以下文章來源于清華管理評論 ,作者邱曉昀
導(dǎo)語
古今中外的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物,有多少是因為他們能夠認(rèn)識到自己的不足之處而完成領(lǐng)導(dǎo)力修煉之路上的大逆轉(zhuǎn)?
恰恰相反,他們之所以取得了不起的成績,正是因為跟他們固有特質(zhì)相匹配的那部分強大的能力。
發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢,讓強的更強。至于弱項?采用更靈活和聰明的方式來應(yīng)對即可。
01
關(guān)注能力的短板,事倍功半的努力
相信大多數(shù)管理者都有類似這樣的體會。在你的職業(yè)生涯中,一定曾收到過一次或多次組織中的360度反饋報告,在你第一次收到這樣的報告時,以一種緊張、惴惴不安的心情打開它,仿佛報告中會釋放出一只你從未想象過的惡魔,你有些抗拒,內(nèi)心也會有點好奇,你會重點關(guān)注那些報告中陳述的關(guān)于你的黑暗面,禁不住思考,這是我嗎?也許你會覺得這是在胡說八道!但經(jīng)過冷靜考慮后,你也會覺得,其實這確實是隱藏的那部分真實的你。
在震驚和反思之后,你會認(rèn)真的著手思考如何改進。你的上級或HR會來跟你談話,談話的焦點也會聚焦于你對自身能力不足之處的認(rèn)知,并會和你具體討論應(yīng)該如何改進和提升它。你渾身充滿斗志,覺得年輕的一生就是在不停地發(fā)現(xiàn)自己的空白領(lǐng)域,然后以超強的學(xué)習(xí)能力加上勤奮的練習(xí),一定能掌握新的領(lǐng)導(dǎo)力技能。
可是,一段時間過后,沮喪之情會開始慢慢來打擾你。
你好像很難掌握新的管理技能,你極其別扭地練習(xí)著新的管理方式,可是似乎所有人都覺得你看起來顯得笨拙無比,既無法在你期望的方向上顯示改進的跡象,更讓你在曾經(jīng)熟諳的管理方式上充滿搖擺和不自信。你不禁懷疑自己,能否在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的道路上走得更遠?
坦率講,以上的這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展邏輯深受廣為流傳的“木桶理論”的影響。木桶理論指出,一只木桶盛水多少取決于桶壁上最短的那塊木板,而非最高的木塊。根據(jù)這一理論,一個人領(lǐng)導(dǎo)力的高低,也取決于他能力最短的那一部分,而非他最強的部分。也基于此,大量的組織和大量的管理者們都在遵循這一原理指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
可按此行事的人們似乎忽略了一個重要的事實。如果我們縱觀幾乎所有能夠觀察到的公眾視野中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人物,他們之所以能夠做出突出成就,有多少是因為他們能夠認(rèn)識到自己的不足之處而完成領(lǐng)導(dǎo)力修煉之路上的大逆轉(zhuǎn)?事實可能恰恰相反,這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之所以取得了不起的成績,正是因為跟他們固有特質(zhì)相匹配的那部分強大的能力。比如公認(rèn)的杰出政治領(lǐng)袖溫斯頓丘吉爾,他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是鋼鐵般堅強的意志、強大和無與倫比的公眾影響力。但丘吉爾實際的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是一個十分復(fù)雜的混合體,傲慢、自大、缺少智慧的判斷力、與普通民眾距離遙遠等,這些也是真實的丘吉爾。事實上,在丘吉爾身上被極大尊崇的堅強意志,有可能就是來自于貴族出身的自傲與絕不屈從而已,在戰(zhàn)爭年代,在他的身上與其獨有的個性特質(zhì)混合在一起放大,因而形成了其標(biāo)志性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如丘吉爾這樣將個人獨有的某種特質(zhì)發(fā)揮到極致,成為他戰(zhàn)無不勝的利器,更有可能是領(lǐng)導(dǎo)力的真相。
決定一個人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的,主要是其個性特質(zhì)與認(rèn)知模式,特質(zhì)是個人眾多行為中最為穩(wěn)定的部分。個性特質(zhì)是個體在長期與環(huán)境互動過程中形成的一種持久的、一致而穩(wěn)定的思想、行為和認(rèn)知模式。它往往適用于多種不同環(huán)境,歷經(jīng)一生而難以改變。
你最擅長使用的那部分優(yōu)勢能力,會是你最愿意經(jīng)常使用的部分,你運用它就如同呼吸一般自然,在這個地方,你的個性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)往往很難區(qū)分開來。比如你嚴(yán)謹(jǐn)、自律、思維縝密、考慮周詳、做事情追求完美,這是你多年來形成的行為特質(zhì)。轉(zhuǎn)化到領(lǐng)導(dǎo)力上,你會變成一個對人對己要求嚴(yán)格、高目標(biāo)導(dǎo)向、具備優(yōu)秀的規(guī)劃與執(zhí)行能力的管理者。這是一個會順理成章地發(fā)生的事情。
而對于你不太擅長使用的能力部分,它是你在成長的過程中天然回避的部分。在慢慢形成成熟的思維和認(rèn)知模式后,你的認(rèn)知捷徑會偏好使用你更擅長的部分,如同你已是一名優(yōu)秀的右手擊球的選手,就完全犯不上去把你的左手訓(xùn)練得和右手一樣出色,畢竟你只需要用一只手去完成比賽。
如果把太多的精力花在改善和提升你的能力短板上,通常也是事倍功半的。如果有目的的去練習(xí)你不習(xí)慣的左手,從結(jié)果上來看既不可能達到和你的優(yōu)勢右手一樣的水平,也很難對你贏得比賽起到什么實質(zhì)性幫助。
02
強的,應(yīng)使你更強
你的能力最大值,更多地取決于你的最長板的高度,而非你的最短板,也非你各塊木板長度的平均值。在我們能做出分配的有限資源下,首先應(yīng)竭盡全力讓長板更長!
一個管理者如何能夠做到脫穎而出?首先是展示你比別人更加優(yōu)秀的地方是什么。
不過,一個可能會困惑大多數(shù)人的迷思是:那些看起來過于突出的某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì),是否過分強了?一個管理者堅毅果敢,這肯定是一件好事??墒侨绻^于果敢,恐怕就要擔(dān)心別人評價他自大與目空一切了。
超級暢銷書《原則》為我們提供了一個很好的了解橋水基金創(chuàng)始人達里奧的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的機會。達里奧的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是極其理性、注重數(shù)據(jù)、邏輯和規(guī)則,他將管理看成是一套可以不斷進化的算法和不斷追求最優(yōu)解,認(rèn)為組織和人在某種意義上都應(yīng)是算法的一部分。從某種角度來講這無疑是非常“不人性化”的一種管理理念,這種特質(zhì)讓達里奧在處理很多與人相關(guān)的管理場景時顯得過于“武斷”、甚至是“粗暴”與欠缺同情心。但事實上,達里奧并非是出于對人性的漠視,更多是出于他對“原則”的堅持和對“算法”的信心。
《原則》一書,從某種意義上,它提供了一個非常好的視角,達里奧是如何將他極致化的個性特質(zhì)轉(zhuǎn)化成一套極為行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力之道,以至于他成功打造了一家世界級基金,并讓他獨特的理念傳遍全世界。在普通人身上可能都會是很糟糕的地方,但是達里奧卻把他自己的個性最強大之處打造成了一套嚴(yán)密且自洽的管理方法論,并讓此成為他自己的獨特標(biāo)簽。
一些通常意義上具有積極意義的領(lǐng)導(dǎo)力要素,比如說“堅毅”、“勇敢”、“睿智”、“同理心”,遠超乎常人的表現(xiàn)當(dāng)然沒有問題,我們都只怕在這些方面不能表現(xiàn)得更好!真正讓人們擔(dān)心或者說困惑的地方,是那些相對中性的要素,比如我們會討論“是否過于強勢?”,“是否過于注重他人感受?”,“是否過于靈活而顯得不夠尊重規(guī)則?”等等。
需要記住一點,各領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)之間是沒有好壞優(yōu)劣之分的,幾乎每一種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)發(fā)展到一定高度,都可以成為你優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。對于普通人來講,與其擔(dān)心自己在某個特質(zhì)方面是否會過于突出而帶來某些負(fù)面影響,不如說更需要擔(dān)心自己看起來似乎過于平庸,沒能夠在任何方面表現(xiàn)出異于常人的地方。
03
強的兩面性,以及強弱之間的轉(zhuǎn)換
在某種程度上,我們可能給予了領(lǐng)導(dǎo)力過度風(fēng)險過高的關(guān)注,才會導(dǎo)致管理者們過于憂心忡忡的思考諸如“我是否過于強勢?”,或者如“我是否過于自信”這樣的問題。
為了更好地理解這個問題,我們先來看一個比喻。在高鐵技術(shù)成熟之前,火車的時速達到200公里就算是一個非常危險的速度,最大的威脅來自于鐵軌、控制牽引及信號控制等配套技術(shù)。如果鐵軌及控制牽引等技術(shù)不成熟,單純提高火車速度,那么高速行駛的火車將會失去控制從而導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。在這里,你可以看到高鐵技術(shù)的發(fā)展在本質(zhì)上需要獲得一個“牽引”和“控制”這兩端技術(shù)的平衡。對于能夠獲得長足發(fā)展的牽引端能力而言,只要能獲取與之匹配的強大控制能力,那么速度再高的高鐵也不會失控。
對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展而言,同樣如此。就某一領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)而言,從來不會簡單的存在“過于強勢”或者“過于自信”這樣的問題,正確的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是把它放入你自身具備的“控制系統(tǒng)”當(dāng)中來看。比如,高度強勢的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格,能夠得到哪些其他特質(zhì)的有力支撐?事實上在那些取得矚目成就的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者中,以強勢風(fēng)格著稱的領(lǐng)導(dǎo)人比比皆是。在你展示強勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時,如果你能同時具備高超的專業(yè)知識與技能、對復(fù)雜問題一針見血的判斷、對未來大勢極其敏銳的嗅覺、極具魅力的人際溝通技巧與說服能力、也具備一往無前的勇氣和百折不撓的決心,那么就請你放心大膽的強勢好了。在這種情況下,你的強勢風(fēng)格反而會成為你強大的領(lǐng)導(dǎo)力利器,幫助你掃清橫亙在諸如業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)或組織變革面前的巨大挑戰(zhàn)。
我們需要記住,并不存在所謂的過度使用的領(lǐng)導(dǎo)力,而只存在因缺乏足夠支撐而失控的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)你的優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)力獲得的支撐不足時,它才會轉(zhuǎn)變成為你的弱勢。強弱轉(zhuǎn)換之間,并不在于該項能力自身,更多在于它能得到多少支持。
04
弱的?你可能需要幾種不同的對策
對于弱項,并非是我們毫不關(guān)注,只不過應(yīng)當(dāng)處理得更加聰明。這里有一些策略可供討論。
短板替換: 領(lǐng)導(dǎo)力組合與木桶理論中的每一塊木板最大的區(qū)別在于,領(lǐng)導(dǎo)力組合可以是動態(tài)的。著名的Lominger勝任力模型共有67項能力要素,勵衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的四葉草領(lǐng)導(dǎo)力模型共有36項能力要素,不可能有人在所有的數(shù)十項能力項目上都表現(xiàn)得極其優(yōu)秀。真實的情況是,一名優(yōu)秀的管理者通常會在不超過7-8項左右(或者更少)的能力項上表現(xiàn)出色,然后同樣會有部分項目表現(xiàn)不佳,數(shù)量也不會很多。因為個性化差異,這種領(lǐng)導(dǎo)力組合是千變?nèi)f化的。
當(dāng)管理者清晰地認(rèn)識到自己的能力短板時,他完全有可能從他不那么弱的其他候選項中抽取過來一塊,替換掉原來的那塊短板。用更為擅長的其他能力項,替換掉原先困擾他的短板,取得同樣好的效果。
管理情境:任何管理都是處在一個個特定的情境之中。對于一個組織的CEO而言,他所在的組織就是一個大的管理情境。對于一個銷售主管而言,每周一早上需要例行召開的周會,或者處理一個重大的客戶投訴,就是一個小的管理情境。基本上,很難有管理者能夠勝任所有的管理情境,都會有自己更擅長處理的,以及可能不那么擅長處理的。對于那些不那么擅長處理的情境,我們完全可以換一種思路解決問題,主動更換或者管理你的管理情境。
能夠高效主持一個周例會似乎是一個管理者的必備項,可是你就是對這項工作沒什么感覺。既然如此,何不安排你的團隊成員主動站出來輪流主持?或者,干脆把嚴(yán)肅的周例會變成每周一次的大事(或趣事)分享!
優(yōu)勢彌補:如果你能在某一方面展現(xiàn)出來明顯的能力優(yōu)勢,那么就請充分的利用它。在很大程度上,你的優(yōu)勢所帶來的光環(huán)效應(yīng)會很好的應(yīng)對弱項給你帶來的苦惱。當(dāng)然,前提是你必須能夠利用優(yōu)勢取得足夠令人矚目的成就。
當(dāng)你能夠因為某項突出能力而取得成效時,人們往往會能夠更容易接受你的缺點。如果你也很樂意向他人展示你的弱項時,他人可能反而會覺得你更加真實。大量的心理學(xué)研究都表明,適當(dāng)展示領(lǐng)導(dǎo)者的弱項,能夠顯著提高他的受擁戴程度。結(jié)合到每個人都會有弱項這一事實,那么接受它也就不那么困難了。
靈活地運用這一策略,努力發(fā)揮并盡力放大你的優(yōu)勢,你會發(fā)現(xiàn)原先弱勢項所面臨的困難和挑戰(zhàn)的難度降低了。有時候,我們發(fā)現(xiàn)一些組織中的成功者無所不能,他們看起來似乎能夠解決所有問題,究其根源,部分原因也在于此。
嫁接資源:在傳統(tǒng)觀念及傳統(tǒng)的管理場景中,管理者通常只能依靠自己的力量,帶領(lǐng)著自己的團隊去解決問題。不過,當(dāng)組織越來越多的變?yōu)槿嵝越M織和無邊界組織時,領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也可以作為一種資源以共享的方式流動起來。
在未來的管理場景中,變化可能會隨時發(fā)生:首先,沒有什么問題是必須要你親自去解決的。讓最合適的人去解決合適的問題才是組織的最優(yōu)解。其次,當(dāng)你所管理的團隊也變?yōu)槿嵝詧F隊時,就意味著你可以根據(jù)管理情境的變化實時調(diào)整你的團隊組合,以使你的團隊能力最大化。第三,建立好不同領(lǐng)導(dǎo)力組合的預(yù)存儲模式,尤其是那些在不同情境下可以和你良好互補的領(lǐng)導(dǎo)力資源,一旦碰到觸發(fā)情境即可以迅速調(diào)用。這樣一來,很可能整個組織在各領(lǐng)域最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力資源都能很好的被你利用,而你則不必再致力于把自己打造成一個能解決所有問題的完美領(lǐng)導(dǎo)。最后一點,可能也是最重要的一點,那就是你必須要及時展現(xiàn)出自己獨特的優(yōu)勝之處,換言之,對上述機制而言,你的價值的高低取決于你的優(yōu)勢的大小。你的優(yōu)勢越突出,你就越可能吸引資源配置系統(tǒng)的注意力,優(yōu)質(zhì)的資源也會被你吸引,向你傾斜,從而讓你有可能取得更大的成就。從這個意義上講,你應(yīng)更關(guān)注于自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢,讓強的更強。至于弱項,我們也許應(yīng)調(diào)整一下傳統(tǒng)觀點,采用更靈活和聰明的方式來應(yīng)對。