大家可能都會(huì)同意這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即這個(gè)世界從2001年開始，就已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化：在商業(yè)環(huán)境中，在政府機(jī)構(gòu)里，在國際關(guān)系中，甚至是在我們的國家認(rèn)同感上，那種可預(yù)見的和熟悉的“萬物的秩序”都受到了挑戰(zhàn)；全球同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，新技術(shù)持續(xù)出現(xiàn)和擴(kuò)散，并且2010年以來幾乎每個(gè)人都可以隨時(shí)隨地獲取數(shù)據(jù)和信息。公司、軍隊(duì)和國家的領(lǐng)導(dǎo)者在過去很長(zhǎng)時(shí)間里都擁有著不容挑戰(zhàn)的權(quán)威，現(xiàn)在卻明顯地感受到自己的權(quán)力正在受到侵蝕。領(lǐng)導(dǎo)者的本能是施加控制，但這是錯(cuò)誤的本能。

盡管世界已經(jīng)改變，可是我們看待領(lǐng)導(dǎo)力的方式并沒有跟上世界變化的步伐。如果目標(biāo)制定得太遲，還用錯(cuò)誤的指標(biāo)進(jìn)行衡量，并由一個(gè)沒有足夠能力的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施它，而實(shí)施的過程又過于自信的話，那么通常結(jié)果都不會(huì)令人滿意。

本文將挑戰(zhàn)并刷新我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的思考。如果希望自己的領(lǐng)導(dǎo)力能跟上時(shí)代的發(fā)展，并能應(yīng)對(duì)時(shí)代所帶來的新挑戰(zhàn)，那么我們就需要仔細(xì)思量和認(rèn)真對(duì)待這些領(lǐng)導(dǎo)力原則和本能。

無論是作為家庭成員、學(xué)生，還是公職人員，歸屬于一個(gè)比我們自身更大的社群或事業(yè)對(duì)于人性來說是最根本的需求。這種根本性反映在三個(gè)具體的方面：歸屬感塑造我們的身份認(rèn)知，歸屬感給予我們安全感，歸屬感創(chuàng)造我們生存需要的秩序。

而新興技術(shù)使事實(shí)變得越來越脆弱，所有人很快都將難以辨別什么是真實(shí)的。簡(jiǎn)單地說，我們即將進(jìn)入一個(gè)事實(shí)不再可靠的時(shí)代。我們?cè)菊J(rèn)為百分之百準(zhǔn)確的信息可能存在缺陷，甚至即使我們賣力地去尋找真相，這樣的努力也可能會(huì)是徒勞的。在這個(gè)世界中，當(dāng)我們想要理解周遭的現(xiàn)實(shí)時(shí)，不再有關(guān)于事實(shí)的辯論，而只有敘事上的競(jìng)爭(zhēng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)性敘事爭(zhēng)相呈現(xiàn)世界的景象，我們將更難確定什么是真實(shí)的和準(zhǔn)確的。

“打勝仗”的六大原則

為了幫助你完成這兩件緊要的事情，我們提供以下這些具體的領(lǐng)導(dǎo)力原則，以創(chuàng)造包容的環(huán)境。

1．創(chuàng)造共同的回憶，打造歸屬感

組建團(tuán)隊(duì)的第一步是培養(yǎng)成員的歸屬感，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能讓其追隨者產(chǎn)生歸屬感，那么他的追隨者就可能被其他人或其他事情所吸引。數(shù)字回聲的普遍存在不僅使這件事有可能發(fā)生，而且使它發(fā)生的可能性變得很大。

為追隨者提供歸屬感，是一個(gè)令人欽佩的目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者你可能會(huì)問自己如何才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。遵循“給追隨者創(chuàng)造共同的回憶”的原則是一種切實(shí)可行的方法，它可以在組織內(nèi)營造歸屬感。

“給追隨者創(chuàng)造共同的回憶”是需要持續(xù)不斷實(shí)踐下去的方法，它為追隨者提供有意義的體驗(yàn)，使他們從中學(xué)習(xí)并將這種體驗(yàn)帶入未來的工作中。高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為追隨者提供一個(gè)舞臺(tái)，讓他們能夠圍繞積極的或消極的體驗(yàn)構(gòu)建起自己的回憶。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為追隨者提供的體驗(yàn)包括以下5個(gè)方面。

（1）成功：每個(gè)追隨者都應(yīng)該對(duì)成功的過程記憶深刻。組織是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的？追隨者本人為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出了怎樣的貢獻(xiàn)？實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)后，如何達(dá)成組織的更高目標(biāo)？作為個(gè)體所感受到的成功是什么樣的？作為一個(gè)組織感受到的成功又是什么樣的？以及，為組織的成功而做出貢獻(xiàn)的感覺是什么樣的？

（2）失敗：每個(gè)追隨者也應(yīng)該對(duì)失敗的過程記憶深刻。組織做錯(cuò)了什么，或者原本它應(yīng)該怎樣做才可以更好地完成目標(biāo)？作為個(gè)人，本該采取怎樣不同的行動(dòng)來改變結(jié)果？失敗對(duì)組織的總體目標(biāo)有什么樣的影響？以及，在失敗面前，追隨者必須處理好哪些感受？

（3）被關(guān)懷：歸屬感的核心在于有目標(biāo)感和安全感。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者向追隨者表明自己關(guān)心他們作為個(gè)人和組織貢獻(xiàn)者所做的一切時(shí)，就會(huì)加強(qiáng)追隨者對(duì)組織的歸屬感。

（4）事情正常的樣子：做正確的事并不總是那么容易的。領(lǐng)導(dǎo)者需要給追隨者提供機(jī)會(huì)，讓他們學(xué)習(xí)如何聰明地決策、高效地行動(dòng)，盡管領(lǐng)導(dǎo)者要為此付出加倍的時(shí)間和精力。追隨者將帶著回憶走向未來，這些回憶會(huì)帶給他們寶貴的教益，指明未來的方向。

（5）事情出錯(cuò)的樣子：錯(cuò)誤注定會(huì)發(fā)生，而這些錯(cuò)誤通常是最好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向組織展示容易出錯(cuò)的情況。但一旦追隨者犯了錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者就為他們提供機(jī)會(huì)去親自應(yīng)對(duì)做錯(cuò)事的壓力和感受，這不僅會(huì)帶給他們寶貴的精神教益，還能為他們提供應(yīng)對(duì)未來可能發(fā)生的損失和失敗的經(jīng)驗(yàn)和工具。

領(lǐng)導(dǎo)者遵循“給追隨者創(chuàng)造共同的回憶”的原則，相當(dāng)于邁出了構(gòu)建真正的歸屬感的第一步，這種歸屬感對(duì)組織的成功至關(guān)重要。這些回憶會(huì)激發(fā)追隨者為組織的愿景努力做出貢獻(xiàn)。

回憶有助于激發(fā)和培養(yǎng)每個(gè)組織成員真誠的決心，令他們決心要跟隨領(lǐng)導(dǎo)者履行使命，服務(wù)于組織的目標(biāo)。“給追隨者創(chuàng)造共同的回憶”能夠?yàn)榻M織成員提供所需的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和工具，以便于其對(duì)組織運(yùn)營產(chǎn)生積極影響。

2.連接努力與意義，為追隨者賦予意義感

領(lǐng)導(dǎo)者需要讓團(tuán)隊(duì)成員相信他們的付出是有意義的，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功無比重要。每個(gè)人都愿意相信自己會(huì)有所作為。領(lǐng)導(dǎo)者要幫助其追隨者理解他們?yōu)榇诵枰鍪裁础?/p>

沒有人愿意每天去上班，大多數(shù)人都是“做一天和尚，撞一天鐘”。但每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望自己所做的事情會(huì)使其所相信的事業(yè)變得有所不同。當(dāng)人們感到自己所做的事情與眾不同時(shí)，會(huì)自覺成為組織使命或愿景的貢獻(xiàn)者，堅(jiān)定而自信地勇往直前。“賦予意義感”是將意義注入組織成員每天需要負(fù)責(zé)處理的工作之中。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，有三種最切實(shí)可行的方法，可將“個(gè)人為組織所做的事情非常重要”這一信念傳遞出去。先要從領(lǐng)導(dǎo)者自己開始，然后專注于傳達(dá)給組織成員，最后到達(dá)組織本身。領(lǐng)導(dǎo)者能做到“賦予意義感”的方法包括以下三種。

（1）將自己的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相融合

領(lǐng)導(dǎo)者要自己定義并允許其他人了解你是誰。無論所處層級(jí)如何，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須清楚自己是怎樣的一個(gè)人，也要很清楚當(dāng)身處組織的更大視野中時(shí)，你又是怎樣的一個(gè)人。談到這一點(diǎn)時(shí)，杜克大學(xué)男籃主教練邁克·沙舍夫斯基（MikeKrzyzewski）指出，他不希望那些才華橫溢的運(yùn)動(dòng)員“將他們的自我留在球館門外”。他希望他們能將自我融入團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)為自己也為團(tuán)隊(duì)所用。這位教練是對(duì)的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該融合自我的不同方面，而不是消除它們。對(duì)自己在組織中所處的位置有所了解，會(huì)為你提供力量，調(diào)整你的價(jià)值觀，并鼓勵(lì)你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。每一天，你所感受到的動(dòng)力、激情和能量，會(huì)伴隨著你的工作而展現(xiàn)出充滿希望的樣子，讓你本身就成為個(gè)人目標(biāo)與組織整體愿景可以共存的證明。

（2）讓每個(gè)人都感到有潛力成為更好的人

通過給予組織成員成長(zhǎng)空間和促進(jìn)成員之間的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)他們將工作變?yōu)槭箓€(gè)人和組織都受益的載體。而且，如果你能成為別人想效仿的領(lǐng)導(dǎo)者，組織成員就會(huì)理解“成為更好的人”的意義。登普西將軍很喜歡告訴他手下的校官們：“如果你的下屬未來不想成為你這樣的人，那么這就是你的失職。”

（3）讓組織所做的事情對(duì)每個(gè)人都有意義

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不僅是去指揮、指點(diǎn)和追究責(zé)任。更重要的是，在組織努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要賦予大家所共同經(jīng)歷的事情以意義。領(lǐng)導(dǎo)者只有分享自己的所知所想，組織中的個(gè)人才能更透徹地理解他們?cè)诮M織中的位置與責(zé)任。

我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者通過終身學(xué)習(xí)來發(fā)展正念、覺知和想象力。我們自己相信，也會(huì)讓所有有志于做領(lǐng)導(dǎo)者的人相信，想象力是一種可習(xí)得的特質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者必須避免假設(shè)第一個(gè)答案就是最佳答案。環(huán)境變化太快，而挑戰(zhàn)正變得越來越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅因?yàn)楝F(xiàn)有的流程在過去有效，就盲目地遵循它們。領(lǐng)導(dǎo)者必須超越常規(guī)的思維和行動(dòng)方式，重新考慮運(yùn)用團(tuán)隊(duì)能力的方式，并賦權(quán)下屬，使他們幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到成功的道路。

真正的解決方案是這樣的：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)任何一個(gè)任務(wù)時(shí)，無論它是普通的任務(wù)還是嚴(yán)重的危機(jī)，都必須先想象所有的可能性，以便確定組織要解決這個(gè)問題首先需要定下的目標(biāo)是什么。

4.快速行動(dòng)，杜絕決策癱瘓

領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，必須尋找可以馬上做的事，以避免決策癱瘓，必須立刻采取行動(dòng)來改變環(huán)境并從中學(xué)習(xí)，然后再次采取行動(dòng)，以審慎的、有意識(shí)的模式持續(xù)學(xué)習(xí)和主動(dòng)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們對(duì)催化事件采取的即時(shí)行動(dòng)，并不需要總是那么引人注目，但某些行動(dòng)是一定要果斷出手的。領(lǐng)導(dǎo)者需要自問，現(xiàn)在可以做些什么來幫助解決問題。有時(shí)我們甚至還不能完全理解行動(dòng)可能導(dǎo)致什么樣的結(jié)果，但是，為了適應(yīng)新環(huán)境，我們需要隨著新環(huán)境改變和演化，而不是試圖與之對(duì)抗。我們需要根據(jù)所掌握的信息采取行動(dòng)，而不是一成不變地等待“更好”選擇的出現(xiàn)。如果我們采取行動(dòng)、評(píng)估，然后再次采取行動(dòng)的思維模式，就可以不斷克服所面臨的挑戰(zhàn)。

在問題朝著與我們的利益相悖的方向發(fā)展之前，積極地參與到解決問題的過程中，以便盡早改變問題發(fā)展的走向，這在新環(huán)境中是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)對(duì)行動(dòng)的偏好，它不僅能讓我們?cè)趯?duì)催化事件做出反應(yīng)時(shí)更果斷，而且也是組織構(gòu)建和維持自身力量的總體戰(zhàn)略的一部分。沒有對(duì)行動(dòng)的偏好，公司和國家都將在競(jìng)爭(zhēng)中被輕易地淘汰。

5.共創(chuàng)語境，協(xié)同組織的每一個(gè)層級(jí)

我們將會(huì)討論那些最高效的領(lǐng)導(dǎo)者是如何自下而上地收獲經(jīng)驗(yàn)和為組織賦能的。我們會(huì)展示在決定組織“做什么”的同時(shí)就“如何做”進(jìn)行各層級(jí)的分工所帶來的諸多益處。

決策總是在一定的背景和語境中做出的。作為結(jié)果，決策反過來會(huì)對(duì)背景和語境產(chǎn)生第二層甚至第三層的影響，并最終影響未來的決策。盡可能多地去理解背景和語境，將會(huì)幫助你做出更好的決策。

舉個(gè)例子，有時(shí)候指揮官知道摧毀敵方所使用的基礎(chǔ)設(shè)施在軍事上是非常有意義的，但是當(dāng)這樣的做法會(huì)給當(dāng)?shù)鼐用駧碡?fù)面影響時(shí)，那么這個(gè)做法對(duì)軍方獲得當(dāng)?shù)鼐用竦闹С植⒆罱K結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)的長(zhǎng)期目標(biāo)而言，就是不利的。是否要做出摧毀建筑物、橋梁和市場(chǎng)的決定，都取決于對(duì)背景和語境的評(píng)估。

當(dāng)一個(gè)組織的各個(gè)層級(jí)都協(xié)作起來時(shí)，會(huì)最充分地理解自己身處的環(huán)境。我們稱之為“共創(chuàng)語境”，它明確了組織中每個(gè)人的責(zé)任，同時(shí)也再次強(qiáng)調(diào)在數(shù)字回聲的時(shí)代，速度是關(guān)鍵。

6.向下屬放權(quán)，更要向盟友放權(quán)

新環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，放棄控制權(quán)是一個(gè)必選項(xiàng)。我們身處于這樣一個(gè)世界中：施加控制所付出的成本變得過于高昂，事情的發(fā)展往往不取決于領(lǐng)導(dǎo)者而在于組織成員們，而且環(huán)境變化的速度也快到我們來不及反應(yīng)。因此，有時(shí)我們必須放棄控制權(quán)來自我保護(hù)。為了維護(hù)作為領(lǐng)導(dǎo)者的地位，為了建立和維持組織的權(quán)力，我們沒有選擇，只有出讓控制權(quán)。

真正的權(quán)力，是那些能產(chǎn)出更好的、可持續(xù)的和可負(fù)擔(dān)的成果的權(quán)力，這種權(quán)力本身并不是一種負(fù)擔(dān)。為了建立和維持這樣一種權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)尋求機(jī)會(huì)分享控制權(quán)的本能。

簡(jiǎn)單來說，放棄控制權(quán)能產(chǎn)生更好的、更長(zhǎng)效的解決方案，這將加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者和組織的權(quán)力。那些學(xué)不會(huì)放棄控制權(quán)的人，將會(huì)承受代價(jià)高昂的后果。隨著環(huán)境的變化，這些后果的影響有可能會(huì)顯著增大，并給個(gè)人和組織帶來災(zāi)難。

放棄控制權(quán)來建立和維持權(quán)力，表面上看起來是違反本能的，但是這樣做并不會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者真的失去權(quán)力，而是讓組織更多地分享信息和建立信任。

但是，如何才能確保我們放棄了足夠多的權(quán)力以取得好的效果，又不至于放棄得太多以至于失去了全部的權(quán)力呢？在感覺到控制權(quán)溜走時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者該如何對(duì)抗自己想抓住控制權(quán)的本能呢？

“打勝仗”的三大本能

6月的堪薩斯州有時(shí)候會(huì)很熱，在這特殊的一天，氣溫超過了預(yù)期。登普西少校（本文作者之一）剛剛結(jié)束了他在堪薩斯州利文沃斯堡陸軍職業(yè)中期學(xué)校的課程學(xué)習(xí)，而這天是畢業(yè)典禮。典禮在室外舉行，眼前是金屬折疊椅、羊毛制服、明晃晃的大太陽。他腦袋里一直想著接下來的工作：接受他的下一個(gè)任命，也就是作為坦克營執(zhí)行長(zhǎng)官，全家打包搬去德國。他知道，這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)于迪妮和孩子們來說將會(huì)很艱難，不過他們最終會(huì)把它變成一場(chǎng)冒險(xiǎn)之旅。

格倫·奧蒂斯將軍走上講壇，祝賀畢業(yè)班的學(xué)生們。然后，他說希望這屆畢業(yè)生只要從他這天的演講中記住一件事，之后便從胸前的口袋里掏出了一張卡片。

“我一直都隨身帶著這張卡片，”奧蒂斯將軍說，“它提醒我作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的品質(zhì)是什么?？ㄆ线@樣寫道：‘你最近一次允許下屬改變了你對(duì)某件事的看法，是什么時(shí)候？’當(dāng)你們今天離開這里，重新加入平常的軍旅生活時(shí)，我想要你們記住這一點(diǎn)，成為一個(gè)好的傾聽者。”

奧蒂斯將軍那天給登普西留下了深刻的記憶。從那天開始，他一直提醒自己，要成為一個(gè)好的傾聽者。

隨著登普西在職業(yè)道路上不斷地升遷，他增加了另外兩條他認(rèn)為對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的品質(zhì)：了解如何強(qiáng)調(diào)、如何發(fā)展包容的本能。他認(rèn)為與此有關(guān)的本能有以下三個(gè)。

1．傾聽以理解

傾聽那些追隨你的人，讓這些人感受到你重視他們的觀點(diǎn)、判斷和建議；傾聽，從而理解組織，并且對(duì)于機(jī)遇和挫折保持正念；傾聽，因?yàn)槌３Ｊ悄切?ldquo;微弱的信號(hào)”真正預(yù)示著成功或者失敗。

2．強(qiáng)調(diào)以建立期望

強(qiáng)調(diào)那些最好的主意、最好的推薦、最好的方法，而且用一種能在組織的各個(gè)層級(jí)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方式來強(qiáng)調(diào)；強(qiáng)調(diào)組織的價(jià)值觀，來提醒我們什么是正確的內(nèi)心的聲音，而這些聲音有時(shí)可能會(huì)被數(shù)字回聲淹沒；強(qiáng)調(diào)，因?yàn)樽詈玫念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在組織內(nèi)部為組織的價(jià)值觀“敲鑼打鼓”；強(qiáng)調(diào)，因?yàn)楫?dāng)有一個(gè)共同的語境，可以用來表述我們身上所背負(fù)的期待是什么時(shí)，每個(gè)人都會(huì)受益。

3．包容以賦能

要在更廣泛、更深入的意義上包容組織的成員們，與他們共享知識(shí)、創(chuàng)建對(duì)問題的共同理解，鼓勵(lì)他們自主提出解決方案；包容可以激發(fā)忠誠，是發(fā)展信任文化的第一步。

結(jié)       語

無論是原則還是本能，都不是一張可以隨意點(diǎn)選的菜單。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須理解并實(shí)踐其中的每一樣。

這會(huì)令你感到意外嗎？有可能。但是，隨著數(shù)字回聲的擴(kuò)展、復(fù)雜問題的倍增、不確定性的增加、新興技術(shù)的指數(shù)級(jí)改變和風(fēng)險(xiǎn)的上升，領(lǐng)導(dǎo)者們勢(shì)必要通過與團(tuán)隊(duì)伙伴共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方式來領(lǐng)導(dǎo)，而不是面對(duì)挑戰(zhàn)大包大攬。也就是說，我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的建議，并不是在說“擁有權(quán)力已變成一種負(fù)擔(dān)，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)交出得之不易的權(quán)力”，而是想說領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)出一種本能，能夠發(fā)現(xiàn)各種機(jī)會(huì)去分享控制權(quán)，從而保存甚至加強(qiáng)手中的權(quán)力。

這條建議是很務(wù)實(shí)的。我們建議領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題時(shí)分享控制權(quán)，并不是因?yàn)橄胍粲鯇?shí)現(xiàn)所謂的“人人平等”，而是想要更高效地解決問題，凝聚一切支持，共同完成不可能完成的目標(biāo)！

最后，我們選擇用“打勝仗的思想”來形容這種包容，因?yàn)榘菽軌驇椭I(lǐng)導(dǎo)者更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)下遇到的極端挑戰(zhàn)。我們相信，集權(quán)仍然會(huì)存在，排他性仍然會(huì)形成，但是它們?cè)僖矡o法長(zhǎng)久存在下去了，因?yàn)檫@是一個(gè)可以看見一切的世界，一個(gè)技術(shù)打破一切障礙的世界，一個(gè)期望值不斷增長(zhǎng)、差距愈加明顯、信任日益減少的世界，一個(gè)節(jié)奏快得令人感到麻木的世界。

如果我們的想法是對(duì)的，即商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、國際關(guān)系和國家安全等各種事務(wù)所處的環(huán)境是需要悉心經(jīng)營的，那么，只有那些能夠善用包容力量的領(lǐng)導(dǎo)者，才能獲得持續(xù)的發(fā)展和持久的成功，才能一路“打勝仗”。