專業(yè)的人力資源工作者絕不是企業(yè)人力資源管理力量的唯一責(zé)任主體，管理者在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中也發(fā)揮著不可或缺的作用。
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作者 | 彭劍鋒 華夏基石集團(tuán)董事長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師
來(lái)源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）
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管理者身在一線，他們作為企業(yè)的人力資源管理制度和政策的踐行者，決定著公司人力資源管理工作的成敗。
柳傳志常說(shuō)，“管理就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。
帶隊(duì)伍，就是從企業(yè)的文化、管理模式、激勵(lì)方式等方面著手解決企業(yè)中基層團(tuán)隊(duì)的問題，解決企業(yè)戰(zhàn)略落地、確保企業(yè)執(zhí)行力的問題。
柳傳志認(rèn)為管理者“帶隊(duì)伍”要做好三件事：一是充分調(diào)動(dòng)員工積極性；二是提高員工的能力；三是使員工隊(duì)伍有序、協(xié)調(diào)、效率高。
從人力資源管理的角度來(lái)講，帶隊(duì)伍就是建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征
高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)大家公認(rèn)的有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引前進(jìn)的方向，并讓團(tuán)隊(duì)成員作出承諾，積極為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力，成員之間也因?yàn)橛兄餐脑妇岸哂袕?qiáng)烈的認(rèn)同感、歸屬感和凝聚力。
成功的團(tuán)隊(duì)還會(huì)把共同的目標(biāo)分解為具體的、可以測(cè)量的和現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)，這樣就可以將團(tuán)隊(duì)的精力集中于如何取得成果上。
2.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
俗話說(shuō)，“火車跑得快，全靠車頭帶”，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵在于有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
該領(lǐng)導(dǎo)者一般具有高尚的品德、超強(qiáng)的能力或個(gè)人魅力，并因?yàn)椴粩鄮ьI(lǐng)大家成功而贏得所有人的信任。
擁有良好品格的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓成員眾望所歸，他在思想、能力或業(yè)績(jī)而不是學(xué)歷上超越屬下，大家才會(huì)心服口服，才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬安心地工作。
另外，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不只是依靠組織的正式職權(quán)，而是主要靠個(gè)人嚴(yán)于律己、率先垂范等人格魅力來(lái)影響下屬。
3.互補(bǔ)的成員類型
在高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員之間的技能和性格是異質(zhì)的、互補(bǔ)的，他們?cè)谥R(shí)背景、思想方式、看問題的角度以及處理問題的方式等方面都存在差異，這可以激起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一定程度的沖突水平，有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)揮創(chuàng)造性和增強(qiáng)學(xué)習(xí)動(dòng)力，從而有利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高。
另外，因?yàn)槌蓡T之間具有互補(bǔ)性，所以不同的成員可以承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的不同角色，分工合作，各展所長(zhǎng)，創(chuàng)造出整體之和大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。
從技能的角度來(lái)看，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要具有三種不同類型技能的成員：具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員，具有解決問題和決策技能的成員，以及具有善于傾聽、解決沖突及其他人際技能的成員。
4.基于團(tuán)隊(duì)的考核激勵(lì)
高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)更注重合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，注重集體而不是個(gè)人，所以在高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，無(wú)論是考核還是激勵(lì)，都是基于團(tuán)隊(duì)這個(gè)整體來(lái)進(jìn)行的，這有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作精神，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，由于成員之間技能與分工的不同，無(wú)法精確地衡量每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)所作的貢獻(xiàn)，因此任何針對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核或者獎(jiǎng)勵(lì)的嘗試都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員感到不滿，甚至?xí)饒F(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，并阻礙團(tuán)隊(duì)獲得更大的成功。
5.良好的團(tuán)隊(duì)氛圍
高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)信息溝通快，信息交流頻繁，民主氣氛濃；團(tuán)隊(duì)成員之間尊重和鼓勵(lì)個(gè)體差異，關(guān)系融洽，相互信任，相互支持；對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感強(qiáng)、向心力強(qiáng)，愿意參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和承擔(dān)更多的工作任務(wù)；承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的存在價(jià)值，積極維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益和榮譽(yù)，并有維護(hù)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的強(qiáng)烈愿望。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
管理者建立有效團(tuán)隊(duì)的首要挑戰(zhàn)是要獲得團(tuán)隊(duì)成員的尊敬和承諾，這意味著建立團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的信任。
以下五種行為對(duì)于管理者建立和維持團(tuán)隊(duì)成員的信任非常關(guān)鍵：
（1）表現(xiàn)正直
表現(xiàn)正直意味著下屬相信管理者是值得信賴的，他會(huì)受到公平和公正的對(duì)待，并且不會(huì)因?yàn)閷?duì)管理者的信任而受到損害。
這要求管理者做到言行一致，并確保自己的言行符合下屬的價(jià)值觀。
（2）保持清晰和一致
管理者需要清楚地表達(dá)自己的希望和目的，并對(duì)此保持一定程度的一貫性而非朝令夕改，這有利于下屬對(duì)管理者建立信心并降低下屬的不確定性，從而讓下屬認(rèn)為管理者是值得信賴的。
（3）創(chuàng)造積極能量
樂觀的管理者更容易獲得下屬的贊同和承諾，當(dāng)管理者能創(chuàng)造積極能量時(shí)，就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有更高的可信性和影響力。創(chuàng)造積極能量要求管理者保持樂觀，稱贊員工、對(duì)員工的成功表示祝賀，以及承認(rèn)他們的成績(jī)。
（4）鼓勵(lì)和指導(dǎo)
鼓勵(lì)下屬不僅意味著贊揚(yáng)和支持性的話語(yǔ)，還包括指導(dǎo)和協(xié)助；既有積極強(qiáng)化的評(píng)論，也有幫助性的建議。
（5）分享信息
分享信息有利于建立管理者與下屬之間的相互理解。
管理者可以通過經(jīng)常性的詢問問題和檢查員工的工作來(lái)了解員工，還可通過分享從團(tuán)隊(duì)外部獲得的信息、使所有人擁有相同的信息來(lái)讓員工理解自己的行動(dòng)及行動(dòng)背后的原因。
2.滿足下屬工作和情感的需要
有效的團(tuán)隊(duì)必須能夠保持團(tuán)隊(duì)成員的滿意度并完成工作任務(wù)，這就要求管理者必須同時(shí)表現(xiàn)出以工作為本的行為和以人為本的行為。前者關(guān)注人物和生產(chǎn)，與高生產(chǎn)率有關(guān)；后者強(qiáng)調(diào)關(guān)心下屬，與較高的員工滿意度有關(guān)。下表列出了這兩種類型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為。
表 兩種類型的團(tuán)隊(duì)行為
3.提供反饋
提供積極的反饋或者給予贊揚(yáng)是非常容易的，但幫助他人糾正負(fù)面行為比較困難。
很多管理者因?yàn)楹ε碌米锶?、與下屬關(guān)系緊張等而不愿意提供負(fù)面反饋，以下原則可能會(huì)幫助管理者更好地向下屬提供反饋。
（1）反饋針對(duì)行為，而非針對(duì)個(gè)人。行為是容易改變的，但一些人格特征很難改變管理者指出“你最近經(jīng)常遲到”要比“你這個(gè)人缺乏責(zé)任心”更有效。
（2）反饋基于觀察，而非推斷。管理者提供的反饋是基于描述的事實(shí)和客觀證據(jù)，而不是基于推斷。“你本期的績(jī)效考核結(jié)果比上期降了一個(gè)等級(jí)”要比“你最近是不是沒有用心工作”更可信和易于接受。
（3）反饋要對(duì)接受者有價(jià)值，而非宣泄自己的情緒。管理者的反饋可以明確指出下屬的不足之處，并提供一些建議，但絕不是沖下屬發(fā)脾氣或者責(zé)罵下屬。
對(duì)于管理者如何更好地向下屬提供反饋，佩珀代因大學(xué)商管學(xué)院的查爾斯·D·克恩斯博士提出了DISC績(jī)效反饋工具。
它包括以下四個(gè)步驟：
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描述(describe)。用清楚的語(yǔ)言來(lái)解釋需要對(duì)方改善行為，要直截了當(dāng)，不能含糊不清。
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影響(impacts)。清楚地陳述當(dāng)前情況對(duì)反饋提供者、反饋接受者和整個(gè)組織或部門造成的影響。
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細(xì)化(specify)。闡明需要對(duì)方作出的改變?？梢圆捎脝蜗蚴綔贤ǎ部梢圆捎脤?duì)話式溝通。
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后果(consequences)。解釋變或不變的后果。如果不改變，描述(D)的情況或者行為的負(fù)面影響一定會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的結(jié)果。在這個(gè)討論中，將正面和負(fù)面的結(jié)果與所討論的影響(I)聯(lián)系起來(lái)。
采用DISC工具進(jìn)行非正式的績(jī)效反饋會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生巨大的影響。它不僅解釋清楚了具體情況及其影響，給出了糾正計(jì)劃，還闡明了達(dá)到期望值或失敗會(huì)帶來(lái)的后果。
? 案例鏈接：
運(yùn)用DISC提高績(jī)效
威廉是一家跨國(guó)公司的區(qū)域銷售經(jīng)理。一項(xiàng)由專業(yè)人士設(shè)計(jì)和執(zhí)行的反饋調(diào)查顯示，他有不認(rèn)可、不表?yè)P(yáng)手下的銷售員工的傾向。收到這一反饋六個(gè)月后，威廉還是沒有改變。為了解決這個(gè)問題，他的老板——公司銷售副總裁咨詢了專業(yè)人士。經(jīng)過討論，決定針對(duì)威廉不表?yè)P(yáng)銷售人員的情況向其提供一些反饋，來(lái)促進(jìn)他的改變和成長(zhǎng)。
為此制定的DISC工具如下：
（1）描述：副總裁告訴威廉，他現(xiàn)在不對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)是有問題的。(用鼓勵(lì)的語(yǔ)氣傳遞信息，讓威廉知道，這個(gè)反饋是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，意在支持他作出改變。)
（2）影響：威廉的老板描述了下列三個(gè)影響：
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對(duì)副總裁的影響：威廉的行為導(dǎo)致他手下的銷售人員經(jīng)常向副總裁報(bào)告威廉好像不重視他們的成績(jī)。結(jié)果，副總裁開始懷疑威廉采取這個(gè)關(guān)鍵行為的意愿和能力。
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對(duì)威廉的影響：威廉的表現(xiàn)讓人覺得他對(duì)銷售人員的進(jìn)步或成功不感興趣。
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對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的影響：威廉不表?yè)P(yáng)員工的做法打擊了員工的士氣，降低了員工的效率，影響了該區(qū)域的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。
（3）細(xì)化：副總裁要求威廉每天至少給予員工五次肯定。威廉同意采用“硬幣入口袋”的方式來(lái)提醒自己。每天早上，他在褲子左邊的口袋放入五枚硬幣，然后每表?yè)P(yáng)一次員工，就把一枚硬幣移到右邊口袋。威廉的目標(biāo)是在每天工作結(jié)束前將五枚硬幣都移到右邊口袋。
如果威廉能更多地表?yè)P(yáng)員工：
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他將更好地激勵(lì)員工，因?yàn)檫@使他看上去對(duì)員工的工作更加感興趣(對(duì)威廉的影響)。
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他的老板花在處理員工投訴方面的時(shí)間會(huì)減少，從而對(duì)威廉在這個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)更有信心(對(duì)副總裁的影響)。
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員工的效率和士氣都會(huì)大大提升(對(duì)組織的影響)。
（4）后果：因?yàn)檫@是對(duì)此事的第一次集中反饋，這名副總裁沒有指明威廉若不作出改變可能會(huì)出現(xiàn)什么后果。他想強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)反饋干預(yù)的發(fā)展性和支持性，并決定在日后仍然得不到改善的情況下再討論這個(gè)問題。
當(dāng)然，副總裁如果認(rèn)為合適，也可以在這時(shí)闡明不作出改變的后果。如果威廉仍然拒絕表?yè)P(yáng)下屬：
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他的表現(xiàn)會(huì)讓人覺得他對(duì)這項(xiàng)重要的工作不感興趣。
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副總裁將繼續(xù)代替威廉承擔(dān)這部分責(zé)任，從而會(huì)認(rèn)為威廉可能不愿意或沒有能力履行這項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)。
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在區(qū)域銷售效率和收入方面的潛力將不會(huì)最大限度地得到挖掘。
資料來(lái)源：http//www.workws.com/，2010年6月28日。
4.管理沖突
（1）沖突的類型和來(lái)源
沖突是指團(tuán)隊(duì)成員之間知覺到的矛盾或者差異引起的一種對(duì)立狀態(tài)。
一般來(lái)講，沖突是功能失調(diào)的，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系緊張，這主要表現(xiàn)為人際關(guān)系沖突；但沖突也可能是有利的，它可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的討論，從而激發(fā)創(chuàng)新，這主要表現(xiàn)為工作任務(wù)沖突。
沖突的產(chǎn)生有很多原因，最常見的沖突來(lái)源主要有個(gè)體差異、信息匱乏、角色矛盾和環(huán)境壓力。
其中，個(gè)體差異引起的沖突主要是團(tuán)隊(duì)成員在成長(zhǎng)過程中受文化、家庭、教育和經(jīng)歷等的影響所形成的不同于他人的價(jià)值觀和期望；
信息匱乏引起的沖突是團(tuán)隊(duì)成員之間由于信息不對(duì)稱所引起的曲解，以及采用不同信息得出了不同結(jié)論；
角色矛盾引起的沖突是團(tuán)隊(duì)成員因處于不同的工作崗位而引起工作職責(zé)與目標(biāo)之間的差異甚至對(duì)立；
環(huán)境壓力引起的沖突是因資源匱乏和環(huán)境的不確定性所引起的團(tuán)隊(duì)成員之間的爭(zhēng)奪。
（2）沖突管理的策略
管理沖突并不意味著要消除沖突，只有那些功能失調(diào)的沖突才需要消除，有時(shí)管理者不得不采取一些手段使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突保持在一定的水平上。
管理者解決沖突的策略：
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解決問題。管理者組織沖突的雙方進(jìn)行會(huì)談，找出沖突產(chǎn)生的原因和實(shí)質(zhì)，通過坦誠(chéng)的溝通來(lái)解決沖突。
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轉(zhuǎn)移目標(biāo)。管理者可以通過為沖突雙方樹立一個(gè)共同的競(jìng)爭(zhēng)者從而將其注意力轉(zhuǎn)移；管理者也可以提出一個(gè)更高一級(jí)的目標(biāo)來(lái)減少雙方的利益沖突。轉(zhuǎn)移目標(biāo)能夠增加團(tuán)隊(duì)成員間合作的機(jī)會(huì)，有利于雙方重新審視自己的需求并改變工作態(tài)度。
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拓寬資源。當(dāng)沖突是因?yàn)橘Y源缺乏而引起時(shí)，管理者就需要通過為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更多的資源來(lái)滿足不同成員的需求，從而化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突。
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回避。當(dāng)管理者認(rèn)為成員的沖突并不重要或者不足以影響工作成果時(shí)，管理者可以采取回避態(tài)度，置身事外，并將沖突留給下屬自己解決。
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緩和/折中。管理者可以通過尋找沖突雙方的共同利益將雙方的沖突緩解，并力求雙方各退一步，沖突雖然沒有得到最終解決，卻可以為管理者以后解決雙方的主要分歧爭(zhēng)取時(shí)間。
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權(quán)威命令。當(dāng)沖突雙方無(wú)法通過協(xié)商解決沖突時(shí)，管理者還可以利用自己的“上級(jí)權(quán)威”來(lái)強(qiáng)制雙方妥協(xié)。權(quán)威命令只是壓制了沖突，但并沒有真正地解決問題。
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改變個(gè)人或結(jié)構(gòu)因素。管理者可以通過調(diào)整崗位與任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式、團(tuán)隊(duì)成員等方式來(lái)改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益關(guān)系與員工關(guān)系，從而化解沖突。
運(yùn)用信息。管理者可以通過提供對(duì)團(tuán)隊(duì)具有威脅性的信息，改變團(tuán)隊(duì)成員的漠然態(tài)度，促使他們對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行更積極地反思和評(píng)價(jià)，從而提高沖突水平。
引進(jìn)外人。從團(tuán)隊(duì)外部引進(jìn)具有不同文化背景、工作經(jīng)歷、價(jià)值觀的成員，從而給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)多樣性的觀點(diǎn)以提高沖突水平。
任命吹毛求疵者。管理者可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部挑選并任命一個(gè)與其他成員唱反調(diào)的角色，以此激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更深入廣泛的討論，讓團(tuán)隊(duì)更全面地看待問題。
重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。管理者可以通過工作安排提高成員工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等。這些設(shè)計(jì)的變更會(huì)在不同程度上使團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性沖突。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是指團(tuán)隊(duì)成員能夠有意識(shí)、系統(tǒng)和持續(xù)地不斷獲取知識(shí)、改善行為、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)體系，使團(tuán)隊(duì)在變化的環(huán)境中保持良好生存和健康和諧發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，終身學(xué)習(xí)、在工作中學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等有關(guān)學(xué)習(xí)的價(jià)值觀和方法將融入團(tuán)隊(duì)成員的意識(shí)，融入團(tuán)隊(duì)的日常工作和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制。
1.學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的特征
（1）人性化。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，員工在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)不僅能夠滿足員工的物質(zhì)需要，更能滿足員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要；學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)能給予員工很大的自主性，有利于下屬的創(chuàng)造性得到發(fā)揮；在人際關(guān)系上，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)注重平等、向上和積極進(jìn)取。
（2）創(chuàng)新性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的成員受共同的愿景目標(biāo)激勵(lì)，愿意通過各種學(xué)習(xí)方式去適應(yīng)工作，思考工作，并最終以更快、更好的方式去完成工作。
（3）主動(dòng)性。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，員工可以參與工作的各個(gè)方面，并將工作視為學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的途徑，因此員工對(duì)工作懷有極大的熱情。
（4）激勵(lì)性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)為成員創(chuàng)造持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，建立支持和鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的激勵(lì)機(jī)制。
（5）高效。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，員工由“要我學(xué)”變?yōu)?ldquo;我要學(xué)”，員工的學(xué)習(xí)積極性得到極大的提高，工作能力也相應(yīng)增強(qiáng)，從而創(chuàng)造出更高的績(jī)效。
（6）長(zhǎng)遠(yuǎn)性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)注重終身學(xué)習(xí)，以及員工對(duì)于外界環(huán)境的開放性，這有利于員工洞察外部環(huán)境的變化并未雨綢繆。
2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的原則
（1）充分溝通。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，出于日常團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和知識(shí)共享的需要，成員之間必須充分溝通以交流思想，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
（2）知識(shí)共享。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要求員工將個(gè)人的隱性知識(shí)、顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)知識(shí)，通過知識(shí)的收集、整理和共享讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能了解和掌握相關(guān)知識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的增值。
（3）鼓勵(lì)創(chuàng)新。鼓勵(lì)創(chuàng)新要求激活組織和團(tuán)隊(duì)環(huán)境，讓創(chuàng)新機(jī)會(huì)、資源、人才等能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自由流通，鼓勵(lì)成員創(chuàng)新并給予資助，并將創(chuàng)新成果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)分享。
（4）適應(yīng)變化。學(xué)習(xí)的本質(zhì)是改變自己來(lái)提高應(yīng)對(duì)變化的能力，面對(duì)變化的唯一策略就是接受變化的現(xiàn)實(shí)，然后通過學(xué)習(xí)、思考和分析等不斷探討應(yīng)對(duì)變化的新策略。
3.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的任務(wù)
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)并不是一朝一夕的事情，它需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)尤其是管理者付出大量的努力，并完成許多非常規(guī)的任務(wù)，這些任務(wù)包括營(yíng)造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)氛圍，建立團(tuán)隊(duì)的共同愿景和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的機(jī)制等。
（1）營(yíng)造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)氛圍
一般來(lái)講，管理者需要致力于建設(shè)擁有以下氛圍的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：
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團(tuán)隊(duì)有著濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)；
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每個(gè)人都有學(xué)習(xí)的責(zé)任；
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團(tuán)隊(duì)成員之間彼此信任；
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鼓勵(lì)創(chuàng)新、試驗(yàn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；
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持有持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)的理念；
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成員不用擔(dān)心犯錯(cuò)；
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成員有言論自由，有提出建議和意見的熱情；
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員工具有靈活應(yīng)變的能力，喜歡變革，不因循守舊；
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管理者努力改善員工的工作環(huán)境；
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管理者致力于發(fā)揮員工潛能，給員工很大的發(fā)揮空間。
（2）建立團(tuán)隊(duì)的共同愿景
成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的第一步是建立所有成員共享的愿景，這一愿景鼓勵(lì)所有成員不斷突破自己的能力上限，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與合作的方式全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。
建立共同的愿景有三個(gè)步驟：
第一，鼓勵(lì)員工發(fā)展個(gè)人愿景。共同的愿景是所有成員個(gè)人愿景的匯集，如果員工只是去附和別人的愿景，結(jié)果就只會(huì)是順從，而不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地贊同。管理者應(yīng)該鼓勵(lì)并指導(dǎo)員工明確團(tuán)隊(duì)在某一時(shí)期或某個(gè)階段的狀況以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以及自己在該階段的個(gè)人目標(biāo)。
第二，將個(gè)人愿景與共同愿景相統(tǒng)一。管理者與員工一起討論所有人關(guān)于團(tuán)隊(duì)未來(lái)發(fā)展的個(gè)人愿景，統(tǒng)一形成團(tuán)隊(duì)的共同愿景。
第三，在共同愿景確定后，管理者應(yīng)對(duì)員工的支持程度進(jìn)行測(cè)試。管理者應(yīng)了解每位成員對(duì)共同愿景的態(tài)度，對(duì)這個(gè)愿景是否認(rèn)同，應(yīng)該如何修正等。通過測(cè)試了解員工對(duì)共同愿景的支持程度并適時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，最終確立一個(gè)能夠得到整體認(rèn)同的、可發(fā)揮員工凝聚力和創(chuàng)造力的共同愿景。
（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的機(jī)制
學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立需要一系列的機(jī)制的保障，以便將對(duì)學(xué)習(xí)的激勵(lì)、評(píng)估和反饋以制度的形式固定下來(lái)，這些機(jī)制包括學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制、知識(shí)傳播機(jī)制、信息反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)評(píng)估機(jī)制和自主管理機(jī)制。
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學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制。管理者通過將激勵(lì)手段用于鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)來(lái)推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。激勵(lì)方式可以包括表彰和榮譽(yù)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、慶祝聚會(huì)以及其他非正式的獎(jiǎng)勵(lì)等。管理者需要記住的是激勵(lì)機(jī)制一旦建立，就要堅(jiān)持下去，不斷地給予員工激勵(lì)。
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知識(shí)傳播機(jī)制。管理者可以通過知識(shí)庫(kù)、培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、文件、報(bào)告、會(huì)議和內(nèi)部刊物等促進(jìn)知識(shí)的傳播：管理者也可以通過人際交流、興趣小組、業(yè)務(wù)活動(dòng)和聚會(huì)等方式促進(jìn)員工之間的知識(shí)交流。
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信息反饋機(jī)制。信息反饋機(jī)制保證了團(tuán)隊(duì)中信息的雙向流動(dòng)，它既包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息反饋，也包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的信息反饋。內(nèi)部反饋要求團(tuán)隊(duì)成員將對(duì)學(xué)習(xí)制度等的意見反映給管理者，而管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員意見、建議和要求等要予以回應(yīng)；外部反饋要求管理者對(duì)外界提供信息反饋或者將外界的反饋傳遞給團(tuán)隊(duì)。
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學(xué)習(xí)評(píng)估機(jī)制。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，不僅要組織團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)，而且要對(duì)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
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自主管理機(jī)制。管理者通過發(fā)展團(tuán)隊(duì)的自我管理能力，讓團(tuán)隊(duì)成員在自主管理的過程中形成共同愿景，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能力。自主管理機(jī)制的形成要經(jīng)過控制型管理、授權(quán)型管理和自主型管理三個(gè)階段。
（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的工具
管理者在建立一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的過程中，除了指明方向、確定步驟外，還要用好相關(guān)工具。
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團(tuán)隊(duì)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)定期召開會(huì)議，讓所有成員了解彼此的工作進(jìn)展。團(tuán)隊(duì)成員在日常工作中收集信息，發(fā)現(xiàn)問題，從而確定會(huì)議的主題。
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討論。當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要解決問題和作出決策時(shí)，討論是一種比較常用的溝通、學(xué)習(xí)方式。自主發(fā)言是討論的主要形式。當(dāng)討論形成了重要的目標(biāo)和成果時(shí)，管理者要確保這一成果能得到運(yùn)用和推廣。
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深度匯談。深度匯談指針對(duì)一個(gè)復(fù)雜的問題，每個(gè)人說(shuō)出心中的假設(shè)，并自由地交換各自的想法。深度匯談的目的是讓每一個(gè)人都深入、自由地表達(dá)個(gè)人的觀點(diǎn)，通過成員間的交互，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
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培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于縮小員工在知識(shí)、技能和態(tài)度方面與目標(biāo)要求的差距，因此管理者在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，必須有針對(duì)性地確定明確、具體的培訓(xùn)目標(biāo)。
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知識(shí)庫(kù)。知識(shí)庫(kù)通過將無(wú)序的知識(shí)有序化、隱性的知識(shí)顯性化，促進(jìn)了知識(shí)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的流通和共享。
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標(biāo)桿學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)為單位，研究團(tuán)隊(duì)確定的行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐案例，通過與最佳實(shí)踐對(duì)比，找出自己的差距，并在借鑒最佳實(shí)踐成功模式的基礎(chǔ)上探索本團(tuán)隊(duì)的成功之路。
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實(shí)驗(yàn)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)嘗試、不擔(dān)心失敗，所以鼓勵(lì)成員提出新想法，并將想法付諸實(shí)施和加以檢驗(yàn)，以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
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在線學(xué)習(xí)。在線學(xué)習(xí)通過建立網(wǎng)絡(luò)化的教育平臺(tái)，形成了一個(gè)高度集成的資源庫(kù)。由于匯集了大量的學(xué)習(xí)資源并對(duì)所有成員開放，在線學(xué)習(xí)非常有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)共享，并為有學(xué)習(xí)動(dòng)力卻無(wú)法參與培訓(xùn)的成員提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
