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高管團(tuán)隊(duì)職業(yè)化建設(shè)的信念基礎(chǔ)

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高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成與運(yùn)行

如何組建高管團(tuán)隊(duì)？我經(jīng)常聊兩個(gè)思維方式：應(yīng)該思維和成長(zhǎng)思維。

應(yīng)該思維就是你建立的高管團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是什么樣子，人有一個(gè)特別強(qiáng)的能力，他知道應(yīng)該怎么干的時(shí)候，他的能力可以通過學(xué)習(xí)的方式獲得。

成長(zhǎng)思維是你想達(dá)到那個(gè)狀態(tài)，但目前無法跨越，你必須結(jié)合自己的現(xiàn)實(shí)條件，資源稟賦、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)去調(diào)整，活下去。

在企業(yè)里這兩種思維是很重要的素養(yǎng)。

• 高管的任務(wù)和責(zé)任

高管從事的工作不是基層、中層管理的向上延長(zhǎng)線，不是中層的責(zé)任與能力結(jié)構(gòu)的放大，而是有不同性質(zhì)的任務(wù)、責(zé)任與能力要求。

     1. 高層團(tuán)隊(duì)的任務(wù)

能把高層團(tuán)隊(duì)的任務(wù)處理清楚的仍然是德魯克，他把高層的任務(wù)定義為三方面：

（1）使企業(yè)富有前途（定戰(zhàn)略）

尋找企業(yè)存在的價(jià)值和理由，建立符合社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的事業(yè)和生存法則，以使企業(yè)不被離散的機(jī)會(huì)擺布，并有長(zhǎng)期開闊的生存空間。

華米科技是我在2018年的一個(gè)案例。華米是一群大學(xué)生創(chuàng)立于1999年，2014年銷售收入還不到1個(gè)億，之后用了7年時(shí)間就做到了70億，這期間時(shí)間里華米到底發(fā)生了什么？

我和華米的創(chuàng)始人黃汪聊過。2014年小米投資華米，其實(shí)這讓華米進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)的主流圈，也就是進(jìn)入高勢(shì)能領(lǐng)域，知道行業(yè)主流在想什么，因此戰(zhàn)略的高地就很強(qiáng)。

另外，它更新了事業(yè)理論，界定了自己的行為邊界和業(yè)務(wù)邊界。

2017年華米給小米生態(tài)鏈做貼牌，體量做到了20、30億，這一年華米的高管團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)智能手表做到大幾十億沒問題，但有兩個(gè)難題，讓他們猶豫不決。一是如果做智能手表就和小米形成競(jìng)爭(zhēng)；二是做了可能也沒有未來，但從硬件來說，行業(yè)最終的贏家只能是有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)大廠。

但此時(shí)企業(yè)家精神已經(jīng)被點(diǎn)燃了——遇到一個(gè)好的賽道，為什么不做自己的品牌？華米要回答的是干了之后，怎么做才有贏的機(jī)會(huì)。

一旦形成競(jìng)爭(zhēng)，華米要想讓小米不撤走業(yè)務(wù)的一個(gè)前提條件就是自己研發(fā)，要讓小米認(rèn)為它不可能超越自己的研發(fā)能力。另一個(gè)問題是，作為硬件的智能手表未來是什么？是個(gè)人體健康數(shù)據(jù)采集器，華米的自我定位是一個(gè)做健康數(shù)據(jù)的公司，因此長(zhǎng)期意義來看，它和大廠們只是短期相遇。

基于這個(gè)原則，華米有可更大的生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。

（2）使工作富有成效（建組織）

第二個(gè)是建立讓工作富有成效的組織系統(tǒng)，以使企業(yè)能利用有限的資源創(chuàng)造出杰出的成果和領(lǐng)先的效率。

我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家在建組織上匱乏經(jīng)驗(yàn)，不明白如何用組織化的方式來解決一件事情。如何用組織化的方式來干呢？

第一作為老板要確認(rèn)你的意圖。

第二找專業(yè)人員出專業(yè)方案，準(zhǔn)確表達(dá)。

第三是評(píng)議，由掌握實(shí)際情況的人，或者高管團(tuán)隊(duì)，站在他們的視角上去提意見。

第四才是決策，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)過程的認(rèn)知超過了任何一個(gè)人的認(rèn)知，文字水平會(huì)超過任何個(gè)人水平，然后到最后決策，就是站在組織能力上的決策。

（3）使員工富有成就（帶隊(duì)伍）

帶隊(duì)伍就是創(chuàng)造適合員工成長(zhǎng)的的環(huán)境，讓有成長(zhǎng)愿力的員工能夠公平獲得更快的成長(zhǎng)速度、更大的 成長(zhǎng)空間、更高的成就。

第一個(gè)是喚起員工的責(zé)任感，就是讓愿員工愿意為公司的事承擔(dān)責(zé)任，這其實(shí)是高層的主要任務(wù)。

第二個(gè)是隊(duì)伍的職業(yè)化，就是你的干部隊(duì)伍一定要有底線，建立職業(yè)化規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，教育并約束員工。

第三個(gè)是建立公平公正的組織環(huán)境，文化積極正向，結(jié)果公平、程序公平、參與公平。

最后一個(gè)是抬高企業(yè)的天花板，員工要不斷的往上走，很多時(shí)候高管如果成長(zhǎng)動(dòng)力不足，就會(huì)成為組織天花板，組織就會(huì)死水一潭。

此外，高層管理團(tuán)隊(duì)還有兩個(gè)具體的任務(wù)：一個(gè)是要協(xié)調(diào)長(zhǎng)期跟當(dāng)前的要求；第二個(gè)是協(xié)調(diào)整體和局部的關(guān)系。

管理真正的目標(biāo)是把資源配置在未來有效的領(lǐng)域，基于長(zhǎng)期和短期的要求，把多少資源配在研發(fā)上，多少資源配在銷售上等等，這叫長(zhǎng)短期如何平衡。

那么，基于整體和局部的關(guān)系要求呢？比如如何取得整個(gè)抗戰(zhàn)勝利，誰守塔山，誰打錦州？高管團(tuán)隊(duì)就是要扮演樂隊(duì)指揮的角色，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，消除資源缺陷，平衡協(xié)調(diào)各項(xiàng)職能等，這些問題是要高層來解決的，基層不可能來解決。

     2. 高管的四項(xiàng)責(zé)任

圍繞高管的兩項(xiàng)具體任務(wù)，我們總結(jié)了他們的四項(xiàng)責(zé)任。

第一項(xiàng)責(zé)任：正文化。

正文化就是讓公司有一個(gè)好的精氣神，如果公司的文化是負(fù)向的，一定是高管的責(zé)任沒到位。在管理學(xué)上有一個(gè)概念叫皮格馬利翁效應(yīng)，即你期望什么，就會(huì)得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的團(tuán)隊(duì)都不斷的想把它做成，它就容易做成。

第二項(xiàng)責(zé)任：明方向。

明方向就是使公司處于戰(zhàn)略狀態(tài)，要有清晰的工作方向，能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，并且能夠持續(xù)改善前進(jìn)。

第三項(xiàng)責(zé)任：建功業(yè)。

建功業(yè)就是企業(yè)處于組織狀態(tài)和管理狀態(tài)，我一直認(rèn)為企業(yè)家判斷企業(yè)是否健康主要看三個(gè)狀態(tài)：

第一個(gè)戰(zhàn)略狀態(tài)，知道公司的方向在哪里，重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪里，主要矛盾在哪里。

第二個(gè)組織狀態(tài)，知道公司方向在哪里，成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有人把守，每個(gè)任務(wù)都有人盯。

第三個(gè)管理狀態(tài)，你把任務(wù)布置下去能夠找到一個(gè)合適的人盯任務(wù)，來承擔(dān)責(zé)任，這需要不斷的滿足擔(dān)責(zé)人的要求，讓那些不成熟的條件變成熟。

第四項(xiàng)責(zé)任：帶隊(duì)伍。

帶隊(duì)伍就是為未來培養(yǎng)人才，這件事特別難，我們反復(fù)的講一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)要一直處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，其實(shí)就是看公司未來往哪走，沒有人能達(dá)到要求，企業(yè)家和高管需要什么樣的素質(zhì)，你的隊(duì)伍能不能為未來去調(diào)整自己是重要的責(zé)任。

• 高管團(tuán)隊(duì)的治理

•  

高層管理者承擔(dān)的任務(wù)復(fù)雜甚至矛盾，所需要的能力不可能同時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)人身上，必須依靠團(tuán)隊(duì)的方式解決。

團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而互相承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體，成員之間要互相信任，能夠相互理解又互相配合，同時(shí)也要有共同的價(jià)值觀，共同的方法。最核心的是其中要有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不斷的圍繞著外部的變化來定義組織的邊界。

我們?cè)趺此伎冀M建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從外部看一個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足幾個(gè)條件：外部貢獻(xiàn)；業(yè)績(jī)成功；成員個(gè)人成長(zhǎng)。

對(duì)任何組織而言，高管團(tuán)隊(duì)都有不言而喻的任務(wù)，就是確保組織有效和成功：

德魯克在講高管構(gòu)成的時(shí)候，認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性太大了，所以不可能有少部分人具備所有能力，在他看來團(tuán)隊(duì)中至少得有4種人：思考型的人、代表型的人、行動(dòng)型的人、善于與人相處的人。基于以上團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，我們看組建高管團(tuán)隊(duì)的四項(xiàng)基本原則：

     1. 高管團(tuán)隊(duì)的治理原則

當(dāng)組建好高管團(tuán)隊(duì)，自然會(huì)討論到治理原則。

     2. 高管團(tuán)隊(duì)的分工原則

當(dāng)你理清團(tuán)隊(duì)的治理原則，進(jìn)行高管團(tuán)隊(duì)的工作安排時(shí)，又要考慮高管團(tuán)隊(duì)的分工原則。

關(guān)鍵任務(wù)有人盯。這些任務(wù)一定要落實(shí)到高管成員身上，如有任務(wù)是落在了老板身上，這就是一個(gè)麻煩的事。

關(guān)鍵流程有人看。組織里最難處理的情況是事情容易有斷點(diǎn)，比如說產(chǎn)品研發(fā)，由需求到產(chǎn)品概念，然后再把它做成研發(fā)計(jì)劃去干，這是一個(gè)流程。

關(guān)鍵資源有人管。什么叫關(guān)鍵資源？對(duì)資源的要求是不斷的讓資源處于激活狀態(tài)，資源還能夠變得更好，比如不斷的跟大客戶形成良性的循環(huán)。

要形成有效的團(tuán)隊(duì)，需要建立起能夠互相補(bǔ)位的機(jī)制，形成一個(gè)“所有人干所有事”的文化。高管的分工原則是以上這三條，當(dāng)高管往下組織的時(shí)候，復(fù)雜度必須在高管層面上解決掉。

     3. 高管治理中的慣例與默契

再就是高管治理中的慣例與默契，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)高管治理規(guī)則并不是都寫在程序和文件中的，大量的規(guī)則是通過管理和默契完成，這就是“團(tuán)隊(duì)”意義所在。

既然是個(gè)團(tuán)隊(duì)，就有磨合與契合的過程，所以高管團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)過一定時(shí)間打磨，變成一個(gè)整體。管理默契形成所遵守的原則有：

尊重專長(zhǎng)，現(xiàn)有的信息條件下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人的專長(zhǎng)能做出最高的水平。

責(zé)權(quán)對(duì)等，要能夠去承擔(dān)所做事情的后果。

程序和參與，我們知道每個(gè)人只愿意對(duì)自己參與過的事承擔(dān)責(zé)任，哪怕這件事兒是我說了算，但是團(tuán)隊(duì)成員都要有合適的場(chǎng)景參與，可以把公司內(nèi)部的決策會(huì)分成意圖階段、方案階段、評(píng)議階段、決策階段，所以必須有這樣一組程序讓團(tuán)隊(duì)成員參與。

事權(quán)盡量歸個(gè)人，人權(quán)盡量歸集體，事權(quán)是有周期和結(jié)果的，最終責(zé)任都是可追溯的，事權(quán)越清晰，這件事做成的可能越高。相對(duì)人權(quán)是不可追溯的，如果評(píng)價(jià)在個(gè)人上就容易出現(xiàn)腐敗。

單一事項(xiàng)盡量歸個(gè)人，政策事項(xiàng)盡量歸集體。很多時(shí)候單一的事用委員會(huì)去決策了，這是不好的，政策上歸集體，為比如要出一個(gè)激勵(lì)分配政策、獎(jiǎng)金政策一定要反復(fù)的評(píng)估，這就是高層治理的一種默契。

     4. 開好高管團(tuán)隊(duì)的三會(huì)

其實(shí)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)最重要的不是決策會(huì)，在我的理解里高管團(tuán)隊(duì)里的三類的會(huì)議要能開好最重要。

第一個(gè)是務(wù)虛會(huì)。我們很多時(shí)候打仗容易陷入到一個(gè)結(jié)構(gòu)化里，每個(gè)人圍繞KPI分工工作，很難從現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)種跳脫出來，所以務(wù)虛會(huì)一般是在結(jié)構(gòu)之上去思考，是對(duì)現(xiàn)有“結(jié)構(gòu)”的打破，擺脫以往的認(rèn)知邏輯。這個(gè)是抬高團(tuán)隊(duì)的眼界，在認(rèn)知上去突破的一個(gè)方式。

第二個(gè)是復(fù)盤會(huì)。不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，尤其在那些長(zhǎng)期沒有突破的任務(wù)上，無論是失敗還是成功，都要去復(fù)盤。

第三個(gè)是群策群力會(huì)。一件事先有想法，再有專業(yè)方案，再有評(píng)議，再有決策，評(píng)議過程就是群策群力會(huì)，一定要在讓不同領(lǐng)域的人對(duì)這件事出主意。

     5. 高管團(tuán)隊(duì)的進(jìn)出與機(jī)制

我們反復(fù)的說高管團(tuán)隊(duì)要跟公司一起成長(zhǎng)，也意味著要根據(jù)戰(zhàn)略去調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)，那么就需要有高管團(tuán)隊(duì)退出的機(jī)制。我認(rèn)為通常就以下五種情況：

所謂對(duì)流就是把管常務(wù)高管派到業(yè)務(wù)上去，把業(yè)務(wù)的高管放進(jìn)來去管常務(wù)，通過對(duì)流讓高管隊(duì)伍保持對(duì)一線的直覺。

當(dāng)一些新的業(yè)務(wù)要建立時(shí)，會(huì)有一批新人進(jìn)來，組織的生長(zhǎng)力從哪里來？其實(shí)一個(gè)組織在向上的時(shí)候，高管團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷的利用新生力量往上走，新生力量是往上生長(zhǎng)的。

然而，一個(gè)新業(yè)務(wù)的成功，關(guān)鍵是要借助老業(yè)務(wù)人員的一些能力，形成的原則就是“老人干新事，新人干老事”，老業(yè)務(wù)上通常會(huì)有業(yè)務(wù)的根基，反而需要新的活力。對(duì)新業(yè)務(wù)來講，老人能把能力帶過來。

還有高管團(tuán)隊(duì)的保障機(jī)制是要建立的。有時(shí)候老板把干部提到高管當(dāng)中，然后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別大的難題，這高管是副總，也兼著營(yíng)銷總監(jiān)，但他仍然像營(yíng)銷總監(jiān)一樣去思考，也不往上走。這其實(shí)是他的一種保護(hù)機(jī)制，因?yàn)樽隽烁笨偸掷餂]兵，反而營(yíng)銷總監(jiān)手里有兵，有資源，他更有安全感，因此故意表現(xiàn)得無能。

那我們要建立一些保障機(jī)制，比如明確任期制，限定任期為三年，在權(quán)、名、利中做好分離，給高管以安全感。

但這樣還不夠，兩三年后發(fā)現(xiàn)高管開始享受生活了，這時(shí)候也需要我們建立壓力機(jī)制。

末位淘汰和績(jī)效評(píng)價(jià)顯然是對(duì)高管制定不適合的，高管的績(jī)效往往都是正確性的事情，不是具體干活的，這時(shí)候就需要有評(píng)價(jià)機(jī)制和儲(chǔ)備機(jī)制。

從一些表現(xiàn)優(yōu)秀的部門中選人，讓這些人進(jìn)入老板的視野，參加高層會(huì)議。讓這些人得到鍛煉，就有了儲(chǔ)備。壓力機(jī)制里最靈的是儲(chǔ)備機(jī)制。

• 高管團(tuán)隊(duì)的氛圍

愛因斯坦說過：重要的，通常是不可測(cè)量的。在一個(gè)企業(yè)里面，團(tuán)隊(duì)士氣、氛圍怎么測(cè)量？

我把它叫做建設(shè)性氛圍場(chǎng)，就是激活組織生長(zhǎng)力，在能創(chuàng)造成果的領(lǐng)域迅速集中注意力和資源。

氛圍的建設(shè)可以讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是愿意合作的，產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)能夠相互支持，有兩種種重要的合作場(chǎng)景要素：一是互相信任；二是互相承擔(dān)責(zé)任。

互相信任對(duì)高管團(tuán)隊(duì)尤其重要，高管團(tuán)隊(duì)通常以競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系多，但是你沒有信任氛圍又非常麻煩。當(dāng)組織中需要這種信任的維護(hù)時(shí)候，我們有這些信任機(jī)制：

那么我們?cè)趺唇ㄔO(shè)高管氛圍場(chǎng)？我把它做了如下10點(diǎn)總結(jié)：

1.建立成員心理安全感：高層需要用長(zhǎng)期的事情來激勵(lì)，高管的任務(wù)和責(zé)任性質(zhì)決定了需要更高的心里安全。

2.明確共同的價(jià)值觀：所謂價(jià)值觀就是選擇，當(dāng)我們希望高管能夠自發(fā)協(xié)同的時(shí)候，其實(shí)就需要有明確統(tǒng)一的價(jià)值觀。

3.提高人際關(guān)系的深度與質(zhì)量：加深高管團(tuán)隊(duì)的了解，建立革命友誼。

4.建立透明、有效的信息溝通機(jī)制：比如會(huì)議紀(jì)要的抄送，就是避免壟斷信息成為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的手段。

5.角色歸位：不僅要批評(píng)和自我批評(píng)，還要表揚(yáng)和相互表揚(yáng)，清晰角色的責(zé)任定位、邊界和負(fù)責(zé)事項(xiàng)。

6.基本利益與評(píng)價(jià)機(jī)制：高管的評(píng)價(jià)和分配是個(gè)難而復(fù)雜的問題，難在任務(wù)的性質(zhì)具有長(zhǎng)期性、總體性、適應(yīng)性和不連續(xù)性。比如做長(zhǎng)期的跟蹤復(fù)盤，做高管述職。

7.平等、尊重從高管開始：公平理論的發(fā)展是從結(jié)果公平、程序公平到參與公平。

8.旗幟鮮明地對(duì)破壞性行為說NO，一定要有企業(yè)底層的紅線，一旦觸碰紅線就絕不容忍，高層必須有更嚴(yán)格的紀(jì)律。

9.規(guī)則從程序法開始：高層的任務(wù)復(fù)雜、創(chuàng)新、變革、耗費(fèi)資源、事關(guān)全局的特點(diǎn)，通常需要做全局系統(tǒng)的評(píng)估，所以很難規(guī)范任務(wù)本身，只能從程序開始。

10.創(chuàng)建共同的方法：解決團(tuán)隊(duì)溝通的障礙，確認(rèn)共同的語言、方法論、價(jià)值觀。

• 高管的任職要求和必備領(lǐng)導(dǎo)力

德魯克說：

既然高管作為最大的資源稟賦，應(yīng)該要有什么樣的任職要求？

基于整體性的要求，高管團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該成為整體。團(tuán)隊(duì)之間的合作精神，能夠從整體結(jié)果出發(fā)，更能夠在復(fù)雜層面上思考問題。

基于長(zhǎng)期性的要求，要有長(zhǎng)期的承諾。比如說終局思維；有足夠的洞察力，要不斷提高自己的認(rèn)知水平；延遲滿足，在長(zhǎng)期里去思考利益。

基于適應(yīng)性的要求，現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)的把握。有足夠的危機(jī)感，能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化保持敏感，還要能把變化的信息和認(rèn)識(shí)在內(nèi)部分享。

基于抬高天花板的要求，要破除高層封頂，就是說高管要有追求也要有謙卑之心，能夠持續(xù)自我超越。

一名優(yōu)秀的軍事將領(lǐng)必須具備兩種特質(zhì)：一是在茫茫黑暗中仍能發(fā)出微光的智力；二是敢于追隨這種微光前進(jìn)的勇氣。在企業(yè)里，不同高管的時(shí)期對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的要求也是不同的，總結(jié)下來無外乎以下四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力：

我們先理解在企業(yè)里，企業(yè)家（創(chuàng)始人/一把手）的角色有哪些關(guān)系？

第一個(gè)是企業(yè)家和企業(yè)的關(guān)系。

企業(yè)是從不成熟到成熟的過程，是對(duì)企業(yè)家的依賴到獨(dú)立的過程。企業(yè)成長(zhǎng)之后，就像孩子成長(zhǎng)后會(huì)離開家長(zhǎng)一樣，我一直認(rèn)為企業(yè)家跟企業(yè)的關(guān)系也一樣，企業(yè)家不需要退休，但是需要后退。早期需要有“進(jìn)”的勇氣，后期需要有“退”的智慧。

第二個(gè)是企業(yè)（企業(yè)家）與社會(huì)之間的關(guān)系。

企業(yè)家組織是個(gè)功能體，就是必須在滿足外部火熱的需求的同時(shí)，也要建立內(nèi)部規(guī)則，所以企業(yè)就變成你必須滿足外部競(jìng)爭(zhēng)的需要。比如你要淘汰不合適的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)遵循不同的倫理規(guī)則。

第三個(gè)是企業(yè)（企業(yè)家）跟家庭之間的關(guān)系。

家庭跟企業(yè)完全是兩種形態(tài)的組織，倫理規(guī)則也不同，我們說企業(yè)是功能體，以客戶為中心，家庭是共同體，以人為中心，需要相互扶持。日本有位管理學(xué)家叫堺屋太一，他明確的說日本企業(yè)走向衰落的基本標(biāo)志就是“功能體”變“共同體”化，就是把家庭的規(guī)則帶到了企業(yè)里。

通過企業(yè)家的三種關(guān)系，我們演繹出來企業(yè)家的自我修煉要點(diǎn)。

自我修煉一：實(shí)事求是。

前面講到高管的理清價(jià)值觀原則，如果再能實(shí)事求是，那么企業(yè)的續(xù)存基礎(chǔ)就非常扎實(shí)了。任何事情你要有清晰的價(jià)值觀原則，用事實(shí)來證明對(duì)錯(cuò)。企業(yè)里有太多破壞實(shí)事求是的理由了，投機(jī)的動(dòng)機(jī)，學(xué)習(xí)的焦慮，權(quán)力的惡斗都可能讓信息被干擾。

企業(yè)家對(duì)企業(yè)內(nèi)環(huán)境的健康承擔(dān)最大責(zé)任，所以我們也要約束自己，尊重客觀事實(shí)，約束自己的欲望，防止被公關(guān)干擾事實(shí)。

自我修煉二：做“企業(yè)”的“企業(yè)家”。

企業(yè)誕生之前，服從企業(yè)家的意志，等到一定程度會(huì)發(fā)現(xiàn)自己變成了企業(yè)里的角色，就像我們跟孩子之間的關(guān)系，孩子長(zhǎng)大之后要靠自己。企業(yè)也是一樣，當(dāng)組織成熟后，它不以你的意志為轉(zhuǎn)移。本質(zhì)上企業(yè)姓“公”，企業(yè)家要敬畏企業(yè)內(nèi)在規(guī)律，分享是本分不是境界。

自我修煉三：戰(zhàn)略定力。

怎么能夠克服善變，堅(jiān)定自己的戰(zhàn)略眼光？我們知道凡是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力有影響的要素，都是短期內(nèi)無法獲得的，所以必須要有戰(zhàn)略定力，不要被突發(fā)性事件和短期機(jī)會(huì)干擾。

自我修煉四：提升心性。

企業(yè)家也要內(nèi)心強(qiáng)悍，比如領(lǐng)教工坊提倡的反求諸己。企業(yè)家是孤獨(dú)的，耐得住寂寞，受得了誤解，自己療傷。有時(shí)候你想表揚(yáng)一下，但是會(huì)發(fā)現(xiàn)你所表露出的愿望，就容易被公關(guān)，所以企業(yè)家真的是內(nèi)心強(qiáng)悍，越是企業(yè)不順的時(shí)候，越表現(xiàn)得有精氣神，越是企業(yè)順利的時(shí)候，也要告訴大家有危機(jī)感。

自我修煉五：以身作則。

所有成功的企業(yè)家都是員工天生的榜樣。你的員工一定會(huì)有樣學(xué)樣，你的團(tuán)隊(duì)不會(huì)成為你期待的樣子，只會(huì)成為你的樣子，所以你認(rèn)為重要的事情你一定要守住。

自我修煉六：合理示弱。

企業(yè)的成功不是看你多牛，而是看多少人幫你。內(nèi)心強(qiáng)悍暴露弱點(diǎn)能夠建立信任，有助于凝聚追隨者，所以要合理示弱，讓他人知道你平易近人，充滿人情味。

自我修煉七：剛?cè)岵?jì)。

就是前面提到的，要建立企業(yè)的紅線，大惡似善，企業(yè)家切忌婦人之仁，“好好先生”，原則性問題，不能妥協(xié)，敢于直面沖突，敢于守住底線，這個(gè)是最重要的。

自我修煉八：超越伯樂。

在用人中要能知人善用，用人所長(zhǎng)。善于發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)點(diǎn)，并用其所長(zhǎng)，有意識(shí)地把人才放到給他更大壓力和責(zé)任的地方，讓他更快地成長(zhǎng)，在養(yǎng)人中要養(yǎng)強(qiáng)人，至少某個(gè)方面超過自己，千萬不要找在各項(xiàng)能力上都不如你，只是一味很聽話的人。