增長(zhǎng)才是硬道理：管理的起點(diǎn)和歸宿
很多管理者在實(shí)踐中都會(huì)陷入一種“管理幻覺(jué)”——只要把流程定清楚、制度立起來(lái)、報(bào)告機(jī)制建好、會(huì)議安排有序，團(tuán)隊(duì)就自然會(huì)跑得更好。然而，現(xiàn)實(shí)往往是：這些動(dòng)作確實(shí)讓組織看上去更“規(guī)范”，但卻未必能帶來(lái)哪怕一絲一毫的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
這也引出了一個(gè)被反復(fù)忽略的真相：真正衡量管理好壞的，不是整齊劃一的流程，而是是否能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、讓客戶買單、讓公司創(chuàng)造更高價(jià)值。
沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所謂的流程優(yōu)化就成了自?shī)首詷?lè)；沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所謂的產(chǎn)品質(zhì)量就是自說(shuō)自話；沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所謂的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，就是粉飾太平。
管理學(xué)家德魯克有兩段話值得所有管理者銘記。第一句是：管理是一種實(shí)踐，不在于知，而在于行，衡量管理有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)是成果；第二句是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成果僅僅存在于組織外部，內(nèi)部的都叫成本。
反過(guò)來(lái)理解，如果外部客戶不買單，成果這件事就沒(méi)戲了，因?yàn)槠髽I(yè)自己買單，頂多算學(xué)費(fèi)，不能算成果。當(dāng)然，評(píng)價(jià)管理好壞，不能只看當(dāng)下的成果產(chǎn)出，還要看能否持續(xù)有成果，而持續(xù)的創(chuàng)造成果產(chǎn)出，就是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)才是檢驗(yàn)管理真相的硬標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否在進(jìn)步，不是看流程有多整齊，報(bào)告有多規(guī)范，而是要看：有沒(méi)有更多客戶愿意買單？客戶的復(fù)購(gòu)率有沒(méi)有提高？利潤(rùn)有沒(méi)有改善？增長(zhǎng)有沒(méi)有找到新引擎？
在多年的管理咨詢與培訓(xùn)實(shí)踐中，我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，流程設(shè)計(jì)得非常漂亮，審批權(quán)限一清二楚，制度條文非常全面，文化價(jià)值觀也貼滿了墻，但幾年下來(lái)，營(yíng)收原地踏步，團(tuán)隊(duì)人效持續(xù)下滑。這時(shí)候不能再把“管理”兩個(gè)字當(dāng)成護(hù)身符，而要坦率地問(wèn)一句：我們做的這一切，到底有沒(méi)有換來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？
管理者要避開(kāi)的陷阱：二元悖論
管理上面面俱到，業(yè)績(jī)上虧損連連
換個(gè)角度看，一切管理動(dòng)作都要服務(wù)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。如果總是費(fèi)時(shí)費(fèi)力搞管理，流程再造、制度規(guī)范、研發(fā)升級(jí)、系統(tǒng)上線搞得熱火朝天，但最后還是增長(zhǎng)乏力，那顯然要反思：是不是方向錯(cuò)了？
更要命的是，一些管理者陶醉于“解決問(wèn)題”本身。各種細(xì)節(jié)問(wèn)題都不放過(guò)，追求井井有條、面面俱到。問(wèn)題被逐個(gè)消滅了，但團(tuán)隊(duì)士氣也被磨光了，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)反倒成了被遺忘的角落。
這就是典型的“管理錯(cuò)位”：把“解決問(wèn)題”當(dāng)成了管理目標(biāo)，卻忘記了增長(zhǎng)才是根本使命。我們稱之為“管理的二元悖論”：管理上越規(guī)范，業(yè)績(jī)卻越低迷。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的悖論？
第一，為了管理而管理
有些人做管理，是為了展示自己懂管理。他們最喜歡PPT模板、流程圖、矩陣結(jié)構(gòu)、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)，把管理當(dāng)成舞臺(tái)。但當(dāng)組織目標(biāo)并不是展示管理，而是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果時(shí)，這些自我滿足式的動(dòng)作往往是南轅北轍，甚至制造了額外的復(fù)雜度和執(zhí)行成本。
第二，組織導(dǎo)向錯(cuò)位
經(jīng)濟(jì)學(xué)家米塞斯說(shuō)，一個(gè)組織要么客戶導(dǎo)向、要么權(quán)力導(dǎo)向。很多企業(yè)內(nèi)部不是看客戶買不買單，而是看領(lǐng)導(dǎo)滿不滿意。一旦向上匯報(bào)替代了對(duì)客戶負(fù)責(zé)，所有管理動(dòng)作都會(huì)扭曲，變成政治表演。管理流程也就不再是為了“做成事”，而是為了“做給領(lǐng)導(dǎo)看”。
第三，認(rèn)知偏差導(dǎo)致誤判
一些管理者深信“井井有條”才是好管理，無(wú)法接受任何混亂，即便這種混亂是短期、局部、伴隨創(chuàng)新出現(xiàn)的。他們選擇用管理控制來(lái)覆蓋不確定性，結(jié)果不僅壓制了活力，也錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)窗口。他們用力最大的位置，不在增長(zhǎng)路徑上，而在“怎么把一切看起來(lái)更整齊”上。
多年前，一個(gè)Saas業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人曾告訴我：“我們一度花了三個(gè)月時(shí)間完善人事流程、財(cái)務(wù)審批和報(bào)銷系統(tǒng)，結(jié)果是這些事做完后，團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有新客戶進(jìn)來(lái)。” 他坦率反思：“當(dāng)時(shí)我更像是一個(gè)‘流程管理員’，而不是一家業(yè)務(wù)公司的負(fù)責(zé)人。”
解決方案：管理導(dǎo)向增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)因地制宜
要跳出“管理越努力、增長(zhǎng)越停滯”的陷阱，管理者必須做三個(gè)根本轉(zhuǎn)變：
第一，調(diào)整對(duì)管理的認(rèn)知
要把“管理動(dòng)作”當(dāng)成達(dá)成增長(zhǎng)目標(biāo)的工具，而非自我證明的手段。重新審視部門的日常動(dòng)作：每一項(xiàng)流程、制度、指標(biāo)，是否真正幫助了業(yè)務(wù)更快、更穩(wěn)地增長(zhǎng)？那些難以追溯至增長(zhǎng)結(jié)果的動(dòng)作，必須停一停，砍一砍。
可以設(shè)置一個(gè)“增長(zhǎng)對(duì)照表”：每個(gè)管理動(dòng)作后面標(biāo)注其服務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如流程優(yōu)化是否加快了交付周期？考核制度是否提升了一線轉(zhuǎn)化？培訓(xùn)機(jī)制是否提高了新員工成單時(shí)間？如果這些問(wèn)題答不上來(lái)，那這個(gè)動(dòng)作很可能是內(nèi)耗。
第二，接受一定程度的“混亂”
增長(zhǎng)從來(lái)不是整整齊齊的。真正的業(yè)務(wù)突破，往往出現(xiàn)在邊界模糊、角色交叉、規(guī)則暫時(shí)無(wú)效的時(shí)刻。不要因?yàn)榕鲁鲥e(cuò)、怕混亂、怕被質(zhì)疑，就回避增長(zhǎng)路徑中的“不可控”。
以字節(jié)跳動(dòng)為例，早期的飛書(shū)團(tuán)隊(duì)是在極度混亂的交叉協(xié)作中成型的，產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售高度融合，幾乎無(wú)流程可言，但正因?yàn)槿绱?，他們快速試錯(cuò)、頻繁更新，最終形成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天的規(guī)范，是昨天的混亂掙出來(lái)的。
第三，基于階段和目標(biāo)調(diào)整管理策略
管理不是教條，不是定式。它必須跟隨組織所處的發(fā)展階段與當(dāng)前的主要矛盾動(dòng)態(tài)調(diào)整。
剛起步的小團(tuán)隊(duì)，需要快、準(zhǔn)、靈，制度別太多，關(guān)鍵是把人捏成一個(gè)戰(zhàn)斗體；發(fā)展中的中型組織，才需要建立標(biāo)準(zhǔn)流程、加強(qiáng)協(xié)同機(jī)制；而一旦進(jìn)入成熟期，管理就該轉(zhuǎn)向效率、成本與人才梯隊(duì)的打造。
更進(jìn)一步說(shuō)，企業(yè)每一個(gè)季度的重點(diǎn)不同，管理動(dòng)作也應(yīng)動(dòng)態(tài)匹配。當(dāng)市場(chǎng)壓力巨大時(shí)，要提升目標(biāo)突破的能力；當(dāng)組織擴(kuò)張迅速時(shí)，要保障團(tuán)隊(duì)磨合和制度彈性；當(dāng)成本成為關(guān)鍵時(shí)，就要把管理聚焦在效率提升上。
如何自查：判斷管理是否有效的三個(gè)問(wèn)題
最后，提供三個(gè)問(wèn)題，供管理者自查：
1、這個(gè)管理動(dòng)作，能否直接或間接帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？
不能帶來(lái)增長(zhǎng)的制度，是否可以簡(jiǎn)化？
不能促進(jìn)成交的流程，是否可以跳過(guò)？
如果這項(xiàng)動(dòng)作取消，業(yè)務(wù)是否會(huì)受到負(fù)面影響？如果沒(méi)有，那它存在的意義值得商榷。
2、這個(gè)流程，是為了“管住人”，還是“幫到人”？
控制型流程越多，人的積極性越差，長(zhǎng)期容易引發(fā)“低績(jī)效高服從”的文化退化。
服務(wù)型流程越清晰，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)越順暢，員工越能把注意力集中在結(jié)果上。
管理不是建立壁壘，而是消除障礙。
3、當(dāng)目標(biāo)和規(guī)范沖突時(shí)，你選擇哪個(gè)？
真正的管理者，會(huì)優(yōu)先考慮目標(biāo)達(dá)成，而非流程正確。流程服務(wù)于目標(biāo)，而非凌駕于目標(biāo)之上。
優(yōu)秀的管理者往往不是“流程的執(zhí)行者”，而是“流程的調(diào)校者”。能靈活處理沖突，才是價(jià)值所在。
管理不是追求井井有條，而是為了讓增長(zhǎng)更具確定性、可持續(xù)性和組織性。
總結(jié)一句話：不能帶來(lái)增長(zhǎng)的管理，本質(zhì)上就是內(nèi)耗。
（全文完）
