在上期文章中，我們提到了《挑戰(zhàn)篇：行業(yè)內卷期，績效管理的4大挑戰(zhàn)》問題，分別從目標設定、資源分配、員工動力與考核麻木等4個層面拆解了行業(yè)內卷期，企業(yè)績效管理面臨的典型挑戰(zhàn)。那么，這種情況下，績效管理該如何轉型，今天繼續(xù)給大家做分享。
在行業(yè)普漲期，企業(yè)普遍處于市場紅利釋放階段，增長幾乎是“順勢而為”。在這一階段，戰(zhàn)略核心是“搶增量”，績效管理的重心圍繞速度和規(guī)模展開。然而，當行業(yè)進入內卷期，普漲異常困難，市場需求趨于飽和，競爭更加激烈，企業(yè)從增量之戰(zhàn)逐漸轉向爭奪存量，需要重視小創(chuàng)新、微創(chuàng)新與差異化機會。在這種環(huán)境下，績效管理模式需要從傳統(tǒng)的增量考核向精細化賦能、差異化創(chuàng)新等層面轉型，將有限資源轉化為更大價值。這種轉型，既體現在目標設定和指標體系上的變化，也涉及到管理思維和團隊文化的深層調整。
從“全員沖鋒”到“精準突圍”
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普漲期：目標以規(guī)模為導向，全員沖鋒搶市場。在普漲期，企業(yè)市場空間廣闊，增長主要來自新增用戶和新增需求。此時，企業(yè)的績效管理體系更多圍繞收入增長、市場占有率等外延性指標展開。員工被鼓勵“快攻猛打”，短時間內擴大市場份額，即使虧損也在所不惜。
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內卷期：目標轉向核心市場，聚焦高價值突破。進入內卷期，市場供需逆轉，新增用戶增速放緩，企業(yè)需要從“大而全”轉向“專而精”。績效管理不再追求全員沖鋒，而是聚焦資源和精力在高價值客戶和核心市場上實現精準突破。
案例：海爾的多元化精準突圍
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普漲期績效管理策略：在市場紅利期，海爾采取“無邊界擴張”的策略，從冰箱、空調等傳統(tǒng)家電快速延伸到手機、凈水器等多個領域，追求“市場全覆蓋”。這一階段，海爾的KPI幾乎全部圍繞市場占有率和渠道擴張展開，各級員工的考核目標是“跑得快、占得多”。
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內卷期績效管理策略：隨著家電行業(yè)進入競爭白熱化階段，海爾從追求數量轉向追求價值。其高端品牌卡薩帝通過主打高端冰箱、洗衣機，成為細分市場的標桿。根據數據顯示，卡薩帝系列2023年的平均單價是普通品牌的2.5倍，利潤率更是行業(yè)平均水平的3倍以上。這種“聚焦核心市場”的精準突圍，為海爾在行業(yè)低迷期帶來了持續(xù)增長。
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企業(yè)該如何做？
企業(yè)在設定績效目標時，需要打破“越多越好”的傳統(tǒng)觀念。通過動態(tài)調整資源分配，明確“優(yōu)先支持哪些業(yè)務”和“如何提升單個客戶價值”，企業(yè)可以在有限的存量市場中形成自己的護城河。
從“定量考核”到“價值管理”
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普漲期：以定量指標為核心，重視速度與數量。普漲期的企業(yè)通常圍繞營收增長率、銷售額、出貨量等定量指標設計績效體系。員工的考核重點是“完成數字任務”，至于如何達成這些目標，往往并不受到太多關注。這種管理模式在快速增長階段有效，但在內卷期可能導致一系列問題：忽視質量、過度競爭、內部效率低下。
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內卷期：向定量與定性結合轉型，重視流程與協(xié)作。進入內卷期，單純的定量考核不再適用，企業(yè)必須關注效率和價值創(chuàng)造。這種轉型需要重新審視考核體系，將定性目標引入績效評估，推動團隊協(xié)作與流程優(yōu)化。
案例：美的的運營效率提升
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普漲期績效管理策略：在普漲期，美的通過大規(guī)模擴張實現了收入與市場份額的雙增長。然而，激烈的價格戰(zhàn)也讓其毛利率不斷下降。彼時，美的的績效管理體系主要以生產總量和銷售額為核心，管理層追求“跑馬圈地”式的高速增長。
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內卷期績效管理策略：隨著市場需求飽和，美的開始調整績效體系，強調運營效率與產品創(chuàng)新的雙輪驅動。通過推行精益管理，美的將生產線的效率提高了30%，同時顯著降低了單品制造成本。此外，公司在研發(fā)端加大投入，將更多資源引向智能化和高端化產品，使其在家電市場的利潤率逆勢提升了12%。
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企業(yè)該如何做？
在指標設計層面，企業(yè)要從單一指標轉向綜合指標，既關注短期產出，也關注長期積累；在考核導向層面，要從單兵作戰(zhàn)轉向團隊協(xié)作，考核不止看“完成了什么”，更要看“完成的質量如何”。例如，團隊跨部門協(xié)作、流程優(yōu)化成效等，都是需要納入的考核維度。
從“領導意志”到“績效領導力”
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普漲期：依賴領導層決策和一線執(zhí)行力。在普漲期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向往往由高層拍板，依賴執(zhí)行層快速完成。績效管理的重心是“如何執(zhí)行得更快、更準”。這種模式雖然高效，但容易導致決策與執(zhí)行層之間的隔閡。一旦行業(yè)進入內卷期，決策的復雜性增加，執(zhí)行難度提升，傳統(tǒng)的“自上而下”模式顯得乏力。
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內卷期：中層成為績效賦能的關鍵。在內卷期，績效管理強調賦能與協(xié)同。管理者不僅要明確方向，更需要激發(fā)員工潛力、引導團隊協(xié)作。這一轉變中，中層管理者的“績效領導力”成為企業(yè)成敗的關鍵。
案例：微軟的轉型突破
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普漲期績效管理策略：在Windows系統(tǒng)和Office套件的普漲期，微軟依賴強大的產品生態(tài)實現快速增長。然而，過于剛性的層級管理模式讓微軟錯失了移動互聯網的機會，員工創(chuàng)新力也逐漸減弱。
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內卷期績效管理策略：薩提亞·納德拉上任后，將“績效領導力”作為轉型重點。他賦予中層管理者更大的決策權，要求他們主動引導團隊探索新方向。例如，在云計算業(yè)務Azure的發(fā)展中，中層團隊被鼓勵自由調整資源、快速試錯，并通過跨部門協(xié)作推動了多個關鍵技術的落地。2023年，Azure的市場份額達到23%，成為微軟新的增長引擎。
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企業(yè)該如何做？
在角色轉變層面，企業(yè)管理者（尤其是中層管理者）要從“績效指揮者”轉型為“績效教練與賦能者”。不能只停留在績效層面“發(fā)號施令”，更要通過教練輔導助推員工績效提升；另一方面，在賦能層面，要提供中層管理者的績效領導力，從績效目標設定與績效過程溝通、反饋、輔導與激勵，實現全方位績效賦能。
那么，具體而言，在行業(yè)內卷期，績效管理有沒有更具體和落地的解決方案？有，我們下期接著聊。
（未完，待續(xù)）
