“戰(zhàn)略”溯源：戰(zhàn)略從哪里來(lái)，到哪里去

“戰(zhàn)略”一詞，到底從哪里來(lái)？

顯然，在這個(gè)“戰(zhàn)略”一詞都被用爛了的時(shí)代，理清“戰(zhàn)略”的發(fā)展脈絡(luò)，才可能正本清源。戰(zhàn)略，絕不是曲高和寡、少數(shù)人獨(dú)享的“高山流水”，更不是那些堆砌數(shù)據(jù)、模型、工具的復(fù)雜化拆解。如果指望DeepSeek給你的企業(yè)生成戰(zhàn)略，我保證DeepSeek敢“一本正經(jīng)的胡說(shuō)八道”，但你未必真的會(huì)采納，更多的可能是“參考”。要理解戰(zhàn)略，先忘記那些暢銷書(shū)吧，我給大家從故紙堆里找了點(diǎn)線索。

就詞根而言，果真是“東西共戰(zhàn)略”。先說(shuō)說(shuō)西方，“戰(zhàn)略”一詞最早源于軍事領(lǐng)域，其根源可以追溯到古代伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)。英文Strategy（戰(zhàn)略）一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)“Strategos”，最早意為“將軍的藝術(shù)”，指的是如何制定戰(zhàn)法、推行戰(zhàn)術(shù)、分配資源，以取得戰(zhàn)場(chǎng)勝利。在軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略的核心是如何在不確定環(huán)境下，利用有限資源最大化戰(zhàn)斗力，從而贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。后來(lái)，“戰(zhàn)略”的這一思想被應(yīng)用到企業(yè)管理中，形成了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心理念。

在東方，春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的軍事學(xué)家孫武在《孫子兵法》中提出：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，不可不察也。”他強(qiáng)調(diào)情報(bào)、資源配置和環(huán)境分析的重要性，并提出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的原則，諸如PEST分析、SWOT分析、五力模型、機(jī)會(huì)洞察等等，這些當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略的常規(guī)做法，都能從《孫子兵法》中找到原型。后來(lái)的軍事名將韓信，用“背水一戰(zhàn)”體現(xiàn)了以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略智慧；三國(guó)軍事家諸葛亮（部分做法為民間傳說(shuō)）的“空城計(jì)”，則是基于精準(zhǔn)的敵情判斷進(jìn)行博弈的典型案例。

普魯士著名軍事學(xué)家克勞塞維茨，在其享譽(yù)全球的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中提出：“戰(zhàn)爭(zhēng)是政治的延續(xù)”，認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于目標(biāo)、手段和資源的最佳組合。說(shuō)的直白點(diǎn)，戰(zhàn)略必須和“政治”保持一致。于企業(yè)而言，戰(zhàn)略必須與企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀保持一致等等。“一致”就成為后來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略中的重要方法論：愿景和規(guī)劃一致；戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一致；機(jī)制與文化一致；戰(zhàn)略和執(zhí)行一致等等。后來(lái)，戰(zhàn)略學(xué)加大了“競(jìng)爭(zhēng)”邏輯的邊界（不僅僅是同行），包括拿破侖所強(qiáng)調(diào)的靈活戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略布局相結(jié)合，他的“集中兵力，各個(gè)擊破”戰(zhàn)術(shù)，也成為后來(lái)企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要借鑒。

搞清楚了“戰(zhàn)略從哪里來(lái)”，我們?cè)賮?lái)看看，工業(yè)革命之后，當(dāng)大規(guī)模生產(chǎn)與科學(xué)管理大行其道的時(shí)候，近現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是如何做的。

戰(zhàn)略歸位：戰(zhàn)略引領(lǐng)增長(zhǎng)，6大增長(zhǎng)模式

自工業(yè)革命以來(lái)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何活下來(lái)、活的好，就成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳地。這其中，“增長(zhǎng)”是逃不掉的關(guān)鍵一環(huán)：不增長(zhǎng)，企業(yè)做不大；不增長(zhǎng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差；不增長(zhǎng)，企業(yè)無(wú)法吸引更多優(yōu)秀人才加盟；不增長(zhǎng)，企業(yè)很容易陷入到平庸和墮落。

從科學(xué)管理之父泰勒到現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克，無(wú)論管理學(xué)家的分歧有多大，但在“增長(zhǎng)”這件事上，大家出奇的一致。我給各位精選了幾位代表性的管理學(xué)家與戰(zhàn)略專家，看看他們是如何理解戰(zhàn)略與增長(zhǎng)的：

1、亨利·法約爾——計(jì)劃是戰(zhàn)略增長(zhǎng)的核心

計(jì)劃學(xué)派、法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾提出了著名的“管理五大職能”論，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，以及經(jīng)典的14條管理原則。在法約爾看來(lái)，企業(yè)增長(zhǎng)并非偶然，而是由“長(zhǎng)期規(guī)劃”和“戰(zhàn)略決策”所驅(qū)動(dòng)。先有規(guī)劃（計(jì)劃、布局等），才有增長(zhǎng)；做對(duì)的事（決策），才會(huì)有增長(zhǎng)。

比如，可口可樂(lè)的百年擴(kuò)張之路，就是長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略決策驅(qū)動(dòng)。自1920年代開(kāi)始，可口可樂(lè)就制定了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過(guò)建立裝瓶廠和分銷網(wǎng)絡(luò)，使品牌迅速進(jìn)入各大洲?？煽诳蓸?lè)的增長(zhǎng)并非依賴單一市場(chǎng)，而是通過(guò)戰(zhàn)略布局，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

2、阿爾弗雷德·錢德勒：結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略增長(zhǎng)

戰(zhàn)略大師、美國(guó)著名商業(yè)史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒在那本經(jīng)典的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（Strategy and Structure）一書(shū)中，提出了一個(gè)影響深遠(yuǎn)的觀點(diǎn)：“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”（Structure follows Strategy）。在錢德勒看來(lái)，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)影響戰(zhàn)略的實(shí)施，反之，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也受限于現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單講，就是什么樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)決定什么樣的戰(zhàn)略（這和很多企業(yè)家所堅(jiān)持認(rèn)為的“戰(zhàn)略決定組織”的觀點(diǎn)并不完全一樣）。

比如，通用汽車的組織變革與轉(zhuǎn)型。20世紀(jì)初，通用汽車（GM）為了管理其不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，從原來(lái)的職能體制，轉(zhuǎn)型為事業(yè)部制（Divisional Structure），將公司按照業(yè)務(wù)線進(jìn)行劃分，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)但受總部管控。這種新的組織結(jié)構(gòu)使GM能夠靈活調(diào)整戰(zhàn)略，迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化，從而保持增長(zhǎng)。當(dāng)然，也說(shuō)一說(shuō)，是認(rèn)為通用汽車制定了規(guī)模化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)不支撐，就決定對(duì)組織架構(gòu)動(dòng)刀。到底是組織決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定組織，這個(gè)爭(zhēng)論到目前為止還沒(méi)有定論。

3、伊戈?duì)?middot;安索夫：戰(zhàn)略決定企業(yè)增長(zhǎng)路徑

戰(zhàn)略管理的鼻祖、率先提出“公司戰(zhàn)略”一詞、戰(zhàn)略權(quán)變理念的倡導(dǎo)者伊戈?duì)?middot;安索夫（Igor Ansoff），在1957年提出“安索夫矩陣”（Ansoff Matrix），系統(tǒng)化解析了企業(yè)增長(zhǎng)的四種主要路徑，分別是：

A.市場(chǎng)滲透（Market Penetration）：以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)（客戶）；

B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（Market Development）：以現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)（客戶）；

C.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Product Development）：推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有市場(chǎng)（客戶）；

D.多元化戰(zhàn)略（Diversification）：推出新產(chǎn)品給新市場(chǎng)（客戶）；

比如，星巴克的增長(zhǎng)策略。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，星巴克通過(guò)“市場(chǎng)滲透+產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”策略，實(shí)現(xiàn)了全球擴(kuò)張。它一方面通過(guò)密集開(kāi)店和會(huì)員體系深耕市場(chǎng)，提高客戶忠誠(chéng)度；另一方面，不斷推出新品，如星冰樂(lè)、咖啡膠囊等，以滿足多元化消費(fèi)需求。這種戰(zhàn)略組合，使其在激烈競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)增長(zhǎng)。

4、杰伊·巴尼：核心資源與能力決定企業(yè)增長(zhǎng)

戰(zhàn)略管理大師、被譽(yù)為現(xiàn)代企業(yè)資源觀（RBV）之父的杰伊·巴尼（Jay Barney），在上世紀(jì)90年代提出了資源基礎(chǔ)觀（Resource-Based View，RBV）理念。他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的增長(zhǎng)不僅依賴于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和外部環(huán)境，還取決于企業(yè)內(nèi)部的核心資源和能力。他認(rèn)為，企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于VRIO框架（價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性、組織支持）。如果一個(gè)企業(yè)擁有獨(dú)特的資源，并能夠有效管理和利用這些資源，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

比如，蘋果公司的增長(zhǎng)邏輯。無(wú)論是喬布斯時(shí)代，還是庫(kù)克時(shí)代，蘋果都會(huì)基于自身的核心資源決定增長(zhǎng)方式，如果自身能力不具備，或者自身資源不足，那么即便是風(fēng)口，蘋果也會(huì)選擇暫時(shí)放棄（比如泰坦造車項(xiàng)目）。在蘋果看來(lái)，自身的核心資源包括：品牌影響力（全球認(rèn)知度極高的品牌價(jià)值）、創(chuàng)新能力（iPhone、iPad等突破性產(chǎn)品）、生態(tài)系統(tǒng)（iOS軟件生態(tài)、App Store等）、供應(yīng)鏈管理（全球最優(yōu)供應(yīng)鏈整合能力）等等。正是這些資源的獨(dú)特性，使蘋果能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的科技行業(yè)中保持持續(xù)增長(zhǎng)，并長(zhǎng)期保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

5、邁克爾·波特：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定增長(zhǎng)方式

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父、哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在業(yè)界最為知名的，就是他的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分別是：

A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）：通過(guò)規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化降低成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)；

B.差異化戰(zhàn)略（differentiation）：通過(guò)獨(dú)特、稀缺的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌或解決方案，來(lái)持續(xù)吸引顧客；

C.集中化戰(zhàn)略（focus）：專注于特定市場(chǎng)或特定產(chǎn)品，持續(xù)形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘；

比如，宜家的持續(xù)增長(zhǎng)模式。宜家采用“成本領(lǐng)先+差異化”結(jié)合的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。它通過(guò)全球化供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)降低成本，同時(shí)依靠獨(dú)特的家居設(shè)計(jì)和購(gòu)物體驗(yàn)吸引消費(fèi)者。這一策略使宜家在全球家居市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，持續(xù)擴(kuò)張。

6. 克萊頓·克里斯坦森：顛覆式創(chuàng)新推動(dòng)增長(zhǎng)

被譽(yù)為顛覆性創(chuàng)新之父的哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），提出了“顛覆式創(chuàng)新”理論，指出企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)，必須不斷尋找新的市場(chǎng)空缺，有時(shí)需要“刀刃向內(nèi)、自我革命”。不能完全依賴于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主義，必要的時(shí)候，還要“揮刀自宮”，敢于告別過(guò)去的增長(zhǎng)方式，并通過(guò)創(chuàng)新滿足未被滿足的需求。

比如，特斯拉的顛覆性創(chuàng)新。提到特斯拉，人們想到更多的是Model系列電動(dòng)汽車。然而，特斯拉的顛覆性創(chuàng)新不止于電動(dòng)汽車本身，其“一體化壓鑄”、“開(kāi)箱工藝”、汽車自營(yíng)、OTA遠(yuǎn)程更新與訂閱、FSD自動(dòng)駕駛等工藝和技術(shù)創(chuàng)新，顛覆了過(guò)往的燃油車生產(chǎn)制造與銷售模式，引領(lǐng)了全球電動(dòng)汽車領(lǐng)域的發(fā)展。

從孫子的“知己知彼”，到錢德勒的“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”，再到巴尼的資源基礎(chǔ)觀。越來(lái)越的戰(zhàn)略專家、企業(yè)家和管理者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略與增長(zhǎng)強(qiáng)相關(guān)。有三點(diǎn)越來(lái)越明確：

1、沒(méi)有戰(zhàn)略的增長(zhǎng)，只是短暫的擴(kuò)張，企業(yè)最終難以持續(xù)；

2、有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，能夠精準(zhǔn)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)；

3、企業(yè)增長(zhǎng)的路徑，取決于戰(zhàn)略的選擇，是否能夠匹配市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與組織能力；

那么，什么樣的戰(zhàn)略選擇，才能真正導(dǎo)向增長(zhǎng)？我們下期接著聊。