對文化的最大誤解是:你以為文化只是氛圍,其實它決定業(yè)績
作為管理者,提到企業(yè)文化,你能想到什么?
是寫在墻上的高大上口號,還是貫徹到員工行為習(xí)慣的基因?是一個團隊的日常氛圍,還是組織的根本信仰?
從某種程度上講,對文化的不同回答,決定了文化的價值產(chǎn)出:你把文化當(dāng)氛圍,文化就只是氛圍;你把文化當(dāng)業(yè)績,文化就真的可以變成業(yè)績。
果真這么神奇嗎?我們不是經(jīng)常聽到這樣的話:“文化是一家公司的軟實力、文化是潤物細(xì)無聲的(潛臺詞是業(yè)務(wù)中看不到)、文化(建設(shè))很重要,但也沒那么急”等等。
看來,在很多管理者眼里,“文化”仍然等同于氛圍營造、價值觀口號、員工活動或團隊建設(shè)的附屬品,認(rèn)為它是“錦上添花”,可有可無。
然而,我訪談過很多優(yōu)秀的管理者,他們在管理實踐中對“文化”的見解獨到。曾經(jīng)有一位科技獨角獸企業(yè)的高管和我說:楊老師,文化是否重要這件事,可以從三個問題中體現(xiàn):
第一,為什么相似路徑和策略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,有的組織能落地,有的組織總跑偏?
第二,為什么同樣的激勵機制與績效考核,有的團隊能持續(xù)打勝仗,有的團隊內(nèi)耗到崩盤?
第三,為什么相同的外部市場環(huán)境與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn),有的部門能迎難而上,有的部門卻知難而退?
為什么?這位高管告訴我:原因有很多,但歸根結(jié)底就一句話,因為文化不同。
在這位高管看來,文化從來不僅僅是組織“軟實力”的體現(xiàn),而恰恰是公司硬實力的核心驅(qū)動力量,因為它決定了:
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團隊如何認(rèn)知問題、看待目標(biāo)與挑戰(zhàn);
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員工如何面對變化,推進(jìn)行動與結(jié)果;
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組織如何做決策、分配資源、落地戰(zhàn)略等等。
一句話:文化不僅僅是軟實力,更是組織的“真業(yè)績”。
文化的真相:你不管它,它就默默管你
在多年的管理培訓(xùn)與咨詢實踐中,我們總結(jié)過無數(shù)組織的文化,有的“明規(guī)則”,有的是“潛規(guī)則”。然而,大多數(shù)情況下,起作用的往往是“潛規(guī)則”。或者說,文化就是一個組織約定俗成的某種做事方式。不管你是否關(guān)注,文化都在潛移默化的影響業(yè)務(wù)。
比如,遇到市場變化怎么辦?有的組織不講理由和借口,必須迎難而上;有的組織到處都能聽到借口和理由(比如,市場太難了、對手太狡猾了,有的甚至還會說“客戶有問題”,這才是真正可怕的地方),能躲就躲,能讓就讓,如果遇到責(zé)任問題,第一反應(yīng)不是擔(dān)當(dāng),而是推諉。
為什么同樣的問題,不同組織的反應(yīng)截然相反?顯然,是文化在起作用,是文化決定了組織在遇到問題時的思維方式與行為習(xí)慣。
然而,很多管理者對文化的認(rèn)知還停留在原始階段,這就出現(xiàn)了所謂的幾種“偽文化認(rèn)知”,表現(xiàn)為:
1、把文化當(dāng)“活動”:認(rèn)為多做團建、年會、表彰就是塑造文化,結(jié)果是氣氛熱鬧,但碰到棘手難題,還是各掃門前雪;
2、把文化當(dāng)“口號”:墻上的價值觀口號與標(biāo)語,舊了再新,但實際上組織里沒人當(dāng)回事。正所謂“墻上有字,心中無感”,組織遇到問題全靠大家臨場反應(yīng);
3、把文化當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”:高層怎么看,下面就怎么做,一切都要看上級的臉色和偏好。然而,一旦換了老板,風(fēng)向就完全變了,員工只會察言觀色,沒有所謂的行為一致性可言;
4、把文化當(dāng)“自上而下的統(tǒng)一思想”:統(tǒng)一思想這事,當(dāng)然很重要。然而,實際操作中,不能只關(guān)注高層對齊,忽視基層真實動機。于是,很多企業(yè)的文化在層層傳遞中變了味,最終成了形式主義與口頭禪。
而事實上,文化更像是組織的一種“隱形操作系統(tǒng)”,真正影響組織行為的,是員工下意識的默認(rèn)反應(yīng)。比如:
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碰到困難,是傾向推諉,還是擔(dān)責(zé)與協(xié)同?
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看待問題,是強調(diào)自身條件不具備,還是想辦法解決問題?
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面對新(業(yè)務(wù))項目,是消極應(yīng)對,還是積極創(chuàng)新等等。
面對這些問題的集體“潛意識”,才是組織文化真正的威力。所以,作為管理者,你可以不管文化,但它就在背后悄悄決定組織的行動慣性。
如何讓文化變成業(yè)績:組織文化落地的3個抓手
無數(shù)企業(yè)的文化實踐證明,真正的文化穿透力,靠的從來都不是口號,而是機制和習(xí)慣。
那么,如果文化不是靠“講”,也不是靠“喊”,那它靠什么?在我看來,文化要真落地,真的從“軟實力”變“真業(yè)績”,有三個抓手:
抓手1:機制化約束
文化首先要“嵌入機制”。沒有機制保障的文化,只剩下口號了。所以,文化要有權(quán)威感,要讓大家當(dāng)真,首要一點就是回到流程與機制。
比如,華為早年的“狼性文化”打造,靠的不是喊口號,而是通過機制強制落實。這包括:
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績效評估里有明確的淘汰機制;
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項目管理中推行末位淘汰與優(yōu)勝激勵;
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資源傾斜向沖在前線、完成硬指標(biāo)的團隊等等。
文化一旦進(jìn)入機制,就從“愿不愿意”變成了“必須做”。
抓手2:場景化訓(xùn)練
文化從來就不是“聽”出來的,是做出來的。所以,訓(xùn)練、訓(xùn)練、訓(xùn)練,才是硬道理。無論是德魯克的“管理的實踐”,還是沙因的企業(yè)文化理論,都將”訓(xùn)練“作為組織進(jìn)化的重要一環(huán)。
比如,海底撈早年的“極致服務(wù)文化”,核心不在培訓(xùn)手冊,而在“現(xiàn)場訓(xùn)練”。這包括:
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每個門店經(jīng)理必須帶新人親自服務(wù)顧客;
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各級督導(dǎo)不查賬本,查的是服務(wù)細(xì)節(jié)與客戶反應(yīng);
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服務(wù)動作必須經(jīng)過實際場景的反復(fù)訓(xùn)練等等。
文化必須在真實的業(yè)務(wù)場景中不斷實踐、不斷強化,才能成為本能反應(yīng),從而讓文化變成業(yè)績。
抓手3:習(xí)慣化動作
有了機制化約束和場景化訓(xùn)練,最終都指向了員工的行為習(xí)慣。因此,文化要真落地,必須成為組織所有人的“習(xí)慣動作”,就是那種不需要提醒也能自動運轉(zhuǎn)的行為習(xí)慣。這一點,尤其困難,也非??简灩芾碚?。
比如,某科技獨角獸企業(yè)內(nèi)部強調(diào)“數(shù)據(jù)文化”,就是通過日常工作細(xì)節(jié)把文化變成了員工的行為習(xí)慣。這包括:
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日常匯報必須帶數(shù)據(jù),沒有數(shù)據(jù)不準(zhǔn)開會;
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產(chǎn)品迭代必須有A/B測試支撐,個人判斷不作數(shù);
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內(nèi)部對話習(xí)慣先問“數(shù)據(jù)怎么說”,再談想法和策略等等。
這種“行為即文化”的做事方式,才是真正硬碰硬影響業(yè)績的核心力量。
3個實戰(zhàn)案例:優(yōu)秀企業(yè)是如何將文化變業(yè)績的
案例1:奈飛(Netflix)——用信任文化重塑組織效率
奈飛提出的“自由與責(zé)任文化”,核心不是簡單放權(quán),而是“極限信任+極限負(fù)責(zé)”。
內(nèi)部幾乎沒有報銷審批、休假審批,但員工必須對結(jié)果承擔(dān)極端責(zé)任,任何推諉、偷懶、過度防守的行為都會被淘汰。
這種文化極大提升了奈飛的創(chuàng)新效率與團隊靈活度,使其在流媒體大戰(zhàn)中長期保持領(lǐng)先。
案例2:宜家(IKEA)——堅持低價文化穿越周期
宜家一直強調(diào)“低價文化”,不單是給顧客便宜,而是深入到運營機制里。比如:
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所有設(shè)計、供應(yīng)鏈、倉儲流程圍繞成本控制來運作;
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產(chǎn)品設(shè)計必須符合“大批量、低單價、易運輸”的原則;
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內(nèi)部獎勵機制圍繞“節(jié)約”展開,節(jié)省成本是重要績效指標(biāo)等等。
這種文化讓宜家在全球經(jīng)濟周期波動中穩(wěn)健成長,持續(xù)保持盈利能力。
案例3:微軟(Microsoft)——“成長心態(tài)”驅(qū)動轉(zhuǎn)型成功
在CEO納德拉上任后,微軟內(nèi)部核心文化轉(zhuǎn)向“成長心態(tài)”,倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)、開放合作、打破部門壁壘。具體落地動作包括:
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內(nèi)部績效考核納入“學(xué)習(xí)指標(biāo)”和“跨部門協(xié)作評價”;
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領(lǐng)導(dǎo)層帶頭示范,不怕承認(rèn)錯誤,鼓勵探索與試錯;
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提倡知識分享,內(nèi)部設(shè)立廣泛的交流機制等等。
這一文化轉(zhuǎn)型極大推動了微軟的云戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新,使公司市值翻番,重回全球科技巨頭之列。
五步實操法:如何讓“軟文化”變成“硬業(yè)績”
這里有一套“C-A-R-E-S”文化落地法,通過5步實操,幫助組織把文化從口號變?yōu)闃I(yè)績杠桿。具體包括:
C(Clarify)文化澄清:明確文化核心,不講空洞價值觀,而是聚焦“關(guān)鍵行為模式”。比如:
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遇到?jīng)_突優(yōu)先協(xié)同還是優(yōu)先自保?
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面對變化是主動轉(zhuǎn)變還是被動等待等等。
簡單講,文化必須“可操作、可描述、可識別”。
A(Anchor)機制錨定:把文化嵌入業(yè)務(wù)核心機制中,而不是停留在愿望里。比如:
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薪酬績效、晉升規(guī)則、資源配置、項目審批等核心環(huán)節(jié)都要嵌入文化標(biāo)準(zhǔn);
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強制性機制讓文化“必須做”,而非“選擇做”等等。
R(Rehearse)場景演練:定期創(chuàng)造真實業(yè)務(wù)場景下的文化演練。比如:
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戰(zhàn)略復(fù)盤、沖突管理、客戶服務(wù)、項目協(xié)作等場景必須訓(xùn)練文化反應(yīng);
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管理層必須帶頭“演練”,樹立示范、打造標(biāo)桿等等。
E(Embed)習(xí)慣內(nèi)化:通過工具和流程,讓文化成為下意識動作。比如:
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數(shù)據(jù)決策工具、復(fù)盤機制、反饋工具等,強制固化文化動作;
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日常工作流程里默認(rèn)嵌入文化動作細(xì)節(jié)等等。
S(Signal)持續(xù)放大信號:組織必須持續(xù)釋放“文化信號”。比如:
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管理者要言行一致、反復(fù)強調(diào)關(guān)鍵文化行為;
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用真實故事傳播文化影響力,強化行為榜樣等等。
你以為文化是氛圍,其實它是組織的底層操作系統(tǒng);
你以為文化是軟實力,其實它硬碰硬決定你的業(yè)績邊界;
你以為文化不急,結(jié)果它早已在暗中影響你的每一個戰(zhàn)略、每一個項目、每一次績效。
文化,從來就不僅僅是軟實力,而是真業(yè)績?,F(xiàn)在開始,轉(zhuǎn)型剛剛好。
(全文完)