夏驚鳴：專注或多元化并不是問題，關(guān)鍵是能不能把以客戶價值為中心的創(chuàng)新做透
發(fā)布時間：2023-08-17 14:41:35
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
隱形冠軍的制勝法寶在于創(chuàng)造額外的價值、差異化的價值。
很多事情還是要回歸到本質(zhì)來看，我認為真正的冠軍企業(yè)，毛利率一定是很高的，不會是“地皮價”。以這一條來衡量，大多數(shù)企業(yè)做到了“隱形”，但是還沒有做到冠軍。
專注或多元化事實上不是隱形冠軍的關(guān)鍵，尤其中國的很多企業(yè)做多元化也是“偽多元化”，是因為沒有找到可以成為冠軍的主營業(yè)務(wù)，多元化是為了找到強勁的主業(yè)。尤其是中小型企業(yè)多元化，本質(zhì)上都是在找主業(yè)，因為沒有強勁的主業(yè)。
既然談隱形冠軍這個題目，我還是談?wù)勎覍﹄[形冠軍的理解。
先從定義來看，什么是“隱形”？第一是規(guī)模不太大，第二是長壽。這個企業(yè)不是很大，但能做很長時間，是一家長壽企業(yè)。什么是冠軍？第一是市場地位要數(shù)一數(shù)二，至少是前三名，不然的話不能叫冠軍；第二既然是冠軍，一定要有競爭力，競爭力是硬指標。因為有些企業(yè)雖然可以做到規(guī)模很大，但本質(zhì)上競爭力并不強。這是我對隱形冠軍的定義。
基于這個定義，隱形冠軍企業(yè)首先是由行業(yè)選擇特點的，這些行業(yè)應(yīng)該有兩個本質(zhì)特征。
如果一個行業(yè)技術(shù)迭代慢，是容易形成隱形冠軍的。我們看隱形冠軍大多數(shù)出在食品、日用品、機電領(lǐng)域等。而且很多都是基礎(chǔ)性產(chǎn)品，因為無論世界怎么變化，這些產(chǎn)品都是需要的。比如說軸承，無論到了智能時代還是什么時代，軸承始終都是需要的，它是一個基礎(chǔ)性產(chǎn)品。
而技術(shù)迭代快的行業(yè)隱形冠軍就不太容易形成。比如數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域迭代太快，很多技術(shù)容易被迭代，智能手機把“隨聲聽”、MP3迭代了，數(shù)碼相機把傳統(tǒng)相機迭代了。
學(xué)習(xí)成本高，體現(xiàn)在以下三個方面。
一是不大的細分市場。市場空間不大，大企業(yè)看不上，新企業(yè)還干不好——因為機會也不多。如果過了風(fēng)口期，后進者要學(xué)習(xí)超越，要冒很大的風(fēng)險，學(xué)習(xí)成本體現(xiàn)在成活的風(fēng)險上。
二是具有知識累積性和系統(tǒng)復(fù)雜性。學(xué)習(xí)模仿不是一件容易的事情，學(xué)習(xí)成本高，同時學(xué)習(xí)時間長，帶來存活風(fēng)險更高，進一步提高了學(xué)習(xí)成本。
三是同時具備技術(shù)迭代快、規(guī)模效應(yīng)大和學(xué)習(xí)效應(yīng)大的高科技行業(yè)。比如芯片領(lǐng)域的光刻機和刻蝕機以及晶圓加工，往往是技術(shù)迭代快、規(guī)模效應(yīng)大和學(xué)習(xí)效應(yīng)大相結(jié)合，這就給后進者產(chǎn)生了巨大學(xué)習(xí)成本。如果技術(shù)迭代產(chǎn)生了彎道超車的機會，這對后進者倒是個機會，但能否抓住這個機會，不僅要有能實現(xiàn)彎道超車的技術(shù)，還要基于過去的知識累積，并形成復(fù)雜系統(tǒng)，同時要具備規(guī)模效應(yīng)。其實就是說，后進者很難追趕的領(lǐng)域，恰恰就是隱形冠軍崛起的機遇。
隱形冠軍核心能力：把以客戶價值為中心的創(chuàng)新做透
為什么我一定要從隱形冠軍的核心本質(zhì)講起，因為這關(guān)系到戰(zhàn)略方向問題，如果所處的行業(yè)特征不匹配，就不應(yīng)該用“隱形冠軍”的戰(zhàn)略思維。
我認為，隱形冠軍的制勝法寶在于創(chuàng)造額外的價值、差異化的價值。同質(zhì)化的價格競爭不是隱形冠軍，只能說是走在隱形冠軍的路上。無論是強調(diào)專注、聚焦，還是強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、不斷積累，這些都是沒有錯的，都是成為隱形冠軍所必需的，但隱形冠軍的核心成功要素是什么？我認為是以客戶價值為中心的持續(xù)創(chuàng)新。
怎么以客戶價值為中心把創(chuàng)新做透？我舉個機電領(lǐng)域的企業(yè)案例。電動工具全球哪家企業(yè)做得最牛？博世。但中國蘇州有家企業(yè)叫寶時得，它的電動工具在歐美市場銷量超過了博世。更讓我沒想到的是，它不僅是銷售量超過了博世，價格也比博世貴，直流電動工具產(chǎn)品比博世貴12.5%，交流產(chǎn)品比博世貴2%（數(shù)字精確度可能有問題，但大概就是這樣的量級）。我曾經(jīng)經(jīng)常設(shè)想，中國企業(yè)在機電領(lǐng)域如何能趕上日本、德國企業(yè)呢？這個簡直不敢想象，2017年我去拜訪了這家企業(yè)。
在去之前，我也在猜想寶時得的成功“法寶”，這個行業(yè)是一個技術(shù)迭代較慢的行業(yè)，不可能出現(xiàn)彎道超車，我就設(shè)想它一定是把“以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新”做透了。去了解這后，果不其然，他們核心的成功經(jīng)驗就是把“以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新”做透了。
我去他們的產(chǎn)品展廳，差不多有幾千種產(chǎn)品。各類的電動工具。他們的副總跟我講：這里的每一種產(chǎn)品都可以講一個創(chuàng)新的故事。
簡單舉兩個小例子：小時候我們都有往墻上釘釘子的經(jīng)歷，最怕什么？最怕砸到手對不對？寶時得因此發(fā)明了一個專門釘釘子的電動工具，前面有一個套管，把釘子套住，要釘在哪里，就抵住哪里，只需按下按鈕，噠噠噠，釘子就釘進去了。解決了客戶釘釘子這件事的“痛點”。
再比如，在歐美清掃草坪一般會用到兩種機器，一種是把雜草吹到一起的機器，另一種是類似于吸塵器的機器，把雜草吸進去。
寶時得把這兩種機器變成了一個設(shè)備，讓操作更簡便。這個設(shè)備有兩根管子，先把雜草吹到一起，換另一根管子，按一下按鈕，就把雜草吸進去了。
這個時候我們就明白了，為什么他們產(chǎn)品比博世貴？他有的，博世沒有；他用一個設(shè)備能解決的，博世得用兩個設(shè)備。我講這個是什么意思呢？即便是在一些國外企業(yè)占優(yōu)勢的行業(yè)，中國企業(yè)也還是有機會的，這個機會來自以客戶價值為中心的創(chuàng)新。而且，中國企業(yè)有這種優(yōu)勢。
第一，中國企業(yè)的奮斗精神。相比德國、日本，中國企業(yè)的奮斗精神非常旺盛。
第二，中國人的服務(wù)精神。比如上述的產(chǎn)品，讓日本企業(yè)改一改，他不一定愿意改，他可能會說我的產(chǎn)品是最好的，改什么？你說不好那是你們不懂得欣賞。我們中國企業(yè)的服務(wù)精神還是很好的，客戶說改一下，我們馬上就改，改完以后還會去尋求顧客反饋和評價。當然，我們的問題是：在企業(yè)家的戰(zhàn)略定力和員工的工匠精神這兩方面還不夠。
有一次我跟學(xué)員講課交流，我說你們一定要堅持以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新。有一個學(xué)員就說，這個說起來簡單做起來太難了，我們這個領(lǐng)域就沒什么創(chuàng)新空間了，我們都創(chuàng)新完了。我說，怎么可能？如果你認為已經(jīng)沒有創(chuàng)新空間了，只能說明自己能力不夠，只能說明研究客戶不夠，研究市場不夠，研究專業(yè)不夠，工匠精神不夠。
所以我們提倡，要老老實實地把“以客戶為中心”做透，寶時得在這方面是值得很多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。我問寶時得的副總，“創(chuàng)新是很難的，你們是怎么做到的”？他哈哈一笑說，“創(chuàng)新太簡單了”。我就很奇怪了，“怎么簡單呢？”他說，“在我們公司從上自下，從老板開始，關(guān)于創(chuàng)新所有人就講兩句話：痛點是什么？亮點是什么？就是你這個產(chǎn)品方案解決了客戶什么痛點？和競爭對手比產(chǎn)品亮點在哪里？這樣創(chuàng)新就落地了。”
我豁然開朗，真的很簡單。研發(fā)人員在研究產(chǎn)品時，就是從客戶痛點出發(fā)、從亮點出發(fā)，項目組在討論時，就是在討論解決客戶什么痛點、比競爭對手好的亮點在哪里？研發(fā)總裁、總裁在產(chǎn)品規(guī)劃、工作規(guī)劃、述職、檢查、交流時也是問解決客戶什么痛點？和競爭對手比，有什么亮點？創(chuàng)新就落地了啊。再舉一個例子，如工業(yè)用的電鋸，這個產(chǎn)品很成熟了，創(chuàng)新空間在哪？他們發(fā)現(xiàn)：電鋸工人下班回家后不能拿刀叉吃飯，因為振動使得手發(fā)麻、發(fā)燙。了解到這一痛點，他們就通過改造冷卻系統(tǒng)和減振系統(tǒng)，開發(fā)出一種減振、降溫的新型電鋸，達到了“工作一天，回去能馬上拿起刀叉吃飯”這一目標。
真正以客戶為中心、從客戶的“痛點”出發(fā)的創(chuàng)新是沒有止境的。
總結(jié)一下，怎樣成為隱形冠軍？第一是要選對領(lǐng)域，不合適做隱形冠軍的行業(yè)思路還是有區(qū)別的；第二要由價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)；第三要堅持“以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新”，老老實實地把客戶琢磨透，解決客戶痛點，形成與競爭對手相比獨特的亮點。
以增長為導(dǎo)向，把握成為隱形冠軍的時代機遇
按照西蒙的研究，隱形冠軍有特定的定義。不是所有的企業(yè)都要做隱形冠軍，但所有的企業(yè)都需要追求增長。
曾經(jīng)我寫過一篇文章講增長規(guī)律，有個示意圖（見圖1）。這個圖中，橫坐標一定是機會，所有的增長都是抓機會，只不過有增量機會和存量機會，抓機會要聚焦在創(chuàng)新方面。創(chuàng)新有顛覆性創(chuàng)新和改善性創(chuàng)新，也可稱為戰(zhàn)略性創(chuàng)新和戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新。
一種叫“風(fēng)口鷹”戰(zhàn)略，是指通過顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)造了一個增量市場，典型的如索尼。因開發(fā)了磁帶而創(chuàng)造了一個市場，開發(fā)了“隨身聽”又創(chuàng)造了一個市場，這種企業(yè)很少。
另一種是“風(fēng)口鷹”企業(yè)創(chuàng)造了增量市場，就會帶動一批企業(yè)成長起來，這叫“風(fēng)口豬”戰(zhàn)略，源自雷軍的那句話：風(fēng)口來了豬都能飛起來。中國改革開放的前三十幾年里，幾乎絕大多數(shù)成長起來的企業(yè)都是“風(fēng)口豬”。美的、海爾、格力都是抓住了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，聯(lián)想抓住了電腦市場的風(fēng)口，華為抓住了通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的風(fēng)口。
但是從2014年之后，中國市場上各個行業(yè)的“風(fēng)”基本上都漸漸停息了，進入了存量市場。
在存量市場，如果沒有什么顛覆性創(chuàng)新，該如何形成核心競爭力？
一個是相對優(yōu)勢戰(zhàn)略，寶時得就是一個例子，以客戶為中心進行持續(xù)創(chuàng)新，在相同的市場一定要在某一方面做得比別人好，形成相對優(yōu)勢；另一個是利基戰(zhàn)略，在細分市場、細分行業(yè)里做到前三名。這是2014年以來這個時代的增長特點。
為什么說中國現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營很困難，感到很糾結(jié)？原因是在風(fēng)口期沒有積累核心競爭力。這就是我一開始所說的：現(xiàn)在的很多隱形冠軍并不是冠軍。冠軍要有市場地位，要形成競爭力。
但同時，我們還要注意有一種情況是：紅海市場里也有可能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新。有一個很有爭議的企業(yè)是樂視，雖然現(xiàn)在看來它是失敗了，但樂視對電視，這個存量市場的創(chuàng)新我認為是有案例意義的。樂視重新定義了電視，我們叫“變道重構(gòu)”。電視不再是傳統(tǒng)的電視了，變成了可互動的互聯(lián)網(wǎng)終端，可以是家庭視頻電影院，可以是家庭視頻商場，甚至可以是家庭視頻門診等。我一直認為樂視做電視和汽車是對的，關(guān)鍵是橫切面不聚焦——同時做得太多，縱切面不聚焦——5步當2步走。歸根結(jié)底是缺乏對經(jīng)營常識的敬畏。
還比如服務(wù)業(yè)，出現(xiàn)了很多“變道重構(gòu)”的機會，比如華樾教育、海倫司小酒館連鎖、恒昌醫(yī)藥、樂刻運動等，都是對過去行業(yè)慣常的做法進行重構(gòu)，產(chǎn)生新的玩法，實現(xiàn)了增長。要在存量市場實現(xiàn)增長，我認為可能就兩類模式：一類叫隱形冠軍或目標市場冠軍，另一類叫重構(gòu)者。
我想要強調(diào)的是，不管是哪類模式，企業(yè)要實現(xiàn)增長，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，還是要緊緊地抓住本質(zhì)：產(chǎn)品為王、能力為王、品牌為王、生態(tài)為王。
比如，現(xiàn)在大家都在談產(chǎn)業(yè)生態(tài)，大家不要覺得這是互聯(lián)網(wǎng)時代的新模式，工業(yè)時代也有生態(tài)模式，豐田汽車、通用汽車、西門子、博世，都是生態(tài)本期專題模式。只不過工業(yè)時代的生態(tài)是圍繞技術(shù)進行延伸，互聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)是圍繞用戶進行延伸，本質(zhì)區(qū)別在這里。
產(chǎn)業(yè)生態(tài)都有生態(tài)成員，每個成員都在做產(chǎn)品，最終還得把產(chǎn)品做好。只要產(chǎn)品做得好，永遠有機會。當然，要進一步延伸到能力為王、品牌為王、生態(tài)為王，這個企業(yè)成功的規(guī)律是沒有變的。
