提取第一季度的績效指標(biāo)涵蓋以下三項(xiàng)主要內(nèi)容：第一項(xiàng)內(nèi)容是關(guān)于組織績效的來源，從不同方面分解組織績效指標(biāo)，分解目標(biāo)值；第二步是分解后績效指標(biāo)的篩選和進(jìn)一步確定；最后一步是制定績效指標(biāo)的權(quán)重。

績效指標(biāo)的來源與分解

首先，在進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)回歸本源，正本清源。許多人認(rèn)為考核的目的僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金，或者是為了進(jìn)行評價(jià)，這實(shí)際上沒有抓住工作的核心目的，沒有掌握其第一性原理，導(dǎo)致在分解績效指標(biāo)，逐步細(xì)化過程中迷失方向。作為人力資源部門，必須堅(jiān)持以核心目的為主要導(dǎo)向來進(jìn)行績效指標(biāo)的分解工作，指導(dǎo)各部門進(jìn)行這一工作。因此需要明確，進(jìn)行績效管理的第一性原理是目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是首要任務(wù)。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，需要通過多個(gè)維度、不同的方式或最優(yōu)路徑來進(jìn)行。無論采用哪種方式或方法，只要能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，就是好方法。在這個(gè)過程中，績效是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指揮棒，是寶貴的管理工具。因此，必須珍惜績效指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定，讓員工專注于納入考核的重要的事。

每個(gè)人有不同的訴求，如果企業(yè)中個(gè)人之間的訴求不一致，部門就無法形成合力。如果每個(gè)部門的目標(biāo)不一致，整個(gè)企業(yè)也難以形成合力。因此，目標(biāo)必須是自上而下分解的。大家需要知道攻擊的方向、目標(biāo)和策略，這些都是自上而下分解的。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程和方法可以自下而上提出，目標(biāo)值也可以上下結(jié)合確定，但某些目標(biāo)必須是自上而下分解的。例如，華為的PBC，強(qiáng)調(diào)的是組織成功的目標(biāo)，也是自上而下分解的。從上往下分解的過程可以大致分為三大段：組織整體的目標(biāo)、部門層面的目標(biāo)和個(gè)人層面的目標(biāo)，即整體層面、機(jī)構(gòu)層面和個(gè)人層面三大層面。在目標(biāo)自上而下分解的過程中，每個(gè)層面的目標(biāo)都應(yīng)遵循OGSM工具，首先要有自己的目的（Objective），然后是目標(biāo)（Goal），策略（Strategy）和衡量（Measurement）。企業(yè)首先有自己的目的，目的來源于企業(yè)的使命和愿景。

目標(biāo)管理

目前，績效考核的進(jìn)程大體上可以概括為以下幾個(gè)方面。

第一是十五五規(guī)劃。這對于國有企業(yè)是必須進(jìn)行的工作，將在今年開始正式的編制工作。但多數(shù)企業(yè)當(dāng)前都處于正在著手進(jìn)行、構(gòu)思階段，因此，這些規(guī)劃尚未對今年的績效產(chǎn)生實(shí)際影響。如果現(xiàn)在要分解第一季度的績效指標(biāo)，暫時(shí)不需要考慮五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，無論是國有企業(yè)，還是擁有集團(tuán)化總部的民營企業(yè)，上級單位對于2025年的經(jīng)營指標(biāo)都應(yīng)在去年年底已經(jīng)下達(dá)。經(jīng)營指標(biāo)包括收入、利潤、市場占有率、毛利率等等，公司層面的經(jīng)營指標(biāo)就已經(jīng)確定。

第三，把公司層面的經(jīng)營指標(biāo)分解到各個(gè)部門，并且與各部門簽訂業(yè)績責(zé)任書。

第四，部門的全年目標(biāo)已經(jīng)確定，要確定分解到第一季度的任務(wù)。

第三項(xiàng)和第四項(xiàng)是重點(diǎn)，第四項(xiàng)是最后一公里，在這一環(huán)節(jié)HR可以輔助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分解和落地。對于HRM及以上級別的人來說，第一、第二、第三項(xiàng)是必須掌握的一些基本功，尤其是掌握績效目標(biāo)分解的過程。掌握了這個(gè)過程，就意味著作為管理者已經(jīng)對單位的核心經(jīng)營邏輯有了深入的了解。如果第一、第二、第三項(xiàng)的過程做得不順暢，說明還沒有達(dá)到HR中層的位置，在理解公司核心經(jīng)營邏輯的這個(gè)環(huán)節(jié)上還需要再去掌握。

部門層面或組織層面的績效指標(biāo)來源于三個(gè)維度。

第一個(gè)來源是公司整體的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略從時(shí)間維度上劃分包括長期、中期策略；從性質(zhì)上，包括平衡計(jì)分卡涉及的各個(gè)方面，如財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等。如果進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃，還會(huì)包括公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)模式、發(fā)展階段以及競爭策略，以及各業(yè)務(wù)層面的具體目標(biāo)和模式競爭策略。這些都是戰(zhàn)略分解出來的，占據(jù)了績效指標(biāo)來源的絕大部分。

第二個(gè)來源是基于部門職責(zé)提取的指標(biāo)，這并不占據(jù)主要位置，但起到了查漏補(bǔ)缺的作用。一般來說，部門內(nèi)部不超過十項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)，這些核心職責(zé)的履行情況是否在考核中得到關(guān)注，是職責(zé)分解的關(guān)鍵。

第三個(gè)來源是基于改進(jìn)的維度，尤其是針對企業(yè)目前存在的問題。例如，人力資源部發(fā)現(xiàn)去年員工滿意度低，公司風(fēng)評不佳，或人員流失率、優(yōu)秀人才流失率高。這些問題必須納入今年的考核中，以進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)和提升，盡快扭轉(zhuǎn)這些問題。

績效指標(biāo)的類別

1、戰(zhàn)略維度

戰(zhàn)略分解的第一步是要將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)分解為關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素在各個(gè)行業(yè)中包括14個(gè)方面，這些方面是基于價(jià)值鏈的方法論。價(jià)值鏈包括主價(jià)值鏈環(huán)節(jié)和輔助價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。企業(yè)最終目的是創(chuàng)造價(jià)值或利潤，而這個(gè)過程背后是由不同的鏈條組成的。最常見的鏈條是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。例如，有些單位可能只涉及銷售，如代理公司或經(jīng)銷商；有些可能只涉及生產(chǎn)，比如工廠；還有些可能只涉及研發(fā)，如研究機(jī)構(gòu)或研發(fā)中心。但一個(gè)完整的鏈條通常是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，對于咨詢公司來說，可能還包括商機(jī)發(fā)現(xiàn)、解決方案提供、商務(wù)洽談、交付實(shí)施和售后服務(wù)，這些可以歸類為銷售、研發(fā)、生產(chǎn)的過程，不過生產(chǎn)的是方案。關(guān)鍵成功因素的方法論就是價(jià)值鏈，包括主價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，總結(jié)為14個(gè)方面：客戶與市場、產(chǎn)品與研發(fā)、生產(chǎn)與運(yùn)營、倉儲與物流、資本與投資、組織與人才、企業(yè)文化及機(jī)制。

企業(yè)關(guān)鍵成功因素

戰(zhàn)略分解的第二步是將關(guān)鍵成功因素提煉成KPI。例如，在關(guān)鍵成功因素中，包括市場、財(cái)務(wù)、人力資源、文化、生產(chǎn)等方面。每個(gè)維度都可以進(jìn)一步細(xì)分。以市場為例，如果想要擴(kuò)大市場，應(yīng)該如何操作？市場擴(kuò)大的關(guān)鍵成功因素可能包括：增加合同額，這是一個(gè)結(jié)果性的指標(biāo)；細(xì)分現(xiàn)有市場，深入挖掘，提高市場組織的密度，更加貼近客戶；進(jìn)入尚未開發(fā)的新區(qū)域；提高客戶的單價(jià)，即客單價(jià)等。這些都是市場維度的關(guān)鍵成功因素，可以進(jìn)一步分解。市場成功可以作為一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)一步分解出二級成功因素。對于一個(gè)單位來說，建議關(guān)鍵成功因素控制在十個(gè)一級維度內(nèi)，每個(gè)一級維度下面的二級維度也不要超過十個(gè)，十個(gè)總體的一級維度，每個(gè)下面拆出十個(gè)二級維度，就是100個(gè)。

企業(yè)級指標(biāo)庫

在分解關(guān)鍵成功因素的過程中，也可以使用BSC平衡計(jì)分卡工具。平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯是，想要獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，需要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值來展開內(nèi)部流程，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)部流程和職責(zé)，必須擁有合適的組織、員工、文化及機(jī)制。BSC本身就是為了實(shí)現(xiàn)最終的財(cái)務(wù)回報(bào)而設(shè)計(jì)的因果邏輯，這也是在提煉關(guān)鍵成功因素時(shí)最常使用的工具之一。例如，在BSC的應(yīng)用中，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)在財(cái)務(wù)維度提出目標(biāo)。有些單位要擴(kuò)大利潤，表明這是一個(gè)注重盈利的單位；而有些單位不關(guān)注盈利，正處于快速發(fā)展期，因此會(huì)更關(guān)注收入、規(guī)?；蚴袌稣加新?；另外，有些企業(yè)可能專注于資產(chǎn)管理，會(huì)提出提高資產(chǎn)回報(bào)率或內(nèi)部收益率等指標(biāo)。

BSC四維度

在BSC的財(cái)務(wù)維度中，很多指標(biāo)可以歸到財(cái)務(wù)部門，但不一定全部由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)。例如，財(cái)務(wù)維度中有一個(gè)指標(biāo)是擴(kuò)大低成本融資。這個(gè)指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)部門，因?yàn)榛I集資金是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。但盡管BSC有五個(gè)維度，它們實(shí)際上代表的是公司整體的目標(biāo)，并不意味著落在財(cái)務(wù)部門就要由他們單獨(dú)完成。

財(cái)務(wù)維度提煉KPI

財(cái)務(wù)維度提煉KPI

在客戶維度，需要關(guān)注如何提高客戶的滿意度、維護(hù)客戶關(guān)系、提升客戶對企業(yè)形象的認(rèn)知，以及市場份額等方面。市場份額放在客戶維度中是因?yàn)槭袌龇蓊~提升的直接原因在于客戶數(shù)量增加，客戶的平均購買金額提高，以及客戶的復(fù)購率上升。這些因素共同作用，使得市場份額和市場盈利情況變得更好。因此，市場份額也可以歸屬于客戶維度。

客戶維度提煉KPI

客戶維度提煉KPI

在內(nèi)部運(yùn)營方面，要關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的展開，各自的流程，以及它們之間的協(xié)同。例如，許多單位產(chǎn)銷協(xié)同或產(chǎn)供銷協(xié)同，這些都是內(nèi)部運(yùn)營環(huán)節(jié)的重要組成部分。想要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，如果內(nèi)部任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，客戶維度和財(cái)務(wù)維度就無法實(shí)現(xiàn)。每個(gè)環(huán)節(jié)，無論是生產(chǎn)、供應(yīng)還是銷售，都必須緊密配合。許多生產(chǎn)制造型企業(yè)面臨的一個(gè)主要問題是產(chǎn)銷脫節(jié)?？赡苁卿N售過多而生產(chǎn)跟不上，導(dǎo)致產(chǎn)能不足；或者是銷售不暢，造成產(chǎn)能過剩。這兩種極端情況都存在，而且經(jīng)常是銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)過剩或不足。其中的指標(biāo)，如周轉(zhuǎn)率或庫存相關(guān)指標(biāo)，都會(huì)對這些產(chǎn)生影響。這些影響進(jìn)而會(huì)對內(nèi)部的效率產(chǎn)生影響。比如，產(chǎn)能過剩會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流積壓和處理成本增加，這些都是企業(yè)的損失和浪費(fèi)。反之，如果銷售打開了市場，但生產(chǎn)遲遲跟不上，如小米汽車，由于初期預(yù)計(jì)銷量不足，導(dǎo)致產(chǎn)能跟不上，會(huì)引起客戶的不滿。

分解關(guān)鍵成功因素有兩種方法。第一種方法最直接，從庫中選擇適合本單位的，尤其是一級的關(guān)鍵成功因素非常簡單。而一級往下分解時(shí)，實(shí)際上還是使用魚骨圖的方式。第二種方法則是使用BSC，這要求掌握整個(gè)單位的經(jīng)營邏輯。

以財(cái)務(wù)維度為例，資產(chǎn)回報(bào)率是一個(gè)一級關(guān)鍵成功因素，它可以進(jìn)一步分解。如凈資產(chǎn)回報(bào)率，可以從提高盈利水平或提高資產(chǎn)利用效率兩個(gè)方面來考慮。提高盈利水平要開源節(jié)流，而資產(chǎn)利用效率則與周轉(zhuǎn)率有關(guān)，產(chǎn)銷脫節(jié)主要影響的就是周轉(zhuǎn)率，從銷售計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃，再到產(chǎn)品銷售，周期越短，效率就越高。例如，快銷服裝品牌ZARA的周轉(zhuǎn)率非常高，從設(shè)計(jì)到上市可能只需一個(gè)月時(shí)間，效率是非常高的。在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，還可以考慮加速運(yùn)營資本的周轉(zhuǎn)率，提高長期資本的周轉(zhuǎn)率，以及合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、運(yùn)營指數(shù)、現(xiàn)金流等。這些都是財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步分解的方向。 

關(guān)于主營業(yè)務(wù)輸入，可以進(jìn)一步分解為老產(chǎn)品擴(kuò)大銷路、新產(chǎn)品開發(fā)、老銷路維護(hù)和新銷路開拓等方面。無論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是客戶維度，當(dāng)一級成功因素往下分解時(shí)，就是分析幾個(gè)方面的內(nèi)在邏輯，只要能夠拆分出來，KPI就會(huì)逐漸明確。例如，在客戶維度中，增加客戶價(jià)值和盈利水平可以包括擴(kuò)大市場份額、提高現(xiàn)有客戶滿意度、幫助客戶建立品牌認(rèn)知等?？蛻魸M意度可以從正面提升或從減少客戶投訴來衡量。同時(shí)，還需要持續(xù)提升客戶關(guān)系，比如通過高頻次和高效率的客戶接觸。在內(nèi)部運(yùn)營效率方面，為了給客戶提供價(jià)值，需要確保研產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的有效展開，明確一級流程是什么。

運(yùn)營維度提煉KPI

學(xué)習(xí)與成長維度主要涉及員工層面，包括員工的能力、梯隊(duì)建設(shè)、敬業(yè)度、滿意度以及關(guān)鍵員工的保留率，還包括企業(yè)文化等方面。通過確保員工具備能力、意愿、活力，最終支持內(nèi)部運(yùn)營的各個(gè)方面。許多單位都非常強(qiáng)調(diào)建立組織能力，例如組織結(jié)構(gòu)、流程、運(yùn)轉(zhuǎn)等方面。然而，即使引進(jìn)了如華為的IPD流程等先進(jìn)系統(tǒng)，最終的落地效果還是極大地依賴于員工在流程節(jié)點(diǎn)上的能力水平、認(rèn)知、投入度和經(jīng)驗(yàn)。只有當(dāng)員工能夠勝任時(shí)，才能有效地支撐這些流程的執(zhí)行。否則，組織能力的建設(shè)會(huì)在個(gè)人能力遇到瓶頸，導(dǎo)致無法推進(jìn)。因此，組織能力的建設(shè)必須與人才能力的提升相匹配。

學(xué)習(xí)成長維度提煉KPI

第三步是企業(yè)級指標(biāo)庫遴選企業(yè)級KPI群。

通過平衡計(jì)分卡或者關(guān)鍵成功因素的方法，將企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而需要關(guān)注的主要關(guān)鍵成功因素和二級成功因素都進(jìn)行了分解。分解完成后，面臨一個(gè)問題，即是否所有分解下來的KPI指標(biāo)都是重要的，都需要成為企業(yè)的指標(biāo)，或者是否應(yīng)該全部接受而不加篩選。

指標(biāo)篩選的原則，如這些指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常強(qiáng)相關(guān)，是否是自上而下確定的，是否能夠?qū)訉臃纸猓欠衲軌颢@得數(shù)據(jù)、易于理解且比較合理，是否不過分，是否面向未來，是否能夠產(chǎn)生獎(jiǎng)懲激勵(lì)作用，是否能夠產(chǎn)生積極作用等等。通過這些維度，對已經(jīng)篩選出的指標(biāo)做yes或no的判斷。如果全部是yes，就將其列入接下來要往下分配的指標(biāo)。如果有一些是no，就考慮放棄。舉例，通過兩層分解，有指標(biāo)如行業(yè)論壇發(fā)言次數(shù)，該指標(biāo)既不能分解，也不是公司的指標(biāo)，也不是高管確定的，就將其刪除，留下一些主要的KPI。如果所有的都是yes，就是一些比較好的關(guān)鍵KPI了。如果只有一兩個(gè)no，就是一般性的。如果no比較多，可以考慮取舍。企業(yè)層面的關(guān)鍵KPI已經(jīng)定好，就是今年公司的目標(biāo)。

企業(yè)級指標(biāo)庫遴選企業(yè)級KPI群

第四步，企業(yè)KPI繼續(xù)分解。

另一個(gè)KPI指標(biāo)的確定方法，CTQ。CTQ最初來源于六西格瑪管理，六西格瑪是一種全面質(zhì)量管理的工具，CTQ是其中的一個(gè)概念，關(guān)鍵品質(zhì)控制點(diǎn)。Q代表Quality，即品質(zhì)，而C代表Critical，即關(guān)鍵。在全面質(zhì)量管理的過程中，比如在一個(gè)生產(chǎn)制造企業(yè)中，產(chǎn)品的交付質(zhì)量非常關(guān)鍵，他們使用六西格瑪這樣的工具來管理質(zhì)量，影響品質(zhì)的因素就稱為品質(zhì)控制點(diǎn)。例如，設(shè)計(jì)圖紙對品質(zhì)的影響非常重大，原材料也同樣重要，工藝和生產(chǎn)流程也會(huì)影響品質(zhì)，這些非常關(guān)鍵的影響品質(zhì)的因素，如原材料、設(shè)計(jì)圖紙、生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程，被稱為品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)。品質(zhì)控制點(diǎn)的概念被引用到了關(guān)鍵成功因素CSF中。

比如市場營收增加是一個(gè)關(guān)鍵成功因素，接下來進(jìn)一步分解營收，使用的工具依然是魚骨圖。無論是分解企業(yè)層面的，還是關(guān)鍵成功因素，甚至是分解個(gè)人能力成長，魚骨圖都是一個(gè)非常好用的方法。魚骨圖的原理是將關(guān)鍵成功因素作為一個(gè)目標(biāo)，然后從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，考慮哪些方面需要控制，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。以營收增加為例，最基本的營收公式是客戶數(shù)量乘以客戶價(jià)格，客戶數(shù)量和客戶價(jià)格就成了關(guān)鍵控制點(diǎn)。進(jìn)一步延伸，還包括項(xiàng)目價(jià)格，以及客戶數(shù)量背后的線索轉(zhuǎn)化，即線索數(shù)量乘以轉(zhuǎn)化率等于客戶數(shù)量，把公式再次分解，轉(zhuǎn)化率和市場線索都成為了關(guān)鍵控制點(diǎn)。

此外，還需要注意控制的一個(gè)方面，很多企業(yè)合同拿到后全部分包出去，只留管理費(fèi)。這樣的單位，雖然可能賺取了資質(zhì)、社會(huì)地位、資源或品牌價(jià)值，但如果工作不是自己完成的，利潤也會(huì)分出去，營收可能就不會(huì)那么多。因此，還需要增加一個(gè)自營比例，即自己完成工作的比例，不要全部外包出去。營收的過程有一個(gè)長公式：線索*轉(zhuǎn)化率=客戶，客戶*單價(jià)*乘以自營比例=收入。在這個(gè)公式里的每一個(gè)因素都是CTQ，即關(guān)鍵控制點(diǎn)。只要抓住公式里的每一個(gè)因素，營收就一定能增加。

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-營收增加

再如市場線索，市場線索是公式中的第一個(gè)點(diǎn)，市場線索乘以轉(zhuǎn)換率，再乘以客單價(jià)。市場線索增加依然有其關(guān)鍵控制點(diǎn)，首先是發(fā)現(xiàn)更多的市場線索，要增加搜索區(qū)域，第二要每個(gè)地方要待夠一定的時(shí)間，要有耐心守候，也叫市場的深耕。摸排的時(shí)候不能只靠自己，需要安排人手，即資源投入和人才投入。同時(shí)，還有品牌打造和市場活動(dòng)，IP、品牌、市場營銷活動(dòng)、促銷活動(dòng)做得足夠多，都足以吸引客戶主動(dòng)前來。擴(kuò)大搜索區(qū)域，在每一個(gè)區(qū)域里面精細(xì)耕作，在這個(gè)區(qū)域里面投入足夠的資源，這些都是主動(dòng)做的事情。而品牌和市場活動(dòng)則是把品牌打出去，等待客戶上門，這是被動(dòng)等待。主動(dòng)和被動(dòng)相結(jié)合，才能使最終的市場線索增加。關(guān)鍵控制點(diǎn)從營收的關(guān)鍵控制點(diǎn)，到營收里面每一個(gè)關(guān)鍵因子的關(guān)鍵控制點(diǎn)，都可以進(jìn)一步分解。關(guān)鍵控制點(diǎn)可以直接用來提煉KPI。比如要拓展區(qū)域，無非就是成熟區(qū)域數(shù)量要多，新區(qū)域也要多，以及潛力區(qū)域要持續(xù)發(fā)現(xiàn)，推出一批，研發(fā)一批，儲備一批。區(qū)域也應(yīng)該有梯次，比如成熟區(qū)域、重點(diǎn)區(qū)域和潛力區(qū)域等。成熟區(qū)域的指標(biāo)、潛力區(qū)域的指標(biāo)、布局區(qū)域的指標(biāo)，這些關(guān)鍵控制點(diǎn)都可以有相應(yīng)的KPI指標(biāo)。

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-市場線索

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-市場線索

第五步，將組織KPI落實(shí)到各部門層面。已經(jīng)完成了一二級關(guān)鍵成功因素的分解，以及相應(yīng)的指標(biāo)的確定，可以將這些因素和指標(biāo)一一羅列出來，得到KPI指標(biāo)清單。接下來，這些指標(biāo)可以開始分配給各個(gè)部門。有些指標(biāo)可能需要多個(gè)部門共同承擔(dān)。例如，如果有一個(gè)指標(biāo)是關(guān)于簽單超過一定額度的區(qū)域，市場部和銷售部門可能都需要對這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)，在這種情況下，需要確定一個(gè)主導(dǎo)部門，這個(gè)部門的權(quán)重會(huì)更高。

組織KPI落實(shí)到各部門層面

所有指標(biāo)都已經(jīng)分解完畢后，要將這些精心挑選并推導(dǎo)下來的指標(biāo)進(jìn)行分類?？梢詫⒅笜?biāo)分為三類，業(yè)績類指標(biāo)、任務(wù)類指標(biāo)和管理類指標(biāo)。例如，收入和利潤都屬于業(yè)績類指標(biāo)；而任務(wù)類指標(biāo)，如網(wǎng)格化完成率，這個(gè)指標(biāo)是從增加市場線索的需求中衍生出來的，網(wǎng)格化完成率涉及到市場的細(xì)分、網(wǎng)格的劃分、人員配置以及客戶信息的收集和建檔，這些都是網(wǎng)格化完成率的一部分，這類指標(biāo)并不直接屬于業(yè)績類，而是可以被視為重點(diǎn)任務(wù)；管理類指標(biāo)，比如客戶滿意度和人員流失率，這些指標(biāo)既不直接關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)業(yè)績，也不屬于具體任務(wù)的完成，而是體現(xiàn)了管理能力和組織基礎(chǔ)，如客戶滿意度和人員流失率都是夯實(shí)管理基礎(chǔ)的重要指標(biāo)。管理類指標(biāo)更多關(guān)注的是組織的長期能力和基礎(chǔ)建設(shè)，比如客戶滿意度、人員流失率等，這些都是為了構(gòu)建一個(gè)健康的組織環(huán)境，就像華為所說的“土壤肥力”，為未來的成果打下基礎(chǔ)。最后還有一些加減分項(xiàng)，這些主要是用來引導(dǎo)管理方向、文化和合規(guī)等方面。這些加減分項(xiàng)可能不是最重要的，但它們有助于傳遞管理導(dǎo)向，比如通過加分鼓勵(lì)某些行為，通過減分避免某些行為。

平衡計(jì)分卡的模型可以看做一棵樹，樹頂是果實(shí)，代表客戶價(jià)值；中間是內(nèi)部流程和組織；底部是文化和人才支撐。樹有樹干、樹枝和樹葉，分別代表一級、二級成功因素和關(guān)鍵控制點(diǎn)。公司層面的指標(biāo)已經(jīng)明確，各個(gè)部門的指標(biāo)也已經(jīng)分配，戰(zhàn)略目標(biāo)分解工作已經(jīng)完成，就已經(jīng)構(gòu)建起了戰(zhàn)略目標(biāo)的大樹。

組織KPI類型

第六步，需要將KPI指標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步分解到二級部門。一些新晉升的干部可能不擅長分解指標(biāo)，或者僅憑感覺來分，作為HR和績效考核的組織者，需要提供一些工具來幫助他們。因此，HR需要借用工具將部門層面的KPI進(jìn)一步分解到二級部門或二級團(tuán)隊(duì)。這一工具是根據(jù)歷史業(yè)績占比來進(jìn)行初步劃分，同時(shí)考慮多種因素進(jìn)行調(diào)節(jié)。這些二級部門或團(tuán)隊(duì)可能是部門、團(tuán)隊(duì)、班組、小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。

假設(shè)某個(gè)二級部門內(nèi)有幾個(gè)更小的團(tuán)隊(duì)A、B、C、D。在過去2024年、2023年和2022年，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都有一定的業(yè)績占比?？梢越o這些年份賦予不同的權(quán)重，最近一年的權(quán)重最高，因?yàn)樗膮⒖夹宰顝?qiáng)，將2024年定為50%的權(quán)重，2023年為30%，2022年為20%，形成一個(gè)5-3-2的權(quán)重比例，這種方法與華為在計(jì)算工資包時(shí)提取比例的方式相似。

根據(jù)這個(gè)權(quán)重比例，計(jì)算出基于歷史三年的不同權(quán)重，從而得出這些內(nèi)部二級團(tuán)隊(duì)的初步比例。例如，A、B、C、D四個(gè)小團(tuán)隊(duì)的初步估計(jì)比例可能是15%、18%、32%、35%，加起來是100%。這樣，就根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出了各個(gè)小團(tuán)隊(duì)在部門內(nèi)的業(yè)績占比。在歷史數(shù)據(jù)分配完成后，還需要考慮一些歷史無法涵蓋的因素。例如，A、B、C、D團(tuán)隊(duì)可能位于不同的大區(qū)，如華北區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)等，每個(gè)大區(qū)的市場容量不同。例如，在銷售儲能設(shè)備的情況下，西北地區(qū)可能是重點(diǎn)市場，因此需要給予更多的權(quán)重。此外，還需要考慮團(tuán)隊(duì)所在區(qū)域的市場空間、增速等因素。如果某個(gè)部門所在的細(xì)分領(lǐng)域今年增長較快，可以讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任。這些增長數(shù)據(jù)可以從不同行業(yè)的政策性文件中獲得，比如新能源指標(biāo)通常在省級發(fā)改委的年度規(guī)劃中公布。還有一些因素，如客戶類型和客戶所在領(lǐng)域的增速，也需要考慮。例如，如果是一家新能源汽車整車廠的一級供應(yīng)商，可以預(yù)測自己作為供應(yīng)商的增速，或者查詢客戶的增速，通過這些數(shù)據(jù)，可以更準(zhǔn)確地分配KPI指標(biāo)。

業(yè)績KPI分解至二級部門

列舉兩個(gè)調(diào)整因素。第一個(gè)因素是市場容量，第二個(gè)因素是本領(lǐng)域本行業(yè)的本年預(yù)測增幅。舉例，有300個(gè)客戶，企業(yè)業(yè)務(wù)是融資租賃，那么這300個(gè)客戶在分配給ABCD等二級部門時(shí)，已經(jīng)根據(jù)這些部門的領(lǐng)域、人員配置、能力，以及部門本身在哪個(gè)領(lǐng)域做得更多、能力積累等因素進(jìn)行了分配。資源較多的部門應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任，而資源較少的部門則相應(yīng)少承擔(dān)責(zé)任。四個(gè)大區(qū)ABCD在過去三年有不同的業(yè)績占比，以營收為例，根據(jù)三年的不同業(yè)績占比，給三年賦予不同的權(quán)重，計(jì)算出2025年每個(gè)大區(qū)的業(yè)績占比。按照權(quán)重分配后，得到一個(gè)初步預(yù)估的比例。

比如，本年預(yù)測增速的平均值是13%，而ABCD四個(gè)大區(qū)的本年增速分別是10%、12%、14%、16%，根據(jù)增速來調(diào)整業(yè)績占比。如果某個(gè)大區(qū)的增速低于平均值，它的業(yè)績占比就相應(yīng)減少；如果高于平均值，那么就相應(yīng)增加。最終，得到調(diào)整后的二級部門的業(yè)績占比，如A承擔(dān)14.55%，B承擔(dān)17.82%，C承擔(dān)32.32%，D承擔(dān)36.05%。這樣的業(yè)績占比既考慮了歷史資源稟賦，也考慮了今年新的變化，比如所在領(lǐng)域的市場容量、資源投放以及所在區(qū)域的外部增速等因素。

第七步是將年度目標(biāo)分解到各個(gè)季度。首先，需要統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)，以A大區(qū)為例，A大區(qū)已經(jīng)完成了年度目標(biāo)的分解，查看A大區(qū)在過去幾年，比如2024年、2023年、2022年，每個(gè)年度在四個(gè)季度Q1到Q4的業(yè)績占比，將這些每一年的數(shù)據(jù)列出來，采用5-3-2的加權(quán)方法來分解各季度的占比。操作之后，比如Q1的占比是15%，Q2是28%，Q3是32%，Q4是35%。通常情況下，下半年是旺季，所以業(yè)績占比會(huì)高一些，而上半年會(huì)相對低。不同行業(yè)會(huì)有不同的特點(diǎn)，比如電商行業(yè)可能在11月會(huì)有雙十一大促，國外可能有黑色星期五的促銷活動(dòng)。

業(yè)績類KPI繼續(xù)按時(shí)間線拆分到季度

第八步，業(yè)績類KPI考慮成交漏斗，分解出過程指標(biāo)。通常情況下，部門在分解到這些環(huán)節(jié)后，就沒有可用的工具和方法了，多是憑借經(jīng)驗(yàn)和直覺來操作。因此，采用一些在數(shù)理上有推導(dǎo)邏輯的方法，是為了給各部門分解提供一些工具和幫助。比如，設(shè)定Q1的目標(biāo)是15%，全年目標(biāo)是100億，Q1的目標(biāo)就是15億。15億只是營收結(jié)果指標(biāo)，過程指標(biāo)應(yīng)該如何分解呢？過程指標(biāo)的分解主要是為了給二級部門、二級組織，比如團(tuán)隊(duì)、大區(qū)等，不能只有結(jié)果指標(biāo)，因?yàn)槿绻魂P(guān)注結(jié)果，結(jié)果不一定能夠達(dá)成。為了增加可控性，需要將指標(biāo)分解到崗位，既要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程。

以某個(gè)消費(fèi)型企業(yè)為例，營收產(chǎn)生過程可以看作是一個(gè)漏斗模型。首先，企業(yè)有一系列線索客戶，通過電話聯(lián)系。過程中會(huì)有聯(lián)系失敗的情況，聯(lián)系成功的客戶中，有一部分可能愿意購買，成為意向客戶，有意向的客戶中，企業(yè)會(huì)進(jìn)行營銷活動(dòng)，希望他們成為注冊和充值客戶。即使客戶愿意注冊和充值，也不一定會(huì)有消費(fèi)行為，依次形成漏斗層級。在營銷領(lǐng)域的漏斗規(guī)律，從大量的潛在客戶逐漸篩選到最終消費(fèi)的客戶。期間要統(tǒng)計(jì)每一步的規(guī)模和轉(zhuǎn)化率，規(guī)模每年可能不一樣，但轉(zhuǎn)化率一定要統(tǒng)計(jì)。例如，線索客戶聯(lián)系成功率等，漏斗越往下，難度增加，比例就越小。比如線索客戶轉(zhuǎn)化為聯(lián)系成功的客戶的轉(zhuǎn)化率是80%，聯(lián)系成功后轉(zhuǎn)化為意向客戶的轉(zhuǎn)化率是10%，意向客戶最終注冊充值的轉(zhuǎn)化率是40%，注冊充值后最終消費(fèi)的轉(zhuǎn)化率是20%。最后，還要統(tǒng)計(jì)消費(fèi)后有多少客戶變成了復(fù)購客戶。很多企業(yè)的商業(yè)模式依賴于讓老客戶復(fù)購和續(xù)單，比如銀行和咨詢行業(yè)。

成交漏斗分解過程指標(biāo)

有了漏斗模型之后，接下來進(jìn)行一次分解過程指標(biāo)的模擬。例如，從線索客戶到聯(lián)系成功的轉(zhuǎn)化率是80%，4.6萬個(gè)線索客戶乘以80%等于3.7萬個(gè)。3.7萬個(gè)客戶中轉(zhuǎn)化率是60%，3.7萬乘以60%等于2.2萬。2.2萬個(gè)意向客戶中，真正充值的人數(shù)只有一半，最終得到了1.1萬個(gè)充值客戶。如果90%的充值客戶愿意消費(fèi)，那么最終的消費(fèi)客戶數(shù)就變?yōu)?萬個(gè)。如果考核結(jié)果指標(biāo)，就需要有1萬個(gè)消費(fèi)客戶。考核過程，無論是給二級部門、小團(tuán)隊(duì)，還是給銷售人員或特定崗位的人員分解指標(biāo)，都需要從第一步開始分解過程，需要聯(lián)系的客戶線索要有4.6萬個(gè)，4.6萬個(gè)線索中必須有80%成功聯(lián)系等。如果每一步的規(guī)模不實(shí)現(xiàn)，最終1萬個(gè)消費(fèi)客戶的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。如果每一步的轉(zhuǎn)化率降低，最終1萬個(gè)客戶的目標(biāo)同樣無法達(dá)成。因此，在制定2025年目標(biāo)時(shí)，假設(shè)每一步的規(guī)模保持不變，但每一步的成功率提高，最終的結(jié)果可以變得更好；另一種方法是廣泛撒網(wǎng)，擴(kuò)大規(guī)模增加轉(zhuǎn)換總?cè)藬?shù)。這兩種方式最終都可以達(dá)成結(jié)果。

成交漏斗示例

最后一公里的工作，即從公司目標(biāo)分解到部門，部門再分解到二級部門，二級部門再分解到每個(gè)季度，每個(gè)季度又考慮到了過程，到日常操作層面。只要做好計(jì)劃，做好工作調(diào)度和分工管理，每天監(jiān)督、分配任務(wù)，確保閉環(huán)，每周進(jìn)行總結(jié)和復(fù)盤，工作大概率能夠成功。

2、職責(zé)維度

組織或部門的績效指標(biāo)有三種來源。第一種是戰(zhàn)略，即前文所講的八步；第二個(gè)維度是關(guān)鍵職責(zé)；第三個(gè)維度是改進(jìn)職責(zé)。職責(zé)的分解更多的是一些基礎(chǔ)性的、工程性的，以及長期性和例行性的工作，需要明確關(guān)鍵職責(zé)，并設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。

職責(zé)維度

關(guān)于第二個(gè)維度，不必硬性編造指標(biāo)，各行各業(yè)通常都有相應(yīng)的指標(biāo)庫。

3、改進(jìn)維度

第三個(gè)維度改進(jìn)維度主要來自于客戶反饋，客戶的反饋一定是要重點(diǎn)改進(jìn)的問題。此外，還可以根據(jù)組織診斷出的問題，以及去年述職和總結(jié)反思時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題，將其納入績效指標(biāo)中。例如，如果流失率過高，可以設(shè)定核心人才保留率的指標(biāo)。如果客戶投訴較多，可以設(shè)定一個(gè)降低客戶投訴的指標(biāo)。

改進(jìn)維度

改進(jìn)維度問題導(dǎo)向

最后，關(guān)于權(quán)重分配的問題。業(yè)績類的權(quán)重，業(yè)務(wù)部門不應(yīng)低于70%，管理類不應(yīng)高于20%，任務(wù)類也不應(yīng)高于20%。職能部門和子工資也有相應(yīng)的比例建議，見下圖。

指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

權(quán)重劃分的方法給大家介紹一下多因素比較法。例如，評估每個(gè)KPI能否實(shí)現(xiàn)、其重要性以及緊急程度，并給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。將部門內(nèi)所有KPI羅列出來，計(jì)算每個(gè)維度的得分，最終得分的比例就是其權(quán)重。例如，假設(shè)KPI1是人力資源部門的指標(biāo)，人效的實(shí)現(xiàn)程度得5分，重要性得4分，緊急程度得3分，總分是12分。如果人力資源部門共有七個(gè)指標(biāo)，總分為77分，那么人效指標(biāo)的權(quán)重就是12/77，約等于16%。這就是一個(gè)簡單的多因素比較法來分配權(quán)重的例子。

指標(biāo)權(quán)重設(shè)置-多因素比較法

（全文完）