今天的話題是戰(zhàn)略。這里的戰(zhàn)略是指業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略只有一種，就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒(méi)有其他的戰(zhàn)略。你所聽到的其他戰(zhàn)略，要么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，比如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等；要么是服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，比如人力資本戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底包括哪些內(nèi)容？回答這個(gè)問(wèn)題，我們要先理解到底什么是業(yè)務(wù)。

我之前寫過(guò)一篇文章：HR理解業(yè)務(wù)，究竟是要理解什么？把業(yè)務(wù)的問(wèn)題概括成“業(yè)務(wù)四問(wèn)”。

我在今年的幾次直播中都提到了我對(duì)于業(yè)務(wù)型HR崗位的理解。對(duì)照過(guò)來(lái)，可以把HRBP理解為公司的業(yè)務(wù)型HR崗位。

那HRBP要做哪些事？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，四件事：戰(zhàn)略-組織-人才-時(shí)間（人效）。

戰(zhàn)略，在我看來(lái)，HRBP也是可以參與其中的。

我們既可以協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，也可以促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的共識(shí)達(dá)成，最后還可以通過(guò)牽引關(guān)鍵任務(wù)的分解來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼與執(zhí)行。

為什么HRBP有能力成為戰(zhàn)略和HR的交集部分，為什么可以參與到戰(zhàn)略流程中？

這是因?yàn)镠R天然地掌握著人與組織的信息；同時(shí)任何的戰(zhàn)略并不是靠著宏大的圖景產(chǎn)生價(jià)值的，真正的價(jià)值是依靠?jī)?nèi)部管理流程，而這恰恰需要依賴HR的推動(dòng)；最后，任何的戰(zhàn)略執(zhí)行也都需要依賴人與組織，依賴能力與文化，而這些也都是HR的發(fā)力點(diǎn)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的流程是什么？華為有自己的DSTE主流程，其他企業(yè)也都有自己的相應(yīng)方法論。

以華為所采用的BLM模型為例，最早這是美世公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的VDBD模型，后來(lái)被IBM收購(gòu)改造成了BLM。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)還有學(xué)者將其簡(jiǎn)化為三段論，即戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略三環(huán)方法，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易記憶，也比較容易理解。

那我們看看，在戰(zhàn)略三環(huán)方法論中，HR可以發(fā)揮什么樣的價(jià)值？?

本階段核心是制定出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)大量的內(nèi)外部分析才能提煉和概括出來(lái)。華為著名的“五看三定”就是對(duì)這一階段的總結(jié)。

我們需要了解外部競(jìng)爭(zhēng)格局，了解市場(chǎng)趨勢(shì)，了解外部環(huán)境，了解客戶需求，也需要仔細(xì)剖析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而才能制定中長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)。

作為HR，我們當(dāng)然可以參與到其中相關(guān)信息的分析和決策的制定。但從整個(gè)組織的角度來(lái)看，HR的組織價(jià)值在于為這一階段提供豐富的人與組織的信息。

我把這些信息提煉為三種分析：組織的分析、人才的分析和效能的分析。實(shí)際上對(duì)應(yīng)了上面講業(yè)務(wù)型HRBP的四個(gè)工作內(nèi)容中的組織、人才和效能。顯然這三者都是服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。

本階段的關(guān)鍵就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，也就是對(duì)于關(guān)鍵任務(wù)的分解，但要保證關(guān)鍵任務(wù)能夠得到落實(shí)還需要通過(guò)相關(guān)的內(nèi)部機(jī)制保證任務(wù)能夠得到執(zhí)行。

該階段HR的組織價(jià)值，在于通過(guò)相應(yīng)的機(jī)制，確保戰(zhàn)略解碼能夠被完整的執(zhí)行，這就需要在三個(gè)機(jī)制方面進(jìn)行努力：目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)的管理、績(jī)效的管理和預(yù)算的管理。

只有這三種機(jī)制相互配合，戰(zhàn)略解碼才能夠真正實(shí)現(xiàn)聚焦內(nèi)部，向下傳達(dá)目標(biāo)成為共識(shí)，而且保障了行動(dòng)執(zhí)行的基礎(chǔ)。

本階段的目標(biāo)是保證關(guān)鍵任務(wù)得到執(zhí)行和達(dá)成，除了機(jī)制以外，還需要有人的能力、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的配合。

我把這種保證戰(zhàn)略達(dá)成的組織能力建設(shè)分為三種建設(shè)：建底層邏輯、建關(guān)鍵能力和建溝通界面。

底層邏輯是一種方法論的共識(shí)，關(guān)鍵能力是保障執(zhí)行效果，而溝通界面是對(duì)過(guò)程的校正。

接下來(lái)，我們對(duì)于這三個(gè)階段逐一進(jìn)行分析。

前文已述，戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中比較關(guān)鍵的步驟是做好“市場(chǎng)洞察”，比較流行的工具是“五看”。

其中，“看行業(yè)”和“看客戶”是屬于對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅的洞察。而“看對(duì)手”和“看自己”是對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的洞察。在內(nèi)外部信息分析的基礎(chǔ)上，再去“看機(jī)會(huì)”。尋找機(jī)會(huì)其實(shí)也就是尋找生路。商業(yè)模式畫布就是一種比較常用的工具。

在這些過(guò)程中，HR的“三種分析”的價(jià)值在哪里？

其實(shí)在整個(gè)龐大的體系中，并不處在很突出的位置上。

在“看自己”的部分，我們除了檢討我們自己的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)狀況以外，我們也需要對(duì)于組織的核心能力進(jìn)行檢討。

那個(gè)宏大的商業(yè)夢(mèng)想是木桶的長(zhǎng)板，但決定盛水多少的是木桶的短板。超過(guò)組織和人才能力的業(yè)務(wù)發(fā)展只是空中樓閣。

所以，HR需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程提供完整的分析數(shù)據(jù)，從而確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不走到烏托邦。

1）組織文化的分析，這是用來(lái)衡量業(yè)務(wù)組織匹配性。在我們商業(yè)的世界里，有的時(shí)候存在著商業(yè)基因的說(shuō)法。比如流行的說(shuō)法是“阿里做不了社交，騰訊做不了電商”。

這個(gè)現(xiàn)象背后既可能是客戶群體決定的，也可能是產(chǎn)品模式?jīng)Q定的，但終究影響到的是組織的文化基因?，F(xiàn)在to B的企業(yè)不敢冒然做to C，to C的企業(yè)要轉(zhuǎn)型to B也是很難。所以組織中的人和他們的思維，其實(shí)決定了我們能做什么。

2）組織結(jié)構(gòu)的分析。組織結(jié)構(gòu)很多種，是職能制，還是事業(yè)部，要不要搞阿米巴，要不要學(xué)華為搞鐵三角，是相信自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力，還是自下而上的能量，這都是問(wèn)題。

3）關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)當(dāng)然不太好那么直白的講，但是有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，有沒(méi)有稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，多數(shù)時(shí)候是決定一個(gè)新業(yè)務(wù)能不能成功的關(guān)鍵。商業(yè)領(lǐng)域很少奇跡，多數(shù)時(shí)候是因?yàn)閹ьI(lǐng)者的努力。沒(méi)有有經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也很危險(xiǎn)。

4）組織資源匹配。這里講的組織資源就是除了前面談的文化、結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者之外的其他資源，這里暫時(shí)不包括人，人的分析我們下面一個(gè)話題會(huì)談到。

這里談的資源包括了IT資源、管理層支持、供應(yīng)商資源，以及組織流程中的支撐資源等。

人才構(gòu)成了業(yè)務(wù)最重要的資源之一，從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，最關(guān)心的人才分析有哪些呢？

1）數(shù)量和供給。業(yè)務(wù)首先關(guān)心的是有沒(méi)有足夠的人，所以我們要分析人才的供應(yīng)情況。這就包括招聘速度、招聘需求滿足比等，以及如果有特別崗位，還要關(guān)注人才市場(chǎng)的供應(yīng)TSI指數(shù)，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力等。

2）人才的穩(wěn)定。穩(wěn)定的人才才能保證穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，所以我們需要關(guān)注離職率的變化、關(guān)鍵人才的留任，以及人才梯隊(duì)的建設(shè)。

3）人才的匹配度。這涉及到人才的質(zhì)量，就是留存的人是不是我想要的，是不是匹配我們業(yè)務(wù)發(fā)展的。所以這涉及到能力分析，崗位勝任力的匹配。

4）人才的領(lǐng)先度。這是進(jìn)一步的“質(zhì)”了，我們不僅需要一般人才，還需要領(lǐng)先人才。有的時(shí)候一個(gè)領(lǐng)先人才，能夠代替很多的一般人才。所以這涉及到人才的盤點(diǎn)和人才的分層數(shù)據(jù)，能不能搞出領(lǐng)先人才的占比，能不能算出專家的占比，等等。

這個(gè)分析能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供最直觀的人力效能數(shù)據(jù)，一般來(lái)說(shuō)有按人效進(jìn)行的分析，也有按元效進(jìn)行的分析。

戰(zhàn)略解碼中的三種機(jī)制

戰(zhàn)略解碼的核心任務(wù)是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動(dòng)，因?yàn)殛P(guān)鍵行動(dòng)都是需要靠人和組織來(lái)執(zhí)行的，所以關(guān)鍵又在于如何通過(guò)相關(guān)的機(jī)制能夠把人和組織的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。

這當(dāng)然包括激勵(lì)的方式，也包括壓力的方法。

這是戰(zhàn)略解碼中的主任務(wù)，即通過(guò)工具和邏輯的選擇，把宏大的戰(zhàn)略解碼成具體的行動(dòng)。

戰(zhàn)略解碼過(guò)程，有很多工具可以選擇，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，又可以分區(qū)為三種。

1、關(guān)鍵任務(wù)清單。這種方法可以稱為“必贏之戰(zhàn)”，就是從戰(zhàn)略中解碼出最關(guān)鍵的任務(wù)，條列式地列舉出來(lái)。這種方法非常簡(jiǎn)潔，而且清晰，但缺點(diǎn)是工具本身“看不到邏輯”，你沒(méi)有辦法通過(guò)工具本身看到關(guān)鍵任務(wù)是如何分解的。

2、OKR和OGSM。這是兩個(gè)當(dāng)下非常流行的工具，一個(gè)來(lái)自于英特爾經(jīng)谷歌公司的傳播，目前在中國(guó)很火熱；另一個(gè)來(lái)自于日本汽車產(chǎn)業(yè)，后來(lái)因?yàn)樵趯殱峜位出道，成為當(dāng)下非常有潛力的戰(zhàn)略解碼工具。

這兩種工具稍微比關(guān)鍵任務(wù)清單要復(fù)雜一點(diǎn)，包含了更多的信息，比如目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、戰(zhàn)略、衡量方法、關(guān)鍵執(zhí)行人等。

這些工具如果運(yùn)用的好，能夠把戰(zhàn)略拆解的非常細(xì)致。但問(wèn)題是這些工具擁有了形式的邏輯，但工具本身也并不能告訴你為什么？所以我們還需要更復(fù)雜的工具。

3、平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡實(shí)際上歷史并不長(zhǎng)，因其邏輯復(fù)雜能夠在實(shí)務(wù)中應(yīng)用的機(jī)會(huì)并不多。

它通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的層層遞進(jìn)，不但把戰(zhàn)略解碼的層次邏輯非常清晰地呈現(xiàn)，也能夠平衡內(nèi)外、有形與無(wú)形、短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等多個(gè)角度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于戰(zhàn)略的全方位衡量。

平衡計(jì)分卡是一種非常“好”用的工具，我們從工具本身就能看到內(nèi)容邏輯，但又因?yàn)樗牟缓?ldquo;用”（理解難度）而導(dǎo)致其難以普及。

企業(yè)究竟應(yīng)該選擇什么樣的工具，可以結(jié)合企業(yè)的任務(wù)階段、理解水平，綜合來(lái)挑選。

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)后，這其實(shí)是一種壓力。而績(jī)效管理，則是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的一種方式。

績(jī)效管理是個(gè)大工程，而且每個(gè)公司可能在績(jī)效管理上都會(huì)有自己的思路，從而形成了千奇萬(wàn)化的績(jī)效管理體系。我簡(jiǎn)單談?wù)勎覍?duì)于績(jī)效管理的幾個(gè)理解。

預(yù)算管理本質(zhì)上是資源的分配，不管是人力預(yù)算或者財(cái)務(wù)預(yù)算，本質(zhì)是一種資源的供給，同時(shí)也是一種邊界的約束。

給了目標(biāo)和任務(wù)，必須在我的預(yù)算范疇內(nèi)去實(shí)現(xiàn)，不可能存在無(wú)限的預(yù)算。企業(yè)要追求自己的效能，就必然需要把預(yù)算的軟約束做好。

在預(yù)算管理過(guò)程中我的幾點(diǎn)建議如下：

戰(zhàn)略執(zhí)行依賴人與組織去完成，核心就是人與組織的能力建設(shè)。這其實(shí)也是人力資源的日常工作，在這些工程中我想強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)。

我這里講的底層邏輯實(shí)際就是一種共識(shí)性的方法論，它可能包含組織和人的行為各種方面，如果底層邏輯建好了，它能夠?yàn)槲覀兾磥?lái)的行動(dòng)提供一種簡(jiǎn)化的模式。大家可能就不需要在行動(dòng)中再去爭(zhēng)論。

宏觀上，企業(yè)文化的文本就是一種底層邏輯，商業(yè)模式也是一種底層邏輯。微觀上，溝通模式是一種底層邏輯，對(duì)于員工犯錯(cuò)的處理態(tài)度和方式也是一種底層邏輯。

底層邏輯可以解決一個(gè)根因的問(wèn)題，就是為什么要這么行動(dòng)；也可以解決一個(gè)形式的問(wèn)題，到底按什么流程來(lái)處理。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)里建立的底層邏輯越多，共識(shí)就會(huì)越多，內(nèi)部的交易成本就會(huì)越低。

這個(gè)企業(yè)可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，找到屬于自己團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵能力，比如關(guān)鍵人才、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)領(lǐng)先……

企業(yè)擁有了自己豐富的底層邏輯，建好自己的關(guān)鍵能力，其實(shí)已經(jīng)為戰(zhàn)略執(zhí)行做好了奠基石。但戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生問(wèn)題和偏離，這個(gè)時(shí)候，順暢的溝通界面是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障。

特別是協(xié)作機(jī)制的問(wèn)題，畢竟公司的宏觀戰(zhàn)略不是哪一個(gè)部門的事情，如何保證整體上各個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作非常重要。

另外，就是對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的偏差，要有定期的復(fù)盤機(jī)制；對(duì)于所犯的錯(cuò)誤，要有組織學(xué)習(xí)的機(jī)制。沒(méi)有復(fù)盤和組織學(xué)習(xí)的機(jī)制，偏差很難得到糾正，也沒(méi)有辦法汲取經(jīng)驗(yàn)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。