績(jī)效管理，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才有前途
發(fā)布時(shí)間：2023-08-08 14:28:16
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作者 | 彭劍鋒 中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)
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來源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）
建設(shè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理，你不可不知的八大關(guān)鍵點(diǎn)
一個(gè)企業(yè)真的要推行戰(zhàn)略績(jī)效管理，首先必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)如果還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，很難實(shí)施所謂的戰(zhàn)略績(jī)效管理，因?yàn)闆]有前途。
其次是績(jī)效考核、績(jī)效管理必須要有老板的支持，有各級(jí)管理者的認(rèn)同。各級(jí)管理者必須要具備績(jī)效管理能力，如果沒有績(jī)效管理能力的支持，那么績(jī)效考核、績(jī)效管理就變成人力資源部門的事情，而不是各層管理者的責(zé)任。
企業(yè)建設(shè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，以下八個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)要注意。
績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的一套管理體系，即，跳出把績(jī)效管理作為人力資源管理專業(yè)職能的這個(gè)局限，站在戰(zhàn)略的高度，站在戰(zhàn)略落地、化戰(zhàn)略為行動(dòng)的管理體系的高度看績(jī)效考核與績(jī)效管理。
績(jī)效管理就不僅僅是人力資源部門的事情和責(zé)任，而是變成了從老板到所有管理者、所有員工的責(zé)任，尤其是CEO的責(zé)任。
企業(yè)必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向
一個(gè)企業(yè)真的要推行戰(zhàn)略績(jī)效管理，必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，擁有清晰的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并正確運(yùn)用PDCA循環(huán)與溝通能力，提高績(jī)效管理能力。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正要落實(shí)到各個(gè)部門，落實(shí)到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，落實(shí)到各個(gè)員工身上，要用好PDCA循環(huán)，提高各層管理者的績(jī)效管理意識(shí)和責(zé)任。
而PDCA管理循環(huán)中的核心要素就是溝通。有這么一句話：溝通是績(jī)效管理的生命線，沒有溝通就沒有戰(zhàn)略績(jī)效管理。在績(jī)效管理能力里面，最核心的能力是管理者的溝通能力。
績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核指標(biāo)是指揮棒?？己酥笜?biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)指到哪兒，員工的行為就跟到哪兒，資源和能力就配置到哪兒，就向哪兒傾斜。這就要求績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，不僅要反映企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的要求，還要反映管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)問題的要求；既要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問題，也要解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)問題。
因此，績(jī)效管理、績(jī)效考核，必須要以問題為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略這導(dǎo)向，比如，企業(yè)所面臨的核心問題是成本問題，那么成本就成為現(xiàn)實(shí)中要解決的問題的關(guān)鍵指標(biāo)，要作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，納入戰(zhàn)略指標(biāo)體系。
KPI本身是績(jī)效管理績(jī)效考核指標(biāo)的一種,是一個(gè)重要的、有效的指標(biāo)管理體系，但是KPI并不等同于績(jī)效管理的全部。
戰(zhàn)略績(jī)效管理要基于企業(yè)的價(jià)值觀
一個(gè)企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理，要基于企業(yè)的價(jià)值觀，要體現(xiàn)企業(yè)的管理思想。同樣是客戶價(jià)值導(dǎo)向，寶馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即所謂客戶價(jià)值的理解，就是通過產(chǎn)品“產(chǎn)業(yè)化”，以產(chǎn)品領(lǐng)先來體現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的承諾；豐田則是以總成本領(lǐng)先，來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值的承諾。
其實(shí)一個(gè)企業(yè)每一個(gè)考核指標(biāo)，直至績(jī)效考核、績(jī)效管理體系，體現(xiàn)的都是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀。
實(shí)現(xiàn)兩個(gè)打通，建設(shè)高績(jī)效文化
企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理，其實(shí)質(zhì)是推行一種文化習(xí)慣的。戰(zhàn)略績(jī)效管理真正要推行下去的話，就要變成各級(jí)管理者的一種行為習(xí)慣。尤其是要把PDCA循環(huán)，變成各級(jí)管理者的一種行為習(xí)慣。所以績(jī)效管理體系要有兩個(gè)打通。
第一個(gè)是打通從戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，再到績(jī)效考核的邏輯。如果光有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，資源配置不上去，戰(zhàn)略也沒法真正去落地。所以企業(yè)推進(jìn)績(jī)效考核、績(jī)效管理，還有個(gè)前提條件——要有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)。
第二個(gè)要打通的是PDCA循環(huán)。中基層管理者這個(gè)層面，真的要把PDCA的目標(biāo)、行動(dòng)、行動(dòng)方案，再到檢察、監(jiān)督，再到反饋的這個(gè)循環(huán)打通，使它變成管理者的一種文化和一種習(xí)慣。
依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，用好平衡積分卡
平衡計(jì)分卡是企業(yè)很重要的戰(zhàn)略工具?？ㄆ仗m與諾頓，在上個(gè)世紀(jì)九十年代提出平衡計(jì)分卡這個(gè)概念到現(xiàn)在，從理論到實(shí)踐至少經(jīng)歷了四個(gè)迭代。平衡積分卡在不斷演變、不斷發(fā)展、不斷升級(jí)換代的過程中，最終會(huì)回歸到成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系和組織內(nèi)部的協(xié)同管理體系。
中國(guó)企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從單一的規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)、可持續(xù)性成長(zhǎng)的時(shí)候，要解決可持續(xù)發(fā)展問題，要把可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)長(zhǎng)期所追求的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，平衡積分卡的作用可能越來越大。
但是對(duì)很多創(chuàng)業(yè)性企業(yè)來講，不適用平衡計(jì)分卡。
當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模，更需要提高組織內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)營(yíng)效率，要解決長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展問題時(shí)，平衡積分卡的作用和價(jià)值就要充分發(fā)揮出來。
越簡(jiǎn)單，越有效，組織績(jī)效抓關(guān)鍵指標(biāo)
平衡計(jì)分卡的管理思想是非常好的，但它的整個(gè)設(shè)計(jì)思路還是偏向理想化，還具有一定的適用局限性。
后來企業(yè)界為什么又普遍采用“戰(zhàn)略地圖法”？實(shí)質(zhì)就是回歸到了企業(yè)戰(zhàn)略管理要抓關(guān)鍵績(jī)效，抓KPI。“戰(zhàn)略地圖法”的作者運(yùn)用平衡計(jì)分卡的框架，和KPI融合在一起，形成“戰(zhàn)略地圖”方法。應(yīng)該說絕大多數(shù)世界級(jí)的企業(yè)，用的都是抓關(guān)鍵指標(biāo)的“戰(zhàn)略地圖法”。
最后，不管什么樣的績(jī)效考核、績(jī)效管理，最終目的還是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還是要持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效。如果績(jī)效管理不能幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效，不斷去實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那這種績(jī)效考核、績(jī)效管理就是盲目的，還只是在工具層面，不能上升到戰(zhàn)略層面。
