組織效能如何評估與提升
發(fā)布時間：2023-08-14 15:18:56
文/吳婷婷，華夏基石高級合伙人
據(jù)觀察，絕大部分企業(yè)都擁有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，三年做到百億、成為行業(yè)領(lǐng)先等雄心壯志的目標(biāo)隨處可見，然而成功者寥寥，這是什么原因呢？正如我們個人，要想有所成就，除了志存高遠(yuǎn)，還應(yīng)不斷錘煉自身的能力。企業(yè)成功也不光需要遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，還得有組織效能，否則即便身處風(fēng)口也難以抓住機(jī)會乘勢而上。
組織效能既然這么重要，那什么是組織效能呢，又該如何評估與提升呢？
組織效能是衡量組織能力的最終標(biāo)準(zhǔn)
彼得·德魯克認(rèn)為，組織效能是指盡可能充分利用可獲得資源去實現(xiàn)目標(biāo)的能力，是組織實現(xiàn)目標(biāo)的能力以及基于能力實現(xiàn)的結(jié)果的結(jié)合。西肖爾則提出組織效能是衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的各種評價標(biāo)準(zhǔn)的綜合。
在實踐中，組織效能有別于組織績效。從目的性而言，組織效能是準(zhǔn)確定位經(jīng)營管理質(zhì)量，而非用于考核評價；從評估維度而言，組織效能關(guān)注整體經(jīng)營表現(xiàn)和能力，而非單純的財務(wù)效果；從周期性而言，組織效能評估周期契合企業(yè)經(jīng)濟(jì)周期，宜采用長周期評估，而非即時反饋的短周期評價；從結(jié)果應(yīng)用而言，組織效能評估結(jié)果可作為企業(yè)統(tǒng)一管控策略，促進(jìn)資源優(yōu)化配置、精準(zhǔn)施策的依據(jù)，而非用于獎罰。
關(guān)注并評估組織效能是適應(yīng)環(huán)境、提升競爭力的需要。
從外部看，評估組織效能是為了應(yīng)對環(huán)境和組織管理的新挑戰(zhàn)。企業(yè)要想獲得良性發(fā)展并保持持續(xù)成功，對外要保持對環(huán)境的適應(yīng)性和商業(yè)敏感度，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢。
從內(nèi)部看，評估組織效能是為了保持組織競爭優(yōu)勢和健康發(fā)展。組織效能是企業(yè)所擁有的能力、效率、質(zhì)量和效益，是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。能力是組織運作的基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿?，包括土地、資本、資源、工具、技術(shù)、人才和組織能力等。效率是任何一個組織的天然要求，組織的存在就需要不斷提升效率，效率包括管理效率和運營效率。質(zhì)量是指組織所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的品質(zhì)或功能滿足目標(biāo)客戶的需求，真正體現(xiàn)組織存在的價值。效益是指增加值或附加價值，是組織運行的產(chǎn)出，也是組織存在的基礎(chǔ)，包括利潤、員工報酬、稅收、利息和折舊等。
戴維·尤里奇認(rèn)為，真正的HR轉(zhuǎn)型是聚焦業(yè)務(wù)的，通過人力資源管理轉(zhuǎn)型提升組織能力。組織能力代表了一個企業(yè)如何提供價值，既是投資者關(guān)注的無形資產(chǎn)，也是客戶關(guān)注的公司品牌、員工行為。為了衡量、監(jiān)控組織能力，尤里奇提出14項組織能力指標(biāo)：
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序號
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表述和溝通戰(zhàn)略觀點，對目標(biāo)、計劃、行動達(dá)成共識
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認(rèn)知、流程、行為、指標(biāo)的戰(zhàn)略一致性
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保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關(guān)系體驗。
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在整個組織范圍內(nèi)培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)者”，他們能夠以正確的方式交付正確的結(jié)果——他們代表了我們的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。
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與目標(biāo)客戶建立持久的信任關(guān)系
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吸引、激勵和保留勝任且對企業(yè)具有認(rèn)同度的員工，圈牢頂級人才
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庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率、交貨時間
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跨越邊界開展工作，包括專業(yè)、部門、組織內(nèi)外部的邊界
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人才內(nèi)部流動率、創(chuàng)意推廣率、一體化方案提供情況
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產(chǎn)生有影響力的創(chuàng)意并在組織內(nèi)進(jìn)行推廣
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實施創(chuàng)新，無論是在內(nèi)容上還是在流程上
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過去三年中的新產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)造的收入（利潤）百分比
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保持戰(zhàn)略、流程和產(chǎn)品的精簡化
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社會聲譽(yù)能夠通過外部機(jī)構(gòu)評比的企業(yè)聲譽(yù)來衡量
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預(yù)測風(fēng)險，管理風(fēng)險
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（二）西肖爾組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)模型
西肖爾的組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)是行業(yè)中較早提出的衡量組織效能經(jīng)典模型。西肖爾提出，組織效能評估指標(biāo)設(shè)置需考慮以下三個問題：一是長期目標(biāo)實現(xiàn)程度；二是短期經(jīng)營業(yè)績；三是子指標(biāo)所反映的當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，由此組成金字塔形的指標(biāo)層次體系。
圖 西肖爾組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)模型
西肖爾的組織效能評估模型體現(xiàn)了短期與長期的平衡及指標(biāo)層層分解的思路，值得借鑒。
麥肯錫7S模型指出企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、氛圍、員工、技能、戰(zhàn)略、價值觀。企業(yè)可通過以上7個角度對自身進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷。
麥肯錫7S模型提出戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功經(jīng)營的“硬件”，氛圍、員工、技能和價值觀是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”，強(qiáng)調(diào) “軟件”和“硬件”對于企業(yè)發(fā)展同樣重要。
韋斯伯德六盒模型是從組織內(nèi)部視角不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器，六盒模型的六個維度分別是目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同機(jī)制。通過六盒模型對業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷，幫助企業(yè)“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”，利用六個盒子的框架分析業(yè)務(wù)及企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度、促進(jìn)團(tuán)隊對現(xiàn)狀與問題的共識。
京東在組織診斷和發(fā)展方面形成較為成熟的方法論，即組織發(fā)展3E分析模型+組織診斷2D法。京東集團(tuán)每兩年會發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項目，對整個組織進(jìn)行系統(tǒng)性的問題梳理，檢驗組織能力的提升情況。通過診斷找到問題后，人資部門會輔助管理層針對診斷出來的問題進(jìn)行探討，并制定專項提升計劃，就問題、目標(biāo)和行動計劃與管理層達(dá)成共識，并在實施過程中持續(xù)跟進(jìn)、確保落地。
圖 京東組織效能“3E+2D”模型
中國移動為了有效評估公司戰(zhàn)略實施狀況，及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)存在的不足，并為中國移動在從優(yōu)秀邁向卓越的進(jìn)程中提供方向指引和行動參照，將戰(zhàn)略體系分解，識別出其中涉及的關(guān)鍵要素，最終形成卓越指標(biāo)體系及卓越指標(biāo)庫。
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維度
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評估指標(biāo)
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打造卓越運營體系
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資本性支出比例、市場份額、利潤率、稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）率、資產(chǎn)收益率（ROA）、離網(wǎng)率、每用戶平均收入（ARPU）
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形成創(chuàng)新型增長模式
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增值業(yè)務(wù)收入比例、凈增用戶數(shù)、研發(fā)投入比例
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實施走出去戰(zhàn)略
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國際拓展實施進(jìn)程、海外市場收入比例、海外用戶比例
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開創(chuàng)移動多媒體事業(yè)
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移動媒體份額、移動生活份額
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構(gòu)建卓越組織
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關(guān)鍵流程標(biāo)準(zhǔn)化程度、風(fēng)險管理體系完善程度
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培育卓越人才
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員工培訓(xùn)時間
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做優(yōu)秀企業(yè)公民
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社會責(zé)任指數(shù)
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組織效能評估模型的構(gòu)建既借鑒理論工具與外部優(yōu)秀實踐，更體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求與自身特色。模型構(gòu)建包括三個步驟，分別是明確評估維度、搭建通用模型、分類差異化建模。
基于組織效能理論工具與外部優(yōu)秀實踐、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等提取評估維度。這一階段盡可能全面提煉組織效能評估指標(biāo)，形成能力性、效率性、效益性等基本維度。其次對指標(biāo)進(jìn)行分類與歸納，納入一級維度，形成一級評估維度與二級評價指標(biāo)構(gòu)成的組織效能評估模型基本框架。
一級維度既可采取組織效能定義所包含的能力、效率、質(zhì)量、效益四個維度，也可歸納為投入、過程、產(chǎn)出等三個維度，確保一級維度“全面、無遺漏、相互獨立”即可。
二級指標(biāo)要考慮短期與長期，定性與定量，財務(wù)與非財務(wù)，過程與結(jié)果之間的平衡，從類別上可以劃分為4類，質(zhì)量類，數(shù)量類，時間類，成本類。
根據(jù)“具體、可衡量、可達(dá)到、合理性”等原則對第一階段形成的指標(biāo)進(jìn)行篩選，明確指標(biāo)評價方式和評價標(biāo)準(zhǔn)，形成通用組織效能評估模型。
指標(biāo)評價方式包括量化型、評價型兩種方式。量化型指標(biāo)基于數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀量化計分，評價型指標(biāo)采取專家會議法，通過訪談、問卷、資料分析、標(biāo)桿對照等方式進(jìn)行綜合評價計分，以保證指標(biāo)評價的客觀性和公正性。
量化型指標(biāo)的評價通過明確指標(biāo)的計算方式，基于指標(biāo)數(shù)據(jù)計算得分情況，常見的指標(biāo)衡量方法包括達(dá)標(biāo)法，線性法，賦值法，扣分法等。如某集團(tuán)對所屬企業(yè)“營業(yè)收入”指標(biāo)評價時，標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)在集團(tuán)內(nèi)排名確定：
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指標(biāo)
名稱
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指標(biāo)
類型
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計算
方式
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評分標(biāo)準(zhǔn)
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營業(yè)
收入
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量化型
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近三年營業(yè)收入算術(shù)平均值
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優(yōu)秀（4分）：集團(tuán)內(nèi)同類單位排名前20%；
良好（3分）：集團(tuán)內(nèi)同類單位排名前21-40%；
一般（2分）：集團(tuán)內(nèi)同類單位排名前41-60%；
待改進(jìn)（1分）：集團(tuán)內(nèi)同類單位排名低于60%。
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評價型指標(biāo)采用量表評估和調(diào)研評估兩種方式。量表評估指設(shè)計一套評估模型，根據(jù)實際情況填寫相應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，根據(jù)模型綜合得出評估分值，通常用于存在客觀數(shù)據(jù)，需要整合多維度數(shù)據(jù)綜合評估得出結(jié)果。調(diào)研評估則用于不易獲取客觀數(shù)據(jù)，需主觀評價的情形，通常以資料分析、員工深度訪談、結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查等方式了解實際情況，通過專家會議法進(jìn)行評估得出結(jié)果。如某國有企業(yè)對機(jī)制完備性這一指標(biāo)設(shè)計如下評價標(biāo)準(zhǔn)。
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指標(biāo)
名稱
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指標(biāo)
類型
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指標(biāo)含義
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評分標(biāo)準(zhǔn)
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機(jī)制完備性
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評價型
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評估三項制度改革相關(guān)政策機(jī)制是否健全，落地執(zhí)行是否到位
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具備完善三項制度改革相關(guān)制度文件，能夠按制度開展日常管理，并定期跟蹤執(zhí)行情況，從結(jié)果上實現(xiàn)了“薪酬能增能減、職位能高能低、人員能進(jìn)能出”，人才隊伍活力足，積極性高。
優(yōu)秀（4分）：基本符合
良好（3分）：多數(shù)符合
一般（2分）：少數(shù)符合
待改進(jìn)（1分）：基本不符合
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評價指標(biāo)需設(shè)置相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同評價指標(biāo)的屬性，選擇適合的方式設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。
和歷史比，主要目的是衡量成長性，評估潛力：通過歷史三年數(shù)據(jù)對比，按超過自身歷史水平的不同程度進(jìn)行評價，鼓勵所屬單位/部門不斷超越。
和預(yù)算比，主要目的是檢視目標(biāo)達(dá)成率，對標(biāo)找差：通過與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)要求對比，評價該項工作的完成情況，找到差距，促進(jìn)后續(xù)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)成企業(yè)期望。
和內(nèi)部比，主要目的是激勵先進(jìn)，借鑒經(jīng)驗：通過與企業(yè)內(nèi)部平均水平對比，明確該項工作完成情況在同類單位中對比情況，以針對性地提升經(jīng)營能力。
和外部比，主要目的是對標(biāo)一流，尋找差距：通過與外部對標(biāo)企業(yè)對比，明確該項工作完成情況在行業(yè)同類企業(yè)中所處的位置，從外部視角為運營改善提供相關(guān)依據(jù)。
每項指標(biāo)應(yīng)設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，在通用組織效能評估模型基礎(chǔ)上，企業(yè)不同類別單位/部門的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)進(jìn)行差異化設(shè)置：
l 從不同功能來看，前臺事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門等應(yīng)加大效益類維度權(quán)重，中后臺部門應(yīng)加大投入類、過程運營類維度權(quán)重；
l 從不同發(fā)展階段來看，初創(chuàng)期、成長期單位應(yīng)加大投入類、過程運營類維度權(quán)重，成熟期單位應(yīng)加大效益類維度權(quán)重。
在基本模型確定后，將企業(yè)所屬單位/部門進(jìn)行分類，確保評估模型針對性更強(qiáng)。首先按照功能定位、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)性質(zhì)等，將所屬分子公司進(jìn)行分類；其次根據(jù)企業(yè)生命周期理論明確發(fā)展階段，包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期、衰退期等。各所屬單位/部門的評估維度、指標(biāo)及權(quán)重等根據(jù)經(jīng)營重點與發(fā)展要求差異化設(shè)置，最終形成企業(yè)“通用+分類“的組織效能評估模型。
組織效能評估模型搭建完成后組織開展評估工作，分為數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)評價、分析匯總、成果展示、探索應(yīng)用五個階段。
針對量化型指標(biāo)，可提前設(shè)計數(shù)據(jù)收集模板，組織各單位上報相關(guān)數(shù)據(jù)。針對評價型指標(biāo)，部分指標(biāo)通過設(shè)計好的量表收集相關(guān)數(shù)據(jù)，其他指標(biāo)通過訪談、問卷、資料分析等方式收集相關(guān)資料。
量化型指標(biāo)根據(jù)收集數(shù)據(jù)計算相應(yīng)得分。評價型指標(biāo)采取量表法或?qū)＜視h法得出最終分?jǐn)?shù)。
根據(jù)不同單位分類適用的指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重計算各單位的最終評估結(jié)果。
通過儀表盤、雷達(dá)圖等方式顯性化展示評估結(jié)果，分維度開展分析，科學(xué)定位、評估組織經(jīng)營管理質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)資源配置決策提供依據(jù)；同時給出組織后期優(yōu)化改進(jìn)意見，幫助提升效能，促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)高效發(fā)展。組織效能評估雷達(dá)圖示例：
組織效能評估應(yīng)用領(lǐng)域較多，可根據(jù)評估目的、應(yīng)用范圍、問題緊迫性、變革難度等因素綜合考量，進(jìn)行選擇性應(yīng)用，包括但不限于業(yè)務(wù)調(diào)整、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、人力資源數(shù)量規(guī)劃等。
組織能力評估不是目標(biāo)，目的是為了提升組織效能，企業(yè)可構(gòu)建診斷、評估、對標(biāo)、改進(jìn)提升的閉環(huán)管理體系，切實提升組織效能：
● 現(xiàn)狀診斷：通過對現(xiàn)狀深度分析和診斷，優(yōu)化組織效能評估體系，確保組織能力常備常新；
● 效能評估：基于組織效能指標(biāo)體系，開展例行性評估，定性+定量相結(jié)合，一類一策，差異化評估；
● 對標(biāo)管理：基于組織效能評估結(jié)果，開展對標(biāo)管理，同自身比、標(biāo)桿比、兄弟單位比、預(yù)算目標(biāo)比，多維度審視組織；
● 改進(jìn)提升：對標(biāo)找差，發(fā)現(xiàn)問題，提出針對性解決思路，并針對改進(jìn)措施，設(shè)計專項落地工作任務(wù)卡，確保執(zhí)行到位。
企業(yè)在導(dǎo)入組織效能管理之初，可從以下三個方面，將組織效能理念貫徹落實到日常經(jīng)營管理過程，通過試點快速取得突破，用組織效能管理體系，切實提升組織能力。
● 首先，建立體系，系統(tǒng)思考：針對企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，形成關(guān)于組織效能理念、組織效能模型、組織效能評價指標(biāo)體系、組織效能對標(biāo)管理思路、組織效能專項提升方案等維度的系統(tǒng)思考，形成組織效能管理體系；
● 其次，試點突破，速贏見效：在企業(yè)內(nèi)部選取試點單位，開展組織效能評估-組織效能提升專項建議-行動方案任務(wù)落地等具體工作；
● 最后，專項成果，總結(jié)經(jīng)驗：針對試點單位評估結(jié)果，形成專項成果，包括驗證優(yōu)化后的效能評估模型、效能管理體系等，并組織試點單位形成改進(jìn)提升專項報告。
此外，集團(tuán)化企業(yè)可組織各所屬單位開展經(jīng)驗交流互鑒研討會議，各單位相互分享機(jī)構(gòu)效能的典型做法。通過經(jīng)驗交流進(jìn)一步強(qiáng)化組織效能的理念，為各單位組織效能優(yōu)化提供借鑒。
組織效能作為關(guān)系企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，包含企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，人力資源從業(yè)者應(yīng)高度重視并構(gòu)建起整體的、宏觀的管理視角，通過組織效能模型構(gòu)建、評估、應(yīng)用、提升等閉環(huán)管理的方式促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成功。
