保持輪船的方向

亨利·法約爾（Henri Fayol）在世紀(jì)之交用航行中的船做比喻，來強(qiáng)調(diào)規(guī)劃在維持穩(wěn)定中所起的作用。請?jiān)O(shè)想一下：

無端改變航線是危險(xiǎn)的，它不斷威脅著毫無計(jì)劃的企業(yè)。哪怕是最輕微的逆風(fēng)也能使一艘弱不禁風(fēng)的船偏離航線……改變航線這一令人遺憾的決定可能是在嚴(yán)重卻短暫的干擾下做出的……（相較于）在不受干擾時(shí)仔細(xì)思考的過程……

計(jì)劃使企業(yè)避免被迫改變航線，而這種改變可能是緣于某個(gè)重大事件，也可能僅僅是因上級機(jī)關(guān)變更而引起的。此外，它還可以防止偏差的出現(xiàn)，而這種偏差在出現(xiàn)之初不易察覺，但最后卻讓企業(yè)偏離了目標(biāo)。

這些評論的背后有幾個(gè)很有趣的假設(shè)：“改變航線”是一件壞事，“逆風(fēng)”是威脅，而組織認(rèn)為逆風(fēng)是“不受歡迎的”和“令人遺憾的"。航線應(yīng)該在“不受干擾”的時(shí)候設(shè)定，即在起風(fēng)之前。最重要的是，組織絕不能偏離設(shè)定好的航線。這也許是應(yīng)對偶爾刮起的狂風(fēng)的好方法，但對于應(yīng)對颶風(fēng)（更不用說冰山，或是在別的島上發(fā)現(xiàn)黃金的消息）來說，卻是一個(gè)糟糕的方法。

當(dāng)然，法約爾考慮到了陣風(fēng)——只是輕微的擾動(dòng)而非連續(xù)的中斷。他假.定組織非常了解這片水域。當(dāng)然，在這些情況下，計(jì)劃是最有意義的，假設(shè)組織具備準(zhǔn)確預(yù)測的能力，那因缺乏靈活性而付出的代價(jià)也會(huì)相對降低。正如國際著名預(yù)測學(xué)家斯派羅斯·馬克利達(dá)基斯（Spyros Makridakis）所指出的：

戰(zhàn)略…不應(yīng)該一遇到困難就改變?？朔щy和解決問題都需要堅(jiān)韌的毅力。但是，如果環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，或者如果誤判了競爭對手的反應(yīng)，又或者未來的發(fā)展與預(yù)期相反，就必須修改戰(zhàn)略并將上述變化考慮在內(nèi)。換言之，戰(zhàn)略必須適應(yīng)新形勢：與其一條路走到死，不如換一條能走得通的小路。

在那種情況下，人們可能會(huì)建議組織放棄計(jì)劃以及正式的規(guī)劃流程，但常見的問題是組織并沒有這樣做。

保持戰(zhàn)役的方向

在第一次世界大戰(zhàn)中，有一場著名的戰(zhàn)役——帕斯尚爾（Passchendaele）戰(zhàn)役，這場戰(zhàn)役的“干擾”因素不是狂風(fēng)，而是暴雨。據(jù)M.D.費(fèi)爾德（M.D. Feld）所說，在軍團(tuán)總部制訂計(jì)劃時(shí)，天氣晴朗，但結(jié)果有25萬英軍在戰(zhàn)場上倒下。

批評者認(rèn)為，帕斯尚爾戰(zhàn)役的規(guī)劃是在對戰(zhàn)役條件幾乎一無所知的情況下完成的。據(jù)稱，在戰(zhàn)役進(jìn)行的4個(gè)月里，總司令部作戰(zhàn)處的高級軍官從未踏足或查看過帕斯尚爾戰(zhàn)場。關(guān)于戰(zhàn)場狀況的日報(bào)先是被忽略，后來被命令停止上報(bào)。直到戰(zhàn)役結(jié)束，陸軍參謀長才得知他一直在指揮士兵穿過泥海前進(jìn)。

引用阿卡迪亞大學(xué)歷史學(xué)教授詹姆斯·斯托克斯伯里（James L.Stokesbury， 1981）在其歷史類著作中的描述，這份“宏偉計(jì)劃”得到了執(zhí)行，盡管戰(zhàn)場上持續(xù)下著傾盆大雨，盡管發(fā)生了以下一系列事情：槍口堵了，攜帶著沉重彈藥的士兵滑入泥濘的炮彈坑里被淹死，槍支送不到前線，而傷員撤不到后方。“進(jìn)攻仍在繼續(xù)；高級軍官們一邊睡在總部的被窩里，一邊哀嘆著步兵沒有表現(xiàn)出更多的進(jìn)攻精神。”

（一名）參謀……在一切安靜下來之后去看了戰(zhàn)場。他四下望去，盡是一片泥海，然后自言自語道：“天哪，我們是派人在這種環(huán)境里向前沖鋒的嗎？”說完，他失聲痛哭起來，并在隨從的護(hù)送下離開了。參謀們……則抱怨步兵們沒向他們敬禮。

誰應(yīng)該為這樣一個(gè)悲劇負(fù)責(zé)呢？英軍指揮官黑格將軍（ General Haig ）嗎？這是毫無疑問的，但不止他。在他身后，是在軍事領(lǐng)域尤其突出但又不限于軍事領(lǐng)域的悠久傳統(tǒng)，即把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、制定與執(zhí)行、思考與行動(dòng)分割開來。這再次證明，終極敵人就是我們自己——不僅是我們的行為方式，還有我們的思考方式。

正如費(fèi)爾德在其關(guān)于傳統(tǒng)軍事組織功能失衡的文章中指出的那樣，后方軍官和前方部隊(duì)有著明顯區(qū)別：前者有權(quán)制訂計(jì)劃并指導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)行，而后者盡管有第一手的經(jīng)驗(yàn)，卻只能按照交給他們的計(jì)劃執(zhí)行。一方做決定，而另一方敬禮。

組織更重視理性的運(yùn)用，而不是經(jīng)驗(yàn)的獲取。他們通常賦予參與第一項(xiàng)活動(dòng)的軍官高于從事第二項(xiàng)活動(dòng)的軍官的權(quán)威。

規(guī)劃者優(yōu)勢地位的確定基于這樣一種假設(shè)，即他們的地位有助于他們了解整個(gè)軍隊(duì)的狀況，而執(zhí)行者的知識僅限于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。這一假設(shè)得到了軍事組織層級結(jié)構(gòu)的支持，該結(jié)構(gòu)詳細(xì)確立了信息流動(dòng)的階段和方向。在這種層級結(jié)構(gòu)中，接收信息者是傳遞信息者的上級……

不幸的是，“最有利于理性活動(dòng)的冷靜和超然，與戰(zhàn)斗所帶來的混亂和投入是直接對立的。因此，制訂計(jì)劃的前提條件與決定計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的條件迥然不同……”

雖然帕斯尚爾戰(zhàn)役可能在“戰(zhàn)略上可取”，但事實(shí)證明它在“戰(zhàn)術(shù)上不可能”。換句話說，它只是在理論上完全行得通。不過，計(jì)劃制訂者未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，直到為時(shí)已晚。“帶刺的鐵絲網(wǎng)和自動(dòng)武器迫使戰(zhàn)役陷入僵局，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)思想幾乎完全相背離。”盡管沒有一方“能夠指導(dǎo)另一方”，但戰(zhàn)略思想擁有“絕對的主導(dǎo)權(quán)”。于是，悲劇發(fā)生了。

戰(zhàn)略規(guī)劃更多時(shí)候毀了戰(zhàn)略思考

“我贊成運(yùn)用一套分析技術(shù)來制定戰(zhàn)略。”邁克爾·波特在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》上這樣寫道。但分析能帶來“綜合”（synthesis，明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是一種綜合——譯者注）嗎？

請注意，人們一般不把戰(zhàn)略規(guī)劃描述為戰(zhàn)略制定的一種輔助手段，或是對包括直覺在內(nèi)的自然管理過程的支持，而是把戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)作戰(zhàn)略制定并且代替自然管理過程。據(jù)說這是一種恰當(dāng)?shù)淖龇?mdash;—用弗雷德里克·泰勒最喜歡的一句話來說，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略的“一種最佳方式”。

有趣的是，這種做法頗具諷刺意味，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃漏掉了泰勒提出的最重要的一個(gè)信息。泰勒曾特別指出，必須充分理解工作流程后，才能對其進(jìn)行正式規(guī)劃。他自己對此進(jìn)行了詳細(xì)的論述。但是，在有關(guān)規(guī)劃的文獻(xiàn)中，沒有任何關(guān)于管理者應(yīng)如何制定戰(zhàn)略的論述。

相反，人們只是假設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略制定都是一個(gè)意思，至少在最佳實(shí)踐中是如此。CEO“如果沒有始終遵循戰(zhàn)略規(guī)劃的原則，可能會(huì)嚴(yán)重危害甚至毀掉戰(zhàn)略思考的前景”，彼得·羅倫基（Peter Lorange，1980）這樣寫道，但他沒有提供任何支撐案例。

事實(shí)是：首先，這些花哨的規(guī)劃圖表里從來沒有一張能說明戰(zhàn)略實(shí)際上是如何創(chuàng)建的，即那些天才企業(yè)家，甚至是有能力的普通戰(zhàn)略規(guī)劃者，他們的綜合過程是如何再現(xiàn)的。其次，大量的研究（其中大部分是由支持規(guī)劃的研究者進(jìn)行的）試圖證明戰(zhàn)略規(guī)劃是值得的，但從來沒有成功過。

美國公共行政學(xué)、政策科學(xué)和政治學(xué)領(lǐng)域的大師級學(xué)者艾倫·威爾達(dá)夫斯基（Aaron Wildavsky，1974）曾得出結(jié)論：（美國國防部前部長）羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）在美國政府開展的戰(zhàn)略規(guī)劃方面的嘗試（即PBBSR）轟動(dòng)一時(shí)，“卻徹底失敗了”。

但是，如果通用電氣和德州儀器（Texas Instruments）的經(jīng)驗(yàn)具有典型性，那么戰(zhàn)略規(guī)劃在商業(yè)領(lǐng)域也同樣失敗了。極具諷刺意味的是，美國企業(yè)雖大肆批判集中規(guī)劃，但又對集中規(guī)劃如此迷戀。他們的原因都是一樣的——希望系統(tǒng)能夠在過度發(fā)展的組織中起到管理者所不能起到的作用，但這都是徒勞的。

最后，我想在此提出主要觀點(diǎn)。那就是，正式化并沒有起到作用——創(chuàng)新從來沒有實(shí)現(xiàn)制度化。事實(shí)恰恰相反，戰(zhàn)略規(guī)劃更多時(shí)候毀了戰(zhàn)略思考。

研究表明，戰(zhàn)略制定是個(gè)極其復(fù)雜的過程，涉及最復(fù)雜、最微妙，有時(shí)甚至是潛意識的人類認(rèn)知和社會(huì)過程。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的形成必須通過各種信息的輸人，其中很多信息無法量化，與其相關(guān)者得之，無關(guān)者失之。我們知道，環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化始終讓我們無法令戰(zhàn)略的形成過程遵循預(yù)定的安排，或者進(jìn)人某種預(yù)定的發(fā)展軌道。戰(zhàn)略不可避免地表現(xiàn)出某些突發(fā)性，而且即使是經(jīng)過深思熟慮的，它們也常常顯得不像是出自正式的規(guī)劃，而更像是出自非正式的愿景。

另外，時(shí)斷時(shí)續(xù)的并以發(fā)現(xiàn)偶發(fā)事件和識別意外模式為形式的學(xué)習(xí)不可避免地成為新戰(zhàn)略制定過程中的關(guān)鍵因素之一。因此，我們可以得知這一過程需要洞察力、創(chuàng)造力以及綜合力，而所有這些都不是正式化所必備的因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗就是正式化的失敗，說明系統(tǒng)并沒有比有血有肉的人做得更好或一樣好。它是對“非連續(xù)性”（discontinuities）預(yù)測的失敗，是以程序來提供創(chuàng)造性的失敗，是用硬數(shù)據(jù)來代替軟數(shù)據(jù)的失敗，是通過進(jìn)度安排來應(yīng)付動(dòng)態(tài)變化的失敗。很明顯，系統(tǒng)沒有提供任何改進(jìn)方法來處理人類大腦信息過載的問題；實(shí)際上，它們常常讓事情雪上加霜。信息的機(jī)械式組合并沒有解決存在于人類直覺中的任何根本性問題。

與創(chuàng)造力類似（或與創(chuàng)造力一樣），戰(zhàn)略制定需要超越條條框框，從而創(chuàng)造新的視角和新的組合。“生活不止我們劃分的那幾類”，有人曾如此打趣。

戰(zhàn)略規(guī)劃之大謬便在于：由于其本質(zhì)是分析而不是綜合，因而戰(zhàn)略規(guī)劃從來也不是戰(zhàn)略制定。通過對可以組成整體的部分進(jìn)行定義，分析可能在綜合之前發(fā)生并為其提供支持。通過對綜合的結(jié)果進(jìn)行分解和正式化，分析可能在綜合之后發(fā)生并使其更加細(xì)化。但是，分析不能代替綜合。

即使這種細(xì)化再多，正式程序也無法預(yù)測非連續(xù)性，無法讓脫離實(shí)際的管理者了解實(shí)情，無法創(chuàng)建新的戰(zhàn)略。因此，如果沒有以前的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃根本無法開展，更不用說規(guī)劃新的戰(zhàn)略了。所以一直以來，“戰(zhàn)略規(guī)劃”都名不副實(shí)。它本應(yīng)被稱為“戰(zhàn)略程序化”（strategic programming），并作為一種過程來發(fā)揚(yáng)光大，以便在必要時(shí)將已制定戰(zhàn)略的結(jié)果正式化。

歸根結(jié)底，我們證明了“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個(gè)詞是一個(gè)自相矛盾的概念。