我一直在思考，中國的管理實(shí)踐到底應(yīng)該從哪里展開，它從哪里入手?聽人講了很多，好象哪個地方都可以入手。但我認(rèn)為還是應(yīng)該回到1938年巴納德的理論。巴納德認(rèn)為一個偉大的組織應(yīng)該有兩個基本命題：共同的目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿。實(shí)際上到現(xiàn)在我們這個問題沒有得到有效解決，這當(dāng)中究竟有沒有共同的目標(biāo)？我經(jīng)過二三十年的管理實(shí)踐，主要是咨詢和教學(xué)，我發(fā)現(xiàn)這個問題沒有解決。我想緊緊圍繞著這兩個命題去思考中國企業(yè)的管理問題。

要解決共同目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿這個問題，一定要建立共同體。如果我們不是一個共同的組織，我們就不可能有共同的目標(biāo)，這個問題始終沒有解決過?？墒窃诂F(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，企業(yè)的勞資矛盾非常大，共同體建立不起來，實(shí)際上在背后是共同意愿的問題。

因?yàn)楣餐w與共同意愿是互為條件的，如果沒有共同的意愿就沒有共同的目標(biāo)，沒有共同的目標(biāo)就沒有共同意愿。那如何解決這個問題呢？

要讓員工相信企業(yè)的利益是共享的

亨利·伏特在1915年的時候就跟工會簽定協(xié)議，如果員工完成一年的目標(biāo)任務(wù)，就把50%的利潤分給員工當(dāng)獎金，而且他做到了，他從根本上喚起了民眾。100年以后我們中國的企業(yè)能不能學(xué)到這一點(diǎn)？

現(xiàn)在很多企業(yè)最核心的問題其實(shí)就是老板舍不得分權(quán)，也舍不得分錢。我們在給企業(yè)做咨詢的時候，要告訴老板一個道理就是要共享，建立一個共同的大事業(yè)，我們叫做企業(yè)大家庭。

德魯克說，日本企業(yè)為什么能成功呢？因?yàn)樗麄儼阉挟愋兆兂梢粋€大家庭，所以日本企業(yè)叫企業(yè)家族，而中國的企業(yè)叫家族企業(yè)。

建立起有效的專業(yè)化分工體系

西方社會是從專業(yè)分工開始的，亞當(dāng)斯密的理論也叫分工理論。德魯克講：一個人在專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中要堅持十六年，才有可能達(dá)到一種境界，如果不能堅持十六年，淺嘗輒止，那就很難真正有所建樹。

現(xiàn)在中國的企業(yè)受到很大的挑戰(zhàn)是什么呢？如果企業(yè)里橫向合作的“部門墻”很難打通，企業(yè)內(nèi)部的政治過程和玩弄權(quán)術(shù)的過程就非常復(fù)雜。如果有專業(yè)化的道路，就能夠讓員工知道，自己的專業(yè)領(lǐng)域越精深，越需要加強(qiáng)合作，橫向的合作就變成可能。西方的整個效能來自于專業(yè)化，在專業(yè)化高度基礎(chǔ)上緊緊合作，形成一個有效的大組織。

大概是1908年，亨利·福特生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的汽車，之后又經(jīng)過五年時間把它做成流水生產(chǎn)線，他一直持續(xù)地發(fā)展專業(yè)化的程度，所以到了20、30年代的時候，亨利·福特成立生產(chǎn)汽車新的工廠，當(dāng)時新工廠的8萬員工都來自于南美的移民，基本上都是純粹體力勞動者，8萬員工一共7800個職務(wù)，每個職務(wù)只有20到30個動作，把這些人組織起來，一天能夠生產(chǎn)7000輛轎車。

最近有電視報道稱美國人是通過亨利·福特學(xué)會了規(guī)?；a(chǎn)，然后使他的財富積累起來，西方社會用這種方式，高度專業(yè)化的方式形成了有效的組織，其中包括提高應(yīng)用知識、技術(shù)、方法、信息、經(jīng)驗(yàn)等等內(nèi)容，包括后面的機(jī)器設(shè)備動力，都是在高度專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。

但現(xiàn)在，中國的企業(yè)的麻煩是兩個挑戰(zhàn)他們都做不到：第一個挑戰(zhàn)是如何建立制度的理性權(quán)威，依靠這種理性權(quán)威來駕馭組織，讓大家建立普遍的誠信。第二個挑戰(zhàn)是讓各級管理者能夠有效地引導(dǎo)下級員工走上專業(yè)化的發(fā)展道路，打造內(nèi)部的有效率、高效能的價值鏈。這是我的一個看法。

• 注：本文由《華夏基石管理評論》雜志根據(jù)包政教授在華夏基石新春年會的講話整理，未經(jīng)本人審閱，大小標(biāo)題為編者所加