無論組織績效還是個體績效其根源都來自于能力，但個人能力和組織能力提升的途徑并不相同。
績效是什么？
組織績效和個體績效實現(xiàn)的過程
對于組織績效，彭劍鋒教授認為，從全面績效角度出發(fā)，績效是具備一定素質(zhì)的人通過符合組織要求的行為達成的效果和效率。其中，組織績效是組織最終運營的成果。
國內(nèi)學者董克用指出組織績效是組織整體的績效，指的是組織任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。概況來講，組織績效是組織目標的達成情況，對一個企業(yè)來講是企業(yè)目標的實現(xiàn)程度；對一個團隊來講，指團隊任務的完成結果。對于個人績效，是指個人在某一時期內(nèi)按照企業(yè)規(guī)則履行崗位職責所達成的結果，包括工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和。
國內(nèi)學者杜映梅認為績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力，提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合來提高組織績效的一個過程。
盡管學者們對績效的定義有所區(qū)別，但核心內(nèi)容都是既關注組織活動成果，又關注員工個體的成果。
從全面績效管理的概念來看，我們認為無論組織的績效還是個體的績效的實現(xiàn)過程都應當包括投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出三部分。
1、對個體績效而言投入更多指的是個人所具備的潛質(zhì)以及相關知識和技能，個人在組織中的行為模式作為一種轉(zhuǎn)換，最終帶來個體的績效。
2、而組織績效的投入指的是組織所具備的素質(zhì)，包括組織的硬件建設和投入，內(nèi)部的管理機制，職業(yè)化的管理者和員工等。在統(tǒng)一價值觀之下，組織成員相對一致的行為模式就成為了轉(zhuǎn)換過程，他們共同帶來組織最終績效的實現(xiàn)。
從這個角度來看，我們會得出結論，無論組織績效還是個體績效其根源都來自于能力。
組織績效和個體績效
來自不同的能力提升
能力一詞，是由competency翻譯過來的。就個體而言，我們在某些專業(yè)書籍中所看到的幾個不同的概念，比如勝任力、素質(zhì)、潛質(zhì)、能力都是由這個單詞所翻譯過來的。作為能夠驅(qū)動個體績效實現(xiàn)的投入，個體能力往往是一個相對全面的概念。包括了冰山以上的知識和技能，也包括了冰山以下的社會角色、價值觀、動機、品質(zhì)等潛質(zhì)。
相對于浮出冰山以上的知識技能，能力模型中冰山以下的潛質(zhì)部分往往難以通過后天的培養(yǎng)獲得，在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定的年齡將不易改變。因此，一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度也是持久不變而且與眾不同的。
在個體績效形成過程中，素質(zhì)的構成要素都有著非常重要的作用，而且各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性的作用。潛在的這些部分通過推動或阻礙表現(xiàn)部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結果。
也就是說，個體所做出來的行為決定著個體最終的績效，但是行為更多的是受到能力或者說深層次的潛質(zhì)部分的影響。所以我們談論個體績效改進或提升時，試圖通過績效指標對員工的行為產(chǎn)生牽引，通過績效結果的合理運用激勵員工符合組織價值的行為得到認可和強化。（從學習理論的觀點來說，一個員工的行為取決于他的能力，但是某個行為在得到不斷的強化之后又會轉(zhuǎn)化為能力。這種能力的改善是提升績效的根源。）
正如我們前面分析的，能力是由冰山以上的知識技能和冰山以下的潛質(zhì)部分共同作用，那么我們在通過能力的提升得到績效改善時，針對不同的能力要素，提升的方式應該是有差異的。知識和技能上的欠缺，我們往往通過技術培訓、知識傳輸來彌補，而深層次的潛質(zhì)部分的提升，則需要通過更長時間的行為改善，甚至于人崗匹配關系的調(diào)整來獲得。
組織能力至少包括了組織戰(zhàn)略、組織結構、內(nèi)部管理機制、管理團隊、企業(yè)文化以及信息化能力等，這些共同作為一種投入來驅(qū)動組織最終績效的獲得，所以組織績效的提升同樣來自于組織這些能力的提升和改進。如果說個體的能力提升是通過知識傳輸和人崗匹配關系的調(diào)整來獲得，那么組織能力的提升則需要針對以上內(nèi)容采用不同的方式獲得。
個體能力和組織能力內(nèi)涵的巨大差異也就決定了我們在探討組織績效和個體績效提升時的巨大差異，雖然它們都同樣來自于能力提升。
當我們談論個體績效提升時，主要是通過績效管理體系的建立和完善，追求的是個體績效能力的持續(xù)改進。
當我們談論組織績效時，實際上我們需要研究所處行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、組織自身的發(fā)展障礙或能力缺陷，通過變革的方式逐一突破。
組織績效提升更重要的是破壞性創(chuàng)新
當企業(yè)意識到追求組織績效時，往往是遇到了發(fā)展的瓶頸。從規(guī)模上來看，中國民營企業(yè)有幾個比較典型的時期，從千萬元人民幣的銷售到過億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷售的突破，過百億以后如何跨入“千億俱樂部”。
回顧一下實現(xiàn)這些不同階段突破的企業(yè)，它們往往是在關鍵的時期運用資本杠桿收購并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、通過業(yè)務模式的創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型或是通過新產(chǎn)品新業(yè)務的孕育所帶來的高速增長。雖然這些企業(yè)在這個過程中都對管理加大了投入，但是沒有一個企業(yè)的組織績效的大幅度提升是僅僅通過對個體的績效強化帶來的。
在一個偶然的機會，我聽到我的一位朋友，中國人民大學文躍然教授談到對組織績效的看法。他認為企業(yè)的成果產(chǎn)生于對客戶需要的滿足而不是來自于內(nèi)部管理，認為“以人為中心的績效是最低的績效，以方法為中心的績效是大績效”。為此，他有一個很形象的比喻，認為不同層次的績效改進與帶來組織績效提升效果的比例關系應該是這樣的：“辛苦績效1：1，流程績效1：10，領導績效1：100，創(chuàng)新績效1：1000。”
我認為這種說法很好的詮釋了組織績效的根源，即來自于組織破壞性的創(chuàng)新。我平?？磿容^雜，談到組織績效時經(jīng)常會用到破壞性創(chuàng)新一詞，為了嚴謹，我專門查了有關文獻中對破壞性創(chuàng)新的定義。破壞性創(chuàng)新也被稱作破壞性科技，是指將產(chǎn)品或服務透過科技性的創(chuàng)新，突破現(xiàn)有市場所能預期的消費改變。我所謂的“破壞性創(chuàng)新”一直是基于能力角度來談的，強調(diào)的是通過對經(jīng)營邏輯和規(guī)則的重組來實現(xiàn)組織跨越式的發(fā)展。
我輔導過的幾家實現(xiàn)突破的企業(yè)的高速發(fā)展過程似乎也印證了這一點。
案例一：
以A文具企業(yè)為例，2006年到2008年，該企業(yè)每年雖然也有比較高的銷售增長，但基本上維持在十多億的銷售水平，作為一個專業(yè)的書寫工具制造企業(yè)，A文具企業(yè)當時已經(jīng)在國內(nèi)的筆類市場擁有了非常高的占有率，企業(yè)的進一步發(fā)展面臨著一種選擇。
通過走向國際化來帶動企業(yè)發(fā)展，經(jīng)過幾年的運行效果不佳；如果選擇多元化道路，企業(yè)自身的能力和人才積累都不夠；通過收購并購進一步擴大國內(nèi)市場，結果也只是企業(yè)規(guī)模是十幾億還是二十幾億的區(qū)別，而且整合難度很大。如何實現(xiàn)從十幾億到百億企業(yè)的跨越，A文具企業(yè)選擇了完全不同的道路。
該企業(yè)在多年的經(jīng)營中擁有了一大批穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊伍，對渠道和終端的控制能力和影響力也很強，他們利用這樣一個優(yōu)勢將組織績效突破的重點放在渠道整合。
首先提出了對經(jīng)銷商零售門店進行改造，將經(jīng)銷商下屬的個體零售門店改造為統(tǒng)一A文具標識和設計風格的A文具“4S店”，店內(nèi)的商品涵蓋了筆類、學生文具、辦公文具、學生禮品飾品等多個門類品種，其中只有筆類產(chǎn)品是A文具企業(yè)自己生產(chǎn)的，個別門類產(chǎn)品比如書包等是通過貼牌委托加工生產(chǎn)的，更多產(chǎn)品是該企業(yè)通過集中采購提供的，但每個4S店里所有的產(chǎn)品都必須由A文具企業(yè)統(tǒng)一配送。
這種改造是非常成功的。在當年，每改造一家門店可以帶來每月三萬多元的銷售收入，一年就是近四十萬，當三萬家零售門店改造完畢時，意味著一個年銷售額一百多億的企業(yè)應運而生。而這個時候A文具企業(yè)實質(zhì)上也就完成了自身的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)不再單純是一個筆類制造企業(yè)。這種組織績效的獲得我想可以歸入為破壞性的創(chuàng)新，它實質(zhì)是對企業(yè)業(yè)務模式的顛覆和創(chuàng)新所帶來的。
案例二：
我所接觸的另外一家企業(yè)是一個很早就在A股上市的IT企業(yè)，當初該企業(yè)向我們提出績效改善的項目需求，我們深入研究分析后發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)本身的核心產(chǎn)品處于萎縮和被淘汰的境況，雖然他們的細分市場占有率達到了90%以上，也僅僅只能維持在每年幾億元人民幣的銷售收入。所以當他們向我們提出希望通過強化績效管理體系帶來績效改善時，我們認為實際上是一個組織績效提升的問題。
這家企業(yè)雖然成長一直受限，但是擁有很好的人才儲備，同時作為上市公司是有一定的融資能力的。基于這些優(yōu)勢，我們提出在維持原有產(chǎn)品的基礎上，通過增量的方式帶動企業(yè)發(fā)展。所以這樣一個績效提升的需求就轉(zhuǎn)換為如何通過機制的調(diào)整迅速引導新產(chǎn)品新技術的發(fā)育，進而帶來組織績效的改善。
該企業(yè)在上市前以及上市初期的迅速發(fā)展來自于企業(yè)董事長也就是創(chuàng)始人所掌握的該專業(yè)領域的核心技術，但是隨著信息技術的不斷發(fā)展，董事長本人的知識結構逐漸老化，對新技術的跟蹤和研究創(chuàng)新滯后。雖然在近幾年年輕的研發(fā)人員逐漸成熟，也提出了一些創(chuàng)新的產(chǎn)品和技術，但是董事長本人作為一個技術權威，對新產(chǎn)品和新技術的應用具有非常大的影響力。由于前面提到的知識結構老化等問題，在新技術后續(xù)投入、應用等決策過程中錯失了很多發(fā)展機會，甚至引發(fā)了一些優(yōu)秀的研發(fā)人員帶著新技術和新產(chǎn)品自立門戶并且迅速成為競爭對手。
我們研究以后認為，該公司所處行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力首先來源于技術創(chuàng)新和應用創(chuàng)新，而且在產(chǎn)業(yè)鏈上相關的企業(yè)都是通過創(chuàng)新開拓市場并且迅速超越。針對企業(yè)的關鍵問題和行業(yè)的特性，我們提出該企業(yè)績效提升的關鍵在于建立起基于創(chuàng)新的內(nèi)部治理結構，通過機制建設促進創(chuàng)新想法的持續(xù)產(chǎn)生、檢驗以及實現(xiàn)，同時建立起有規(guī)則的激勵約束和分享機制，促成創(chuàng)新型經(jīng)營人才的脫穎而出。
我們首先明確了董事會、經(jīng)營層、執(zhí)行層的不同定位。董事會定位為戰(zhàn)略方向把控、投資選擇、監(jiān)督經(jīng)營；經(jīng)營層定位為篩選創(chuàng)新、分配資源、業(yè)務監(jiān)督；執(zhí)行層定位為自主創(chuàng)新、執(zhí)行業(yè)務、工作改善。
同時與董事會達成一致，經(jīng)過與原董事長的深入溝通，將他的崗位調(diào)整為首席科學家，既發(fā)揮他對技術發(fā)展總體趨勢把握的特長，同時又將他從繁瑣的日常管理中解脫出來。
在此基礎上我們強化了企業(yè)的市場管理職能（MM），建立了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，引導研發(fā)人員關注客戶需求和直接面對市場，通過一個一個小規(guī)模的研發(fā)創(chuàng)新團隊的激活，帶動新產(chǎn)品新技術的產(chǎn)生。配套又建立了相應的激勵約束機制，實現(xiàn)了對創(chuàng)新型人才的充分激勵。
從這些改進的措施上來看，和企業(yè)最初的強化績效管理的設想差異巨大，而我們認為這恰恰是提升企業(yè)績效的關鍵，對該企業(yè)來說組織績效提升實際上是他們的根本目的和需求。
組織的能力是一種系統(tǒng)能力
我們前面提到，組織和個體績效都來自于能力提升，但是組織的能力和個體的能力內(nèi)涵差異巨大，所謂破壞性的創(chuàng)新是實現(xiàn)組織績效的關鍵，也必須首先基于對組織能力的全面認識。彭劍鋒教授關于企業(yè)經(jīng)營的八個方面很好的詮釋了組織的系統(tǒng)能力。
圖5組織的系統(tǒng)能力
1、戰(zhàn)略管理能力
一個組織要能夠存在和發(fā)展，首先必須明確自己的選擇是什么，必須基于產(chǎn)業(yè)的研究做出干什么或者不干什么的選擇。在選擇產(chǎn)業(yè)的基礎上，要明確企業(yè)的商業(yè)模式，也就是明確誰是你的客戶，客戶給你付錢的理由是什么，建立什么樣的能力資源來滿足客戶的這種訴求。
當我們研究產(chǎn)業(yè)選擇、商業(yè)模式和能力資源時，其實就是在進行戰(zhàn)略管理，所以說戰(zhàn)略管理是組織能力的第一個方面。
2、公司治理結構
戰(zhàn)略有了就要看公司的治理結構，治理結構有幾個關鍵因素。首先要明確的是產(chǎn)權結構，產(chǎn)權結構決定了誰是企業(yè)的所有者。其次就是要解決企業(yè)的控制權、決策權、經(jīng)營權、管理權的配置，也就是所有者和經(jīng)營者的制度設計。
中國民營企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡決定了所有權和經(jīng)營權的重疊，很多企業(yè)由于大量內(nèi)耗制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，而這種內(nèi)耗很大一部分是來自于經(jīng)營權與所有權的爭奪、貨幣資本和人力資本的關系沒有理順。所以企業(yè)組織能力的另外一個重要方面就表現(xiàn)為合理治理結構，也就是通過什么樣的機制和制度來解決老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。
3、組織與流程
產(chǎn)權關系和經(jīng)營權明確之后，戰(zhàn)略能否高效實施主要是通過組織設計與流程設計來承接。關于組織我們必須要明確什么樣的組織劃分模式適合什么樣的企業(yè)，究竟是事業(yè)部制、矩陣制還是其他組織形式更能夠激發(fā)組織的活力，提升組織的效率，增進組織的協(xié)同和共享。同時還必須研究流程劃分的基本原則是什么，支撐戰(zhàn)略實施的關鍵流程是什么，能夠帶來差異化價值的核心流程是什么。
4、產(chǎn)品與市場管理能力
組織問題明確之后，就必須考慮產(chǎn)品與市場的問題，就是一個企業(yè)如何向市場提供差異化的產(chǎn)品，這就涉及到企業(yè)最容易產(chǎn)生問題的部分，及研、產(chǎn)、銷如何一體化的問題?，F(xiàn)在企業(yè)最大的問題是要么大量的產(chǎn)品銷售不出去造成庫存，要么熱銷產(chǎn)品斷貨，這些問題的根源就是研、產(chǎn)、銷不能一體化。所以在構建組織能力時，產(chǎn)品和市場管理能力是非常重要的一部分，必須回答生產(chǎn)如何組織的問題、研發(fā)模式如何創(chuàng)新的問題、營銷模式如何設計的問題。
5、供應鏈與價值鏈的管理能力
研、產(chǎn)、銷問題屬于內(nèi)部價值鏈問題，內(nèi)部價值鏈厘清之后就要著手解決外部價值鏈的問題，也就是供應鏈與價值鏈的管理。中國作為一個制造業(yè)大國，很多企業(yè)之所以成本居高不下，就是因為過分關注生產(chǎn)成本，忽略了供應鏈成本，而恰恰供應鏈成本占了總成本的70%。所以供應鏈與價值鏈的管理能力也成為了決定企業(yè)組織能力的關鍵因素。
6、人力資源與文化管理能力
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者對于人力資源管理和企業(yè)文化的認識不斷提高，甚至有了經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人才和經(jīng)營客戶的說法，人力資源與企業(yè)文化管理能力已經(jīng)毫無質(zhì)疑地成為了組織能力的重要組成部分。一個組織的目標最終必須通過個體來實現(xiàn)，如何通過對個體的充分激勵帶來高績效，如何保證個體目標與組織目標的一致，就必須構建人力資源管理的機制，就必須通過統(tǒng)一的價值觀整合個體的行為，也就是必須系統(tǒng)的建設人力資源管理的機制，通過企業(yè)文化的建設與員工建立心理契約。
7、知識管理能力
在信息化與知識經(jīng)濟時代，企業(yè)最大的資產(chǎn)就是信息與知識，人力資源管理的最高層次也是知識管理，企業(yè)最高層次的競爭就是基于知識化的知識管理競爭。如何通過將個人知識組織化、隱性知識顯性化、內(nèi)升知識與經(jīng)驗、共享知識信息等四方面的管理提高知識的利用，并且促使知識轉(zhuǎn)化為一種創(chuàng)新的生產(chǎn)力，進而提升組織系統(tǒng)的能力。
8、財務與資本運作能力
財務管理一直是企業(yè)非常重視的一個方面，但是很多企業(yè)并沒有能夠?qū)⒔?jīng)營計劃、預算、信息、統(tǒng)計、審計等形成系統(tǒng)的財務管理體系。另外，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展除了通過業(yè)務經(jīng)營提升之外，還必須依靠資本運作能力來放大企業(yè)自身的能力。比如企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略收購兼并，增加現(xiàn)金流，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力或者拓寬客戶和市場的空間。
綜上所述，這八個方面的能力共同構成了系統(tǒng)的組織能力，而組織績效的提升也必須是通過這八個方面有結構的能力提升來實現(xiàn)。
