（以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者孫建恒）
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作者 | 孫建恒 華夏基石管理咨詢集團業(yè)務(wù)副總裁 -
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
成為時代的企業(yè)就要順應(yīng)時代的發(fā)展，不斷抓住戰(zhàn)略機會，做好企業(yè)的新業(yè)務(wù)。
時代的企業(yè)，首先是不斷能抓住新業(yè)務(wù)機會的企業(yè)
我也接觸過一家屬于成長階段的上市企業(yè)，這家企業(yè)主業(yè)是小基站、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)，但是上市以后開展了很多多元化業(yè)務(wù)，并購了石墨烯、互聯(lián)網(wǎng)保險等業(yè)務(wù)，導(dǎo)致這家公司陷入了非常大的窘境，最后資產(chǎn)、股權(quán)遭到變賣。
企業(yè)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)的兩種典型代表
新增業(yè)務(wù)：能源管理產(chǎn)品線。新增的能源管理產(chǎn)品線是圍繞著空氣壓縮器的，可以看到它不工作的時候，當(dāng)合乎低功耗工作的時候就自動把能源降低。這樣的話原來需要花100萬的電費，現(xiàn)在花50萬就搞定了。能源管理產(chǎn)品線解決了企業(yè)和工廠的痛點，而這是它們的剛需。
現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)的第一名，并且仍然在穩(wěn)健成長中。我們可以看到這是創(chuàng)業(yè)期在做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時候一些發(fā)展和成長的邏輯。
企業(yè)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)的首要任務(wù)
企業(yè)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)設(shè)計
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客戶選擇。選擇什么樣的客戶作為我們首先要突破的客戶，選擇這些客戶突破的節(jié)奏是什么？ -
價值主張。到底給客戶什么價值點能讓客戶認(rèn)可我們？同時這些點也要有效的區(qū)別于競爭對手，比競爭對手有優(yōu)勢。價值主張一旦確定之后，后續(xù)在品牌宣傳、Key message傳遞當(dāng)中就會圍繞這些來。 -
價值獲取。我用什么樣的解決方案去滿足客戶的需求，去解決客戶的痛點？這當(dāng)中不僅僅包括產(chǎn)品和解決方案，還包括商務(wù)解決方案和利潤模式。 -
戰(zhàn)略控制點。能夠持續(xù)產(chǎn)生價值和利潤的點到底在哪里，一旦這個點確定之后，我們始終堅定不移的投入到這個戰(zhàn)略控制點上。 -
活動范圍。這個產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中哪個環(huán)節(jié)我做，哪個環(huán)節(jié)交給合作伙伴做。 -
風(fēng)險防范。相當(dāng)于風(fēng)險管理，在未來的預(yù)期當(dāng)中有哪些風(fēng)險會發(fā)生，對公司的影響有多大，我們怎么化解，還有哪些能力我們不具備，我們要怎么去彌補這樣的能力。
華為在運營商客戶的選擇：從農(nóng)村包圍城市，先在中國的農(nóng)村地區(qū)開實驗局，先完成突破，然后在城市中跟諾基亞、朗訊、北電這些巨頭PK，這樣一個策略使得市場有序突破。
華為在運營商市場的增長面臨天花板后，就開始思考怎么進(jìn)入到企業(yè)網(wǎng)市場領(lǐng)域。進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)的時候也面臨客戶的選擇。一開始其實也采用了很多策略，包括跟行業(yè)客戶直接采用低價的方式實現(xiàn)突破，同時簽單。后來發(fā)現(xiàn)客戶選擇出現(xiàn)了問題，所以改成面向渠道，采用hitouch+被集成的方式，先接觸客戶，產(chǎn)生定單之后再通過集成商去簽約，這樣的話就很好的維系了集成商的利益，直接的客戶變?yōu)榍溃罱K的用戶是行業(yè)的大客戶。這樣一個變化，企業(yè)業(yè)務(wù)快速地上量增長。
華為消費者領(lǐng)域：從支流到主航道
大家也都知道，整個華為消費者業(yè)務(wù)領(lǐng)域一開始并不是華為的主航道，但是隨著消費者業(yè)務(wù)的不斷壯大，成為了真正的流量入口，流量匯入的功能變得非常重要。消費者客戶選擇的變化一開始更多的是依賴運營商做貼牌，利用運營商的品牌和渠道。那時華為每一款手機就賺幾塊錢、幾十塊錢，后來余承東上來之后把很多產(chǎn)品線砍掉，聚焦到集團主要的手機序列當(dāng)中——MATE和P序列。這樣的變化開始直接面向消費者，最終要滿足消費者的需求，占領(lǐng)市場。這種變化是客戶選擇的一個明顯的大的變化。
中美貿(mào)易戰(zhàn)華為的突破選擇：華為如果想突破整個美國的封鎖，聚焦突破歐洲是一個非常有效的途徑，所以如果能突破歐洲，美國的封鎖就得到了很好的化解。
另外，華為在國際化過程中選擇客戶的進(jìn)程首先是在香港，然后進(jìn)入到東南亞，后來進(jìn)入到非洲、俄羅斯、歐洲等。
華為在國際化的過程中具備了幾個核心要素：首先是人員。華為的人員經(jīng)過了國內(nèi)市場的歷練，把這些人直接派到海外就可以發(fā)揮巨大的作用。第二，華為的產(chǎn)品在國內(nèi)也有巨大的應(yīng)用，產(chǎn)品的穩(wěn)定性、領(lǐng)先性得到了驗證，所以拿出去可以直接使用。第三，華為的管理。做到了把很多業(yè)務(wù)流程化，有系統(tǒng)工程的思考。管理跟得上之后海外的國際化才能走得更加穩(wěn)健，風(fēng)險才能更少。這就是整個華為國際化也是不斷的客戶選擇的過程。
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第一類是核心業(yè)務(wù)，一個企業(yè)始終要有核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)主要是把利潤和規(guī)模做實。
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第二類業(yè)務(wù)叫成長型業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)快速增長，這是增加市場份額，將來會成長成核心業(yè)務(wù)。
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第三類是新興業(yè)務(wù)，就是驗證商業(yè)模式，去孵化、思考論證它的可行性，將來成長為成長業(yè)務(wù)。
緊緊抓住新業(yè)務(wù)的核心邏輯
當(dāng)時華為內(nèi)部提出互聯(lián)網(wǎng)化這個命題之后，一年之內(nèi)把所有PC業(yè)務(wù)的流程全部搬移到了手機端，這樣就很好地實現(xiàn)了整個移動互聯(lián)網(wǎng)化、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化很重要的基礎(chǔ)。也就是說，我的建議是穿互聯(lián)網(wǎng)的鞋走自己的路，我們做產(chǎn)業(yè)，其實產(chǎn)業(yè)行業(yè)的控制點、行業(yè)的理解非常關(guān)鍵，只是我們用互聯(lián)網(wǎng)的思維，互聯(lián)網(wǎng)的工具來提升效率和降低成本。這也就是我的一個判斷，當(dāng)前的新能源造車的勢力，當(dāng)寶馬、奔馳這種大的產(chǎn)業(yè)巨頭推出新的產(chǎn)品的時候，推出新能源汽車之后，這種競爭力是沒法跟這些巨頭比的。
2.初創(chuàng)團隊如何進(jìn)行股權(quán)的分配和激勵？
答：股權(quán)分配和激勵，我更傾向于從投資的角度來看待，作為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要有一個主心骨，也就是核心的決策者，而且初期的運營必須還是要專制。這樣的話，企業(yè)才能夠快速發(fā)展起來。另外，隨著企業(yè)的發(fā)展要不斷地有一些牛人要加入進(jìn)來，比如說你是5億的規(guī)模，你要到30億規(guī)模的企業(yè)去找人，你要管理好這些比你更牛的人，這個企業(yè)才能不斷地發(fā)展壯大。同時，建議采用股權(quán)動態(tài)的變化，甚至引入事業(yè)合伙人的機制。
從投資的角度來講，我們到底投什么樣的企業(yè)？我們之前投過一家企業(yè)，創(chuàng)始人本來就是上市公司大股東，又去創(chuàng)業(yè)，是真正為了事業(yè)，為了夢想而驅(qū)動的公司，這樣的團隊相對來說對自己的定位、要求，以及對自己團隊的推動，以及對團隊本身人員成功的訴求會關(guān)注的非常多。大家也知道股權(quán)的分配有很多種，67%就是絕對控股，50%以上就是控股地位，我們希望看到有一個人還是要做核心決策。初創(chuàng)團隊股權(quán)分配和激勵方面，誰的貢獻(xiàn)越來越大，他所獲得的股權(quán)激勵應(yīng)該越來越多，這樣的話大家都是為創(chuàng)造價值來服務(wù)。誰為公司愿景創(chuàng)造的價值越大，支撐的越多，就會獲得更多的回報。
3.新業(yè)務(wù)存在較多的不確定性，風(fēng)險過大，過往的參考數(shù)據(jù)不多，發(fā)展目標(biāo)、考核指標(biāo)怎么定比較合適？對新業(yè)務(wù)團隊采用什么樣的激勵比較有效？
答：對于新業(yè)務(wù)而言，首先是不確定性大，風(fēng)險也比較大，因為畢竟是新興業(yè)務(wù)。為什么說我們把很多新興業(yè)務(wù)放在整個業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的創(chuàng)新焦點里面，放進(jìn)這個創(chuàng)新焦點是允許失敗的，有一定的失敗率的。我們在對發(fā)展的目標(biāo)制和考核指標(biāo)，對新興業(yè)務(wù)重點考核的是整個目標(biāo)。比如說我們認(rèn)為一年之內(nèi)把產(chǎn)品解決方案、競爭力做強，這就是一個需要設(shè)置一個可比的參考值目標(biāo)，同時把這個產(chǎn)品能夠運用在一個樣板領(lǐng)域，能夠找到樣本點，跟客戶一起在新網(wǎng)上試用起來，也可以設(shè)置一些樣本點的試點目標(biāo)。
其次，整個團隊有一個磨合的目標(biāo)，形成干部的有效梯隊，這是我們設(shè)計整個新興業(yè)務(wù)的時候要考慮的。這樣的話，首先我們給新興業(yè)務(wù)的團隊一個足夠的授權(quán)，讓這個團隊不斷地探索新的商業(yè)模式，過程當(dāng)中要不斷地復(fù)盤，不斷地優(yōu)化。
最后，我們要對新業(yè)務(wù)團隊更多的采取股權(quán)激勵，動態(tài)的股權(quán)配置，同時給予足夠的職業(yè)發(fā)展空間，因為他一旦把新業(yè)務(wù)做起來，將會給公司開辟一片非常大的新的藍(lán)海，也就是說他個人的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)會非常大，所以他個人的職業(yè)生涯發(fā)展空間也會得到有效提升。我們要對失敗有容忍度，同時一旦成功將來就會獲得巨大的回報。
4.新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)的管理差異性是什么？
答：這是一個非常好的問題。很多老大也非常疑惑，很多企業(yè)家、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對這個問題也會非常疑惑。從我的視角來看，新業(yè)務(wù)的孵化仍然沿著戰(zhàn)略進(jìn)行梳理。怎么梳理？我們要跟客戶接觸的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行無縫的對接，比如說我在線索的獲取當(dāng)中跟客戶進(jìn)行有效的對接，在機會點形成的過程中要跟客戶進(jìn)行有效的客戶關(guān)系的建立，在招投標(biāo)的過程中與客戶的采購部門進(jìn)行有效的連接，以及到最后的交付、實施、在網(wǎng)運行等等有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門跟客戶進(jìn)行流程的鏈接。這些流程如果說與老業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比較相似，基本上能夠重用的就應(yīng)該使用這些流程，新的業(yè)務(wù)可以直接使用這些流程，這些流程是非常好的經(jīng)驗的積累，是大家工作方式的確定化。
但是如果新老業(yè)務(wù)流程差異非常大，就需要有一個新的流程去支撐新業(yè)務(wù)，老的流程就沒法支撐。對于新業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位人的選取和考核一定是有差異的，側(cè)重點是不同的，比如說對于老業(yè)務(wù)我們要追求規(guī)模與利潤的平衡，要講究精細(xì)化運營，形成公司的“糧倉”，這樣才能給新業(yè)務(wù)的開展提供足夠的彈藥和支撐。對于新業(yè)務(wù)來講，初期很難有規(guī)模，我們希望能夠通過產(chǎn)品解決方案競爭力或者是市場樣板點等方式考核牽引，帶動新業(yè)務(wù)完成從0到1的過程。所以怎么管理這個事情呢？一方面是人的因素，一方面是流程和業(yè)務(wù)的因素，如果能用老的流程，老的業(yè)務(wù)方式，沒什么太大變化我們就沿用老的流程，最核心的是要回歸到客戶，以客戶為中心構(gòu)建核心流程，以客戶為中心構(gòu)建核心組織，以組織的關(guān)鍵崗位角色，以及團隊構(gòu)建我們的能力，最終形成新業(yè)務(wù)的有效孵化，最終形成“吃著碗里看著鍋里想著田里”的格局。
