織部門，賦予他們新的身份、地位和功能，對營銷體系及管理進行監(jiān)督與檢查，在調研的基礎上制定改善和改進的提案。
其中還有許許多多的細節(jié)難以敘述，不再贅言?？傊?，需要企業(yè)中的人基于理論、見解、經驗、資源、條件、能力，等等，進行深入細致的推演。這是一件很細致的活兒，需要很長時間，花很大功夫，通常要在半季左右。戰(zhàn)略任務必須一步步地在細節(jié)上找到落腳點，并形成實施方案，明確時間進度。戰(zhàn)略不決定成敗，細節(jié)也不決定成敗，只有關乎戰(zhàn)略的細節(jié)決定成敗。
凡事預則立，不預則廢。兵法上也是這么說的，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？企業(yè)經常犯的錯誤就是，在年度經營計劃上花的時間太少，而在預算上花的時間太多，甚至不知道計劃和預算是兩件事情。
把握企業(yè)的命脈
在制訂經營計劃的過程中，必須牢牢把握企業(yè)的命脈，絕不能把企業(yè)的命弄丟了。決定一個企業(yè)生死存亡的命脈是什么？按照熊彼特的觀點，創(chuàng)造財富的核心能力無不來自技術進步。
其中有兩個要點：核心技術與核心能力。這是年度經營計劃中不可或缺的事項，是戰(zhàn)略的基本任務。通過這項戰(zhàn)略基本任務，不斷推動企業(yè)技術進步，培育企業(yè)價值創(chuàng)造的核心能力，打造企業(yè)的極致產品或服務。
華為公司孜孜以求十幾年，戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略突破，絕不在非戰(zhàn)略領域當中浪費時間和精力，以求聽到“上帝”的腳步聲，獲取核心技術，創(chuàng)造物質財富。
企業(yè)如果只有生產能力，那也無妨，學學富士康，不遺余力、窮盡方法，依靠技術進步，提高生產技術基礎，在生產加工領域做到極致，肅清競爭對手，走自己的路，讓別人無路可走。
有些企業(yè)很幸運，一開始就擁有一個領域的核心技術，從而占據了市場競爭的制高點。可以說，如果沒有核心技術，沒有絕活，或者不能下定決心、全力以赴推動技術進步，去獲取核心技術，就不要去創(chuàng)辦公司。
沒有核心技術與絕活，就打造不出極致的產品，也就畫不出企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖。偉大的使命、愿景和戰(zhàn)略不是空中樓閣，而是構筑在核心技術及極致產品或服務之上的。退一萬步說，是構筑在獲取核心技術、打造極致產品或服務的決心之上的。
在這一點上，做生意和做企業(yè)是兩回事。做生意并不需要玩命，不需要使命、愿景與戰(zhàn)略。即使有這些東西，也只是說說而已，說多了還會惹人恥笑。做生意有賺錢的頭腦與投機的謀略就可以。
做企業(yè)則不然，必須建立核心能力和核心技術，必須依靠戰(zhàn)略的指引，孜孜以求，依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，謀求技術進步，謀求技術扎根，并在這個過程中不斷打造自己的核心競爭能力，及功能性的價值創(chuàng)造團隊。
谷歌的兩個創(chuàng)業(yè)合伙人，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，就是這樣的幸運兒。
他倆一開始就認識到，在互聯(lián)網時代，數據如汪洋大海，讓每一個人方便地獲取所需的信息和知識是一個莫大的機會。于是就有了互聯(lián)網的搜索引擎，有了“谷歌搜索”，有了谷歌網站，有了谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。不過，這倆人只是技術玩家，只拿技術當事情，或以為有了技術就可以賣錢，不知道拿技術去做事情、去賺錢、去轉化為銷售業(yè)績和利潤。2001年，他倆請來了埃里克·施密特擔任董事局主席和CEO。
施密特去谷歌干什么？用他的話來說，自己更像是一位首席運營官。兩位創(chuàng)始人在公司戰(zhàn)略和技術走向方面擁有否決權。他的職責就是幫助兩位創(chuàng)始人變現(xiàn)，賺取收入和利潤。
施密特不辱使命，把谷歌從一個單純的搜索引擎，轉變?yōu)?strong>向企業(yè)提供各種搜索服務的供應商和互聯(lián)網最大的廣告平臺，挖掘出谷歌的巨大商業(yè)潛能。
當初谷歌除了出售技術，沒有其他盈利方式。施密特看到了搜索與廣告之間的聯(lián)系，并用AdWords文字廣告解決了谷歌的收入難題。
他是一個老到的職業(yè)經理人，懂得戰(zhàn)略的重要性，集中精力于搜索業(yè)務，并以搜索業(yè)務為核心，不斷延伸出相關的新業(yè)務；反過來，又以新業(yè)務促進搜索業(yè)務發(fā)展，使新老業(yè)務之間形成相互強化的關系。從而形成整體的力量，不斷蠶食競爭對手的市場份額，動搖競爭對手的業(yè)務根基。
我們往往會被專業(yè)術語弄得暈頭轉向，拿著工具去找戰(zhàn)略，拿著工具去找管理，卻不知道，基于不可替代的核心技術及核心能力是最重要的。
說到這里，我們就會發(fā)現(xiàn)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略是不透徹的，他表出了前向一體化和后向一體化的戰(zhàn)略，但沒有指明戰(zhàn)略的要點。
前向一體化戰(zhàn)略的要點是謀求市場扎根，后向一體化戰(zhàn)略的要點是謀求技術扎根，或者說，謀取核心技術，以及創(chuàng)造財富的核心能力，而且市場能不能扎根，最后起決定作用的還是核心技術與核心能力。
離開了這兩個要點，就不成其為戰(zhàn)略，只能理解為在產業(yè)價值鏈上向前或向后延展而已。一個企業(yè)的生命力并不取決于覆蓋產業(yè)鏈的寬度或者長度，而取決于創(chuàng)造財富的核心能力，以及內含的核心技術。
年度經營業(yè)績
企業(yè)年度經營計劃的目的無非是兩個：生存與發(fā)展。首先要確保企業(yè)能夠活下來，避免企業(yè)處于財務風險之中。守住了這條底線，才能考慮有效發(fā)展。所以有這樣的說法，生存是硬道理，發(fā)展是大道理。
不少企業(yè)擺不好兩者的關系，企圖通過發(fā)展來謀求企業(yè)生存，結果陷入了財務危機。深究其中的原因，還是掙錢的企圖心在作怪。擋不住誘惑，不能按照事業(yè)的本來邏輯去做事。
企業(yè)要想活下來，先要放棄掙錢的念頭，不要想著能掙多少錢，應該更多地思考一下企業(yè)能不能活下來，企業(yè)有沒有創(chuàng)造價值的能力。有人說得好，不要考慮能掙多少錢，要想方設法使自己變得更有價值。德魯克也是這么說的，掙錢是結果，是做對了事情的結果。
對于絕大部分企業(yè)來說，活下來的必要條件就是現(xiàn)金不能有缺口。企業(yè)管理當局必須盯住現(xiàn)金流量表，防止資金鏈斷裂?，F(xiàn)金流量就像一個人的血液一樣，必須流暢，不能斷流。
資產負債表即便是平衡的，現(xiàn)金流一旦出問題，企業(yè)也會夭折。開始可能只是一個小窟窿，如小額債務訴訟，或某個信貸關系出問題，也很容易使資金鏈條斷裂，引發(fā)債務危機。
2010年，勝通集團擠入國內500強，市值一度高達200億元，營收385億元。2018年，因未能及時償還2000萬元債務，引發(fā)訴訟，繼而引發(fā)一連串催債事件，打斷了經營業(yè)務的鏈條，陷入債務危機。無可奈何，只能直面清算。結果可想而知，資不抵債，宣告破產。
企業(yè)為了吸引投資，也很容易陷人對貼的陷阱。2016年，鏈家第二融資，總金額為60億元。簽訂了一份對賭協(xié)議，5年內如果沒有完成，投資人有權要求鏈家回購股份。這是一種豪賭，把命都搭上了。
企業(yè)管理當局必須時時關注企業(yè)的現(xiàn)金流量表，采取各種有效的措施，防止資金流斷裂。一定要有穩(wěn)健的財務意識，量入為出，開源節(jié)流。這句居家過日子是一樣的，不能投機取巧，心存僥幸。應該像谷歌那樣，確立“不作惡”的原則。
聰明的企業(yè)家都懂得，要健全議事決策規(guī)程，謹慎投入，不急于求成；要量力而行，努力使企業(yè)活下來，活得更久，活得更好；尤其要提高個體的理性，祛除賭徒心理，防止個性膨脹，以免一失足成千古恨。
發(fā)展是一樁關乎整體而長期的事情或事業(yè)，來不得半點虛假、冒險和僥幸。尤其是隊伍成長、功能性團隊培育，都需要一個過程，不能靠鋪攤子，靠投資拉動，一蹴而就。
穩(wěn)健的做法就是，挖掘現(xiàn)有的資源和能力，提高績效，做大現(xiàn)金流量，從這個意義上說，每個企業(yè)都應該確立高績效的指標，以激發(fā)每一個人的天賦、主動性和創(chuàng)造性。
按照德魯克的說法，管理有三項任務，績效最大化、價值再發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)后繼的經理人才。唯有如此，企業(yè)的經營才能進入順境，走上良性循環(huán)的道路。否則，任何簡單放量、擴大投資都是無效的，都會背離有效成長或增長的軌道。
只有依靠能力去做事情，通過做事情提升能力，才能穩(wěn)健發(fā)展。投資是為了做事情，做事情是為了提高能力。業(yè)績是結果，是檢驗指標，檢驗“投資見效”與“能力提升”是否進入良性循環(huán)。管理是平衡兩者、促進兩者良性循環(huán)的職能。
企業(yè)的增長是階梯式的，企業(yè)的成長是螺旋式的。謀求績效最大化也必須是有節(jié)奏的，文武之道，一張一弛。企業(yè)必須通過管理上的努力，在一張一弛的過程中，積累能量和能力，保持后勁。在追求高績效的過程中留有余力，維持一個穩(wěn)定的增長與成長節(jié)奏和勢頭。
這一點對于一個中間規(guī)模的企業(yè)來說尤為重要，必須依靠有力的管理當局和有效的管理體系，持續(xù)積累能量和能力，把握時機，以年25%的增長速度，迅速成長為大企業(yè)或成為行業(yè)的領導者。
中間規(guī)模的企業(yè)是很危險的，既沒有小企業(yè)的靈活性，又沒有大企業(yè)的能耐。所謂能耐，按古人的說法，就是長袖善舞，多錢善賈。中間規(guī)模的企業(yè)則很危險，表現(xiàn)為機構齊全、攤子不小、效率低下、資金鏈緊繃、邊際收益率下降，等等，很難持久。所以需要努力突破中間規(guī)模，擺脫尷尬的局面，迅速成長為大企業(yè)。
很多企業(yè)不知道如何突破與擺脫，不知道通過管理上的努力積累能量和能力去突破和擺脫，往往用做大生意的思維，簡單疊加業(yè)務量，簡單計算每塊業(yè)務的投入產出，結果崩盤，一命嗚呼。
這也是大企業(yè)百里挑一、鳳毛麟角的根本原因。要想成長為大企業(yè)，必須經過脫胎換骨，獲得強壯的管理骨骼體系。借用德魯克說過的話，人類的骨骼體系不是從烏龜殼進化而來的。
德魯克為什么說這個話？我的猜測是，很多人并不清楚企業(yè)為何物，事業(yè)為何物，管理為何物。
