什么是Know-how？

Know-how最早指中世紀(jì)歐洲手工作坊師傅向?qū)W徒傳授的技藝的總稱。一名手藝好的師傅是學(xué)徒的雇主，他為學(xué)徒提供食宿和培訓(xùn)，以此換取廉價(jià)的勞動(dòng)力。學(xué)徒一般從十到十五歲開始，學(xué)徒期七年左右。在學(xué)徒期內(nèi)，學(xué)徒學(xué)習(xí)的不僅是專業(yè)技能，也要學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)的“門道”，比如如何對(duì)待不同的客戶。同時(shí)，在這個(gè)過程中，學(xué)徒也建立了對(duì)于這個(gè)行業(yè)、這個(gè)手藝的感情和職業(yè)態(tài)度。

Know-how，如果從英文直譯就是“知道怎么做”。更進(jìn)一步的翻譯就是：實(shí)際知識(shí)；訣竅；技術(shù)訣竅；專有知識(shí)；門道；從事某行業(yè)或者做某項(xiàng)工作所需要的技術(shù)訣竅和專業(yè)知識(shí)；等等。因?yàn)槠湔Z義豐富，在日常中文交流中，很多人直接就用英文詞Know-how，而不是用其中文翻譯。

與Know-how相并列的主要是Know-what和Know-why。（注，有些提法還有個(gè)Know-who，本文不做探討）

知識(shí)、信息、見識(shí)本身不是Know-how；原理和信念本身也不是Know-how。

有經(jīng)驗(yàn)是不是一定有Know-how？應(yīng)該說Know-how與經(jīng)驗(yàn)高相關(guān)，有高質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)的人一般會(huì)有一些Know-how。

但是，只有經(jīng)驗(yàn)也容易產(chǎn)生狹隘的“知道是什么/Know-what”和Know-how：只知道事物的一種形態(tài)，事物稍有變形就不認(rèn)得了；對(duì)于Know-how也容易生搬硬套，拿著錘子找釘子。比如，只見過一種特別注重招聘甄選環(huán)節(jié)的人才體系，遇見一個(gè)“大浪淘沙型”的人才體系（寬進(jìn)嚴(yán)出型的），就覺得別人是不專業(yè)的；只擅長一招“人才畫像”，然后就覺得人才畫像可以包治百病。

所以，盡管Know-how與經(jīng)驗(yàn)高相關(guān)，但沒有Know-what（知道很多變形）和Know-why（知道背后共通的原理）加持的Know-how，很容易失效。這就是“經(jīng)驗(yàn)主義者”的局限。

與“經(jīng)驗(yàn)主義者”相對(duì)應(yīng)的是“知道主義者”：在“知道是什么/Know-what”方面見識(shí)很廣，描述能力很強(qiáng)；在“知道為什么/Know-why”方面一知半解。

知道很多，但就是做不到，主要就是因?yàn)槿狈now-how。

比如，無數(shù)人都知道原子彈這回事，也知道E=MC2這個(gè)公式，但為啥沒幾個(gè)國家能制造出原子彈？飛機(jī)的技術(shù)原理早就不是個(gè)秘密（你甚至可以去逆向工程拆飛機(jī)研究），為啥造個(gè)飛機(jī)這么難？

“知道是什么/Know-what”、“知道為什么/Know-why”、“知道怎么做/Know-how”這三者結(jié)合起來，才能產(chǎn)生閉環(huán)的“真知”。在這三者之中，Know-how是與長期的實(shí)踐最分不開的。

Know-how的價(jià)值

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，Know-how有什么價(jià)值？ 

一個(gè)企業(yè)，有超過平均水平的利潤，往往來自于差異化的產(chǎn)品及服務(wù)，而這種差異化的產(chǎn)品及服務(wù)的來源經(jīng)常就是Know-how。這些Know-how經(jīng)常是一個(gè)企業(yè)的技術(shù)秘密，是受法律保護(hù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 

德魯克在《為成果而管理》（Managing for results）一書中專門提到企業(yè)“獨(dú)特知識(shí)”的重要性。他認(rèn)為表面看起來客戶是在購買企業(yè)“有形的產(chǎn)品或服務(wù)”，但實(shí)際上，客戶是在用他們的購買力交換企業(yè)有形產(chǎn)品或服務(wù)背后的“獨(dú)特知識(shí)”。

一個(gè)公司“知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)”的效能，非常重要的體現(xiàn)就是Know-how積累的質(zhì)量。一個(gè)公司，如果不鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)Know-how的積累，盡管短期內(nèi)可以發(fā)展的很快，但是很難走遠(yuǎn)，對(duì)于整個(gè)社會(huì)的知識(shí)進(jìn)步也沒有什么貢獻(xiàn)。

一些上個(gè)時(shí)代的成功公司，運(yùn)用的是落后的、淘汰的技術(shù)，掙得是膽子大（敢于上金融杠桿）、人力成本低（不交社保，克扣加班費(fèi)）、營銷路子野（比如虛假宣傳）、環(huán)境成本低、政策補(bǔ)貼高的錢，在know-how積累上投資甚少。

在新的市場(chǎng)環(huán)境下，很多“低懸的果實(shí)”已經(jīng)不復(fù)存在，于是，對(duì)企業(yè)是否具有高質(zhì)量know-how的要求就大大提高了。無論是在理解客戶需求方面，還是在產(chǎn)品研發(fā)方面，還是在供應(yīng)鏈管理方面，如果沒有高質(zhì)量的Know-how積累，很多企業(yè)都會(huì)面臨生存危機(jī)。

以上就是Know-how對(duì)于公司的重要性。

對(duì)于個(gè)人來說，高質(zhì)量的Know-how就是謀生的關(guān)鍵，不管你是開餐館的（為什么你做的蛋炒飯就更好吃），還是開淘寶店賣衣服的（為什么你就能秒懂客戶的需求），還是做咨詢顧問的（為什么客戶就愿意跟你交流）。

決定一個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量的關(guān)鍵就是其所擁有的know-how的質(zhì)量。很多職場(chǎng)人都想去優(yōu)秀的大公司去工作幾年，為什么？就是因?yàn)槟切﹥?yōu)秀的大公司有很多高質(zhì)量的Know-how積累（以及能掌握這些Know-how的師傅）。也正因?yàn)槿绱?，?yōu)秀的大公司是可以用低一些的薪酬吸引人才的（就像學(xué)徒?jīng)]什么工資一樣）。當(dāng)然，都是在大公司里面工作了幾年，其中只有少數(shù)人用心掌握了一些高質(zhì)量的Know-how（并對(duì)背后的Know-why有所思考）。

對(duì)于肩負(fù)重大決策責(zé)任的高管來說，Know-how就不僅事關(guān)謀生了。沒有高質(zhì)量Know-how，領(lǐng)導(dǎo)者很容易想當(dāng)然和紙上談兵，把所領(lǐng)導(dǎo)的公司和組織帶進(jìn)溝里。

對(duì)一號(hào)位來說，我要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：一號(hào)位對(duì)Know-how的理解、重視及直覺判斷力，是識(shí)人用人的關(guān)鍵。

平心而論，很多一號(hào)位都是挺重視人才的，也很敢于給錢。不過，很多一號(hào)位對(duì)人才的重視就是“老板式重視”，是一種工具主義的重視：你對(duì)我有用。這種重視缺乏內(nèi)在的對(duì)Know-how、對(duì)專業(yè)的理解和尊重。于是，這樣的一號(hào)位就很難與那種善于沉淀Know-how的人才建立價(jià)值觀層面的連接。

當(dāng)然，這樣的一號(hào)位也很容易被“知道主義者”所忽悠。

那些理解、重視Know-how，并且對(duì)Know-how有直覺判斷力的一號(hào)位，在識(shí)人用人方面的關(guān)注點(diǎn)是非常不一樣的。他們會(huì)非常關(guān)注Know-how層面的東西，而不僅會(huì)停留到Know-what和Know-why層面。這種直覺判斷力從哪里來？一定是一號(hào)位自己就曾經(jīng)在某領(lǐng)域積累過高質(zhì)量的Know-how，所以對(duì)于Know-how是有靈敏的嗅覺的。

總結(jié)來說，Know-how對(duì)公司競(jìng)爭力、對(duì)個(gè)人謀生、對(duì)高管決策、對(duì)一號(hào)位識(shí)人用人等都很有價(jià)值。

Know-how與人生意義

Know-how不僅對(duì)公司競(jìng)爭力、對(duì)個(gè)人謀生、對(duì)高管決策、對(duì)一號(hào)位識(shí)人用人都有價(jià)值，也會(huì)給很多人的人生帶來意義感。

絕大部分人都不會(huì)參與真正的技術(shù)創(chuàng)新；絕大部分人都不會(huì)有什么真正的專業(yè)（如果以醫(yī)生作為專業(yè)人士的標(biāo)準(zhǔn)的話）。 

而且，絕大多數(shù)人終此一生也不會(huì)混到高位。 

但是，絕大多數(shù)人都可以積累一些Know-how：做個(gè)好的廚師需要很多Know-how，做個(gè)好的月嫂需要有很多Know-how，做個(gè)好的羽毛球教練也需要很多Know-how。

很多“手藝性”的職業(yè)在本質(zhì)上就是Know-how的積累。

工匠精神的核心體現(xiàn)是高質(zhì)量Know-how積累。

這些Know-how不僅是謀生的必須，也是人生意義的重要來源。

Know-how，以及追求Know-how的過程，能給絕大部分一般人帶來除了養(yǎng)家糊口之外的一絲光亮。有的時(shí)候，可能就是靠會(huì)燒幾個(gè)好菜，就已經(jīng)能讓配偶子女親戚朋友喜悅了。

不過，隨著生成性AI、機(jī)器人的發(fā)展，這一狀態(tài)可能發(fā)生劇烈的轉(zhuǎn)變。

生成性AI會(huì)大幅降低“知道是什么/Know-what”以及“知道為什么/Know-why”的獲取成本，從而提高Know-how的積累速度。在某些職業(yè)、技能領(lǐng)域（比如，畫一幅一般的圖），一般性的Know-how已經(jīng)不再有太大的市場(chǎng)（只能當(dāng)做“手工藝品”存在）。而且，有些Know-how可能會(huì)不再被需要（比如，“造馬車”的“訣竅”）。

如何在“生成性AI+機(jī)器人”時(shí)代給一個(gè)個(gè)“具體的人”留下工作、尊嚴(yán)、意義感，這將是巨大的社會(huì)問題。

具體會(huì)發(fā)生哪些變化，誰都難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)。讓我們做好心理準(zhǔn)備，靜待這徐徐拉開的大幕吧。

做好組織工作也需要大量Know-how

當(dāng)我們?cè)谡fKnow-how的時(shí)候，很多人想到的是在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的、有硬技術(shù)的Know-how。其實(shí)，要想做好組織工作，也需要積累大量Know-how。

組織方面每一個(gè)常識(shí)性道理都需要大量的Know-how來支撐。

舉一些常識(shí)性道理的例子：合適的人做合適的事；人盡其才；平衡客戶、投資者、高管、員工之間的利益；上下同欲，前后同心；Pay for performance（為績效付薪）；建立一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化。

這些道理，是不是一聽就對(duì)？但是這些一聽就對(duì)的東西，經(jīng)常是水中花鏡中月，美好但難以企及。

這就是因?yàn)椋好總€(gè)常識(shí)性的道理，都需要無數(shù)的Know-how來支撐。

就拿“合適的人做合適的事”這個(gè)常識(shí)性道理來說，要想在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)，需要哪些方面的Know-how積累？

如此種種，每個(gè)問題都是需要非常具體的Know-how來應(yīng)對(duì)。 

“合適的人做合適的事”這個(gè)組織上常識(shí)性的道理，就需要一系列系統(tǒng)整合的Know-how來支撐。

而且，不僅需要Know-how，組織方面的Know-how還有一些非常不同的難點(diǎn)。

組織方面的Know-how可轉(zhuǎn)移性不強(qiáng)

組織方面的Know-how有一個(gè)重要特點(diǎn)：可轉(zhuǎn)移性不強(qiáng)。 

意思是：在這個(gè)組織很有效的Know-how，到了另外一個(gè)組織不一定適合。

相對(duì)來說，物理、技術(shù)世界的Know-how的可轉(zhuǎn)移性就高的多。

舉一些物理、技術(shù)世界的know-how的例子：

再對(duì)比一下組織方面的一些Know-how：

讀者可以判斷一下，前面所列舉的那些偏物理、技術(shù)世界的Know-how是不是“可轉(zhuǎn)移性”更強(qiáng)一些？用到另一個(gè)公司、場(chǎng)景的適用性會(huì)更大。

而那幾個(gè)招聘面試方面的Know-how，即使是來自非常優(yōu)秀的公司，如果挪用到你們公司，用了之后會(huì)有效嗎？

組織方面的Know-how為什么可轉(zhuǎn)移性不強(qiáng)？

這是因?yàn)?，組織作為動(dòng)態(tài)社會(huì)系統(tǒng)，影響變量多、影響變量隱性且難以量化、影響變量之間因果互動(dòng)。 

舉個(gè)例子：一個(gè)高管離職，其影響變量就包括高管的專業(yè)能力、高管的通用領(lǐng)導(dǎo)力、高管的價(jià)值觀/脾氣、一號(hào)位的能力、一號(hào)位的脾氣/價(jià)值觀、公司的戰(zhàn)略、薪酬待遇、股權(quán)、其他高管的態(tài)度、其他高管的能力、下級(jí)的能力、下級(jí)的態(tài)度，等等。 

這些影響變量中，很多都比較隱性且難以量化，比如，怎么衡量能力不行？怎樣感知和衡量其他高管的態(tài)度？怎樣衡量脾氣？

因果互動(dòng)指的是：是因?yàn)槟芰Σ恍兴砸惶?hào)位不信任，還是因?yàn)橐惶?hào)位不信任所以高管能力不行，哪個(gè)是因，哪個(gè)是果？兩個(gè)都可以是因，也都可以是果。

于是，對(duì)于組織這個(gè)動(dòng)態(tài)社會(huì)系統(tǒng)做變量靈敏度分析很難。其不確定性是遠(yuǎn)高于物理、技術(shù)世界的系統(tǒng)。

還有，組織工作往往是長周期慢反饋，沒有經(jīng)歷有質(zhì)量的周期就不能看到反饋，理解不了隱性影響變量的重要性（比如說抗挫折能力對(duì)高管的重要性短期是看不出來的），所以依據(jù)短期觀察的結(jié)果而沉淀下來的know-how本身就有問題。

于是，對(duì)任何一個(gè)組織問題，都“沒有絕對(duì)正確和唯一正確的答案”。對(duì)這個(gè)組織非常適用的一系列know-how到另外一個(gè)組織就大部分不適用了。

比如，幫助這個(gè)組織里實(shí)現(xiàn)了“合適的人做合適的事”的那些Know-how，拿到另外一個(gè)組織里，就南橘北枳了。甚至，就是在同一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)，不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同一號(hào)位的事業(yè)部之間，組織類Know-how的可復(fù)制性都不強(qiáng)。

這也就意味著，組織方面的Know-how，很難抄作業(yè)，需要大量的“創(chuàng)作”。

組織方面Know-why的特點(diǎn)

組織方面Know-how的可轉(zhuǎn)移性比較低，還與組織方面的“知道為什么/Know-why”的特點(diǎn)有關(guān)。

相對(duì)來說，物理、技術(shù)世界的“知道為什么/Know-why”很多都是可以實(shí)驗(yàn)證明的，是可以用公式來表達(dá)的。比如，F(xiàn)=ma，E=MC2等。這些物理、技術(shù)世界的“知道為什么/Know-why”，是價(jià)值觀中性的。

但是，組織方面“知道為什么/Know-why”，有更多“信念”甚至是“信仰”的成分，也就是“我相信不相信？”

比如說，我相不相信如果在一個(gè)群體里踐行自由、平等的價(jià)值觀，假以時(shí)日，這個(gè)群體會(huì)變得更強(qiáng)大？

比如說，在一個(gè)組織里，我是倡導(dǎo)自由優(yōu)先于平等，還是平等優(yōu)先于自由？這兩種信念會(huì)導(dǎo)致什么不同？

不同的信念選擇，就需要一系列不同的Know-how的支撐。而且，一系列Know-how如何實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)整合”？關(guān)鍵就是背后的“信念”是否一致。相互沖突的信念，也會(huì)導(dǎo)致在Know-how層的相互抵消。

相對(duì)來說，物理、技術(shù)世界的“知道為什么/Know-why”與“知道如何做/Know-how”是可以分離的。比如，你可以有多種不同的方法去制造形狀各異的飛機(jī)，但是在空氣動(dòng)力學(xué)原理上，大家都是共識(shí)的，是不會(huì)有情緒化的沖突的。

組織方面“知道為什么/Know-why”的這個(gè)特點(diǎn)，也解釋了這樣一些組織現(xiàn)象：

比如，OKR在谷歌和字節(jié)跳動(dòng)是“最佳實(shí)踐”，但是使用OKR要?jiǎng)討B(tài)透明；要鼓勵(lì)設(shè)定探索型目標(biāo)和愿景型目標(biāo)，而不只是接受言之鑿鑿的承諾性目標(biāo)；中基層要有自我設(shè)定目標(biāo)的能力。某餐飲公司要求門店廚師大叔和服務(wù)大嬸每周OKR，大叔大嬸求饒不止，顯然OKR就不適合成為這家餐飲公司門店管理學(xué)習(xí)的對(duì)象。

再舉個(gè)例子，矩陣制的組織架構(gòu)是很多多項(xiàng)目運(yùn)營組織的“最佳實(shí)踐”。但要矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對(duì)組織中的人員能力、決策機(jī)制、文化等有多方面的要求。所以說：

當(dāng)然，講到這，很多人會(huì)問，在組織工作方面，究竟是“知道如何做/Know-how”重要還是“知道為什么/Know-why”重要？ 

有些人認(rèn)為Know-how重要。因?yàn)樗麄兛吹剑切┖玫膬r(jià)值觀（比如自由、平等），好像每個(gè)人都想要，但就是做不好，所以Know-how更加重要：大家不是“不想干”而是“不會(huì)干”。持這種觀點(diǎn)的人，會(huì)把很多精力放在“改良”、“賦能”上：他們認(rèn)為能力提高了，價(jià)值觀自然會(huì)迭代。

另外一些人認(rèn)為“知道為什么/Know-why”更加重要。他們認(rèn)為，做不好從根本上來說還是因?yàn)槠洳⒉徽嬲嘈胚@些價(jià)值觀。持這種觀點(diǎn)的人不相信“改良”、“賦能”，更相信“換了人才能可能換思想”，換成那些見過這種價(jià)值觀、相信這種價(jià)值觀的人，事態(tài)才可能發(fā)生變化。

兩種觀點(diǎn)都有道理，但也都會(huì)遇到挑戰(zhàn)。實(shí)際上，在組織方面，“知道如何做/Know-how”與“知道為什么/Know-why”是難以分離、因果互動(dòng)的。

這也是組織類Know-how的一個(gè)重要特點(diǎn)。

這就意味著，做好組織工作，既需要從“知道如何做/Know-how”歸納總結(jié)提煉到“知道為什么/Know-why”的能力；又需要從“知道為什么/Know-why”演繹推理到“知道如何做/Know-how”的能力。

尤其是從“知道為什么/Know-why”演繹推理到“知道如何做/Know-how”這個(gè)“創(chuàng)作能力”，非常具有挑戰(zhàn)性。比如，如何在“自由平等公正法治”的信念和價(jià)值觀下建立組織？

組織工作的領(lǐng)導(dǎo)人（公司一號(hào)位、CHO等）如果缺乏這個(gè)能力，就難以創(chuàng)作一系列系統(tǒng)整合的、信念/價(jià)值觀一致的組織Know-how；這樣的領(lǐng)導(dǎo)人即使有一些好的理念，也只是美好的愿望，逐漸會(huì)淪為說一套做一套的把戲。

— 總 結(jié) —

Know-how不僅是公司競(jìng)爭力的關(guān)鍵、個(gè)人謀生的關(guān)鍵，對(duì)于很多人來說，Know-how也會(huì)給人生帶來意義感。

很多人都知道Know-how對(duì)于業(yè)務(wù)競(jìng)爭力的重要性。實(shí)際上，要想做好組織工作，也需要積累大量高質(zhì)量的Know-how。

“知道是什么/Know-what”可以通過培訓(xùn)考察迅速獲得，“知道為什么/Know-why”通過培訓(xùn)也可以做到似懂非懂，但Know-how離不開長期的實(shí)踐。

組織方面的Know-how，可轉(zhuǎn)移性尤其不強(qiáng)，所以每個(gè)組織都需要根據(jù)自己的實(shí)際情況（包括一號(hào)位的特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略差異性），創(chuàng)作自己組織的“專屬Know-how”。

在組織方面，生成性AI的發(fā)展也會(huì)降低“知道是什么/Know-what”的獲取成本，從而提高Know-how的創(chuàng)作速度，降低Know-how創(chuàng)作難度。不過，因?yàn)榻M織方面Know-how可轉(zhuǎn)移性比較低的特點(diǎn)、組織方面Know-how與Know-why之間“難以分離、因果互動(dòng)”的關(guān)系，組織方面的Know-how還是會(huì)給“人”和“實(shí)踐”留下相當(dāng)大的“創(chuàng)作空間”。