德魯克對現(xiàn)在社會有非常重要的表述，認為現(xiàn)代社會是一個功能性的社會，它是由一系列的機構(gòu)形成一系列的分工一體化的關系體系，然后提供了各種各樣的社會所需要的功能，維持一個社會正常運行。

從工商企業(yè)到教會，一直到學校，都是有一系列的機構(gòu)在分工中形成一體化的關系，然后相互提供所謂的服務或產(chǎn)品。

第一個特征叫機構(gòu)化的社會。

第二個特征是什么呢？

每個機構(gòu)當中的人他都是職工，依靠自己的知識經(jīng)驗和專長，然后謀求到企業(yè)內(nèi)部的一份工作，或者叫職業(yè)在企業(yè)內(nèi)部的分工一體化的關系體系當中扮演一個非常重要的角色。

所以，第二個特征叫做職工化的社會和機構(gòu)。

那么，在這樣一個社會特征當中，你如何有效的去調(diào)動每一個人的主動性、創(chuàng)造性和天賦，并且讓他們在工作中找到成就感和成長的感覺？這個是非常重要的。

那對于中國企業(yè)來講，我們要想真正能做到這一點，應該考慮什么？

很多企業(yè)肯定會考慮要加強員工的職業(yè)化教育，要加強員工專業(yè)化的角度，提高他們職業(yè)化和專業(yè)化的程度。

我認為這是重要的，但它不是根本的。

就應該像麥肯錫的創(chuàng)業(yè)者思考的問題那樣，從根本上思考我這個企業(yè)如何常規(guī)起來，不被我現(xiàn)有的法律法規(guī)所束縛，能夠維持住一個合伙人體系，讓每一個人覺得自己在崗位上從事這份工作，做出這樣的貢獻，也有這方面的才干，都是重要的，是自己在這個體系中，也就是分工一體化的體系當中是不可或缺的。而且，他的這種感覺能夠使得分工一體化體系長期穩(wěn)定、有效的發(fā)揮作用，使得企業(yè)價值再創(chuàng)造的能力能夠持續(xù)發(fā)展。

這就是麥肯錫的老板他思考的根本問題。

我怎么能夠讓這些人能夠感覺到這一點，并且能夠表現(xiàn)出這方面的這種能力和才干的，那就要考慮到企業(yè)是不是一個共同體，讓大家感覺到每一個人的作用不可替代，每一個人的貢獻重要的，而且它對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是不可或缺的。

反過來企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，那么每一個人也能得到有效的發(fā)展，包括職業(yè)生涯發(fā)展自己個人才干和能力的發(fā)展等等。

那麥肯錫的老板這樣思考問題，到最后所做出的決策是什么？

就是自主創(chuàng)新。所以自主創(chuàng)新能夠設計出一個真正符合企業(yè)長期發(fā)展的企業(yè)制度，這是企業(yè)領導人必須思考并學會。

那么對于中國的企業(yè)來講，可以向麥肯錫學習思考那些核心問題根本性的問題，然后完成制度創(chuàng)新，那么我們應該如何去創(chuàng)新？

所以，我們談到了日本企業(yè)，其實日本企業(yè)它真正做的比較好的地方就是德魯克在書上講的兩句話：

第一句話是對日本企業(yè)說的，說日本企業(yè)是一個企業(yè)家族，估計在幕府時代的時候。那些能夠進入幕府高層的，其實都不是同一個形式的人，不是有血緣關系的，只要他們有才能表現(xiàn)出來，他們能夠進入高層的才干，他的人的這種特質(zhì)，于是就被積極的吸納到他們的利益集團當中去。

日本公司繼承了文化，他也這么做。所以，他在很大的空間范圍內(nèi)，很長的時間跨度內(nèi)，有專門那些老家伙已經(jīng)到了退休年齡了，不做別的事，就是選拔那些優(yōu)秀的員工；然后給他做好安排：然后適時的來指導他，讓他能夠在現(xiàn)有的崗位上以自己的努力和績效，自己作出的貢獻來證明自己是有才能的。

然后到了10年、20年、30年他們就會進入高層，而這些人都不是有血緣關系的很厲害，讓每個人都能感覺到在企業(yè)當中并不受到了企業(yè)血緣文化的經(jīng)濟制約，而可以依靠自己的能力和才干，依據(jù)他的努力程度和貢獻而獲取企業(yè)應有的地位和他的報酬等等。

那么德魯克第二句話講，說中國的企業(yè)跟日本企業(yè)在本質(zhì)上有區(qū)別的，他是家族企業(yè)，這就是我們選擇的局限性。

所以，我看費孝通的時候，他就講了，中國的文化盡管很強調(diào)的自己的關系，而且結(jié)成這個關系也很穩(wěn)定。

但是，他的內(nèi)涵是有問題的，它一定是以血緣作為他整個人與人之間關系的，或者叫人文社會關系的核心內(nèi)涵。這干企業(yè)其實很要命的，他會排他，如果你同姓氏的人當中不能出優(yōu)秀的企業(yè)就可能會逐漸的衰退，而且優(yōu)秀的人才也可能進不來，這樣的話他的體系就能衰減，這是一個企業(yè)必須進行系統(tǒng)治理的。

所以，中國的很多企業(yè)應該像麥肯錫的創(chuàng)業(yè)者那樣對這些問題進行了思考，如何把企業(yè)建成一個共同體，讓更多的優(yōu)秀人才能夠跨越時空，進到企業(yè)當中來，進到企業(yè)的核心中來，支撐企業(yè)創(chuàng)造價值的能力？

這個問題真的是很重要。

我們老講頂層設計，但是頂層設計到底是什么？

我認為對中國企業(yè)來講，要想長治久安發(fā)展出來真正意義上的世界級公司，他一定要在這些制度性安排上做深入的根本性的思考。

中國企業(yè)要想長期發(fā)展，并且在產(chǎn)業(yè)社會中發(fā)揮出它的價值創(chuàng)造能力，進而中國在國際分工中獲得應有的地位，需要進一步思考的問題是能不能充分理解中國傳統(tǒng)文化的基因；并且能夠讓工商企業(yè)能夠扎根于文化基因，使它變得強盛起來。

中國文化它的基因到底是什么呢？

大一統(tǒng)，家天下。

說白了，一個人在加盟企業(yè)的時候，或者說在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，他更多的是從自己的家族，自己的家庭地位思考問題的。他們希望能夠通過創(chuàng)辦企業(yè)，能夠掙到錢，脫貧致富，進而能夠耀祖光宗；然后，在企業(yè)分工體系當中，他們每個人都想出人頭地，只要有機會就想謀求在企業(yè)中的地位，這就有可能讓分工一體化的關系體系變得不穩(wěn)定；同時使得每一個人他的主動性創(chuàng)造性和天賦都不能得到有效發(fā)揮。

說白了，中國人在企業(yè)中，他的職業(yè)性和專業(yè)化程度都不是很高。

所以，老板想確定使命，也確實有很多老板提出了自己的使命，并想通過這個使命來表達我老板辦企業(yè)不是為了個人，而是為了能夠產(chǎn)業(yè)社會得到有效發(fā)展，能夠正常運行起來；并且通過企業(yè)的創(chuàng)造價值的能力，能夠參與到國際分工體系當中去，最后使這個國家更加強盛。

他有這樣的老板也有這樣的意識，但是他能不能感召更多的人，這就是跟國民性和傳統(tǒng)文化有關了，我覺得很難。

所以，我們中國的企業(yè)要想長治久安，要想成為一流的工商企業(yè)，必須認真思考這個問題。

我們能不能通過企業(yè)制度的建設，或者叫做企業(yè)制度的創(chuàng)新，最后去改變這些？

也就是說，讓每一個人真的能夠心安理得的在企業(yè)這樣一個分工一體化的體系中發(fā)揮它的作用，做出他應有的貢獻。在這方面應該向日本企業(yè)學習。

日本企業(yè)它在這方面還有個非常重要的特點，就是德魯克說的兩句話，日本企業(yè)跟中國企業(yè)最大的區(qū)別：

中國是家族企業(yè)；

日本是企業(yè)家族。

所以，這個問題還值得我們進一步去探討。